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第 五 章 商务市场及其采购者行为 （产业市场、组织市场、集团市场） 1 5.1 商务市场及其特征 商务市场是由一切购买商品和服 务，将它们用于生产其他商品或服务 ，以及销售、出租或供应给他人的组 织所组成。 2 商务市场的顾客 再销售商（批发商、经销商、代理商、零售商 ） 工矿企业（制造商） 机构（学校、医院、疗养院、监狱、幼儿园） 政府 服务业（法律、市场研究、管理咨询、金融、 广告、保险、交通运输、房地产） 国际公司和国际配销商（国际公司的地区总部 、进出口中间商） 3 商务市场的特征 市场结构和需求 v 购买者比较少，但购买量大 v 购买者在地理区域上集中 v 派生需求 v 需求缺乏弹性 v 需求波动大 决策类型和决策过程 v 专业采购 v 影响购买的人多 v 供需双方关系密切 其他特征 v 直接采购、互购、租赁、商务市场营 销对象 远离家用消费者，缺乏媒体聚焦 4 5.2 商务采购者行为模式及其影响因素 外环境 营销刺激其他刺激 产品 价格 地点 促销 经济 技术 政治 文化 竞争态势 购买决策 过程 人际关系和 个人影响 购买中心 购买组织 组织影响 购买者反应 产品或服务的选择 供应者选择 订单数量 交货条件和时间 服务条款 付款方式 商务采购者行为模式 5 商务采购的主要类型： 直接重购 采购部门按以往惯例再行采购商品。 修正重购 采购部门就产品规格、价格、发货条件、供应商及 其他方面加以调整，通常需要更多的人参与决策。 新任务 采购者首次购买某种产品或服务，将经历知晓、兴 趣、评价、试用和采用等过程。 系统购买和销售 购买者希望通过一次性整体解决其问题的方法，而非对 涉及的各类问题分别作出个别的决策。 6 影响商务采购决策的要素： 环境因素 组织因素 人际因素 个人因素 7 环境因素 需求水平 经济前景 利率 技术变化率 政治与规章 制度的发展 竞争发展 社会责任的关注 组织因素 目标 政策 程序 组织结构 制度 人际因素 利益 职权 地位 情绪 说服力 个人因素 年龄 收入 教育 工作职位 个性 风险态度 文化 商务 采购者 影响商务采购决策的主要因素 8 5.3 商务采购的决策过程 商务采购决策的参与者： 购买中心： 采购组织的决策单位，是参加购买决策的个人与集体。 发起者：提出和要求购买的人。 使用者：组织中将使用产品或服务的成员。 影响者：指影响购买决策的人。 购买者：指有权选择供应商并安排购买条件的人。 决定者：指有权决定产品要求或供应商的人。 批准者：指有权批准决定者或购买者所提方案行动的人。 控制者：指有权阻止销售员或信息与采购中心成员接触的人。 9 商务采购过程的阶段： 提出需要 确定总体需要 详述产品规格 寻找供应商 征求供应建议书 选择供应商（质量、交货期、价格） 发出正式订单 评价采购业绩 10 5.4 机构市场和政府市场 机构市场 政府市场 11 机 构 市 场 由学校、医院、疗养院、监狱和其 他机构组成，它们向它们所关注的人 提供商品和服务。 它们一般是以低预算和要受到一定 控制为特征。 12 政 府 市 场 政府是商品和服务的组织购买者。 政府购买的特点： 政府采购要求供应商提供大量的书面材料； 政府采购要求供应商竞价投标，并多选择索 价最低者； 倾向于照顾本国公司。 13 案例1 杜邦莱卡Lycra 的精彩 14 一、案例简介 “20世纪影响人类生活的十大服装品牌” 、 “世界纺织业八大品牌”之誉的东西。 既不是成衣品牌，也不是布料和制衣原料 ，它是一个中间辅料型产品杜邦独创 的“人造弹性纤维”。 莱卡Lycra可以自由伸展4-7倍的人造弹 性纤维 15 它不可单独制纱，只是作为面料的一种添加 物。通过与其它纤维的交织混纺，用其独特 的延伸性与回复性，来改善衣物的外观和手 感。 莱卡，作为一个直接客户只会是布料、服装 厂家的中间品，它跨越下游成品厂，直面消 费者，做自己“感性推广”。 16 镶嵌在各类成衣上的莱卡波浪三角形标 志，已经成为很多人识别优质服装的标 志。 它彩色蝴蝶的宣传图案，所传递出的就 是舒适、活力和时尚的品牌象征。 一种看不见的纺织辅料，竟然成为指引 终端消费的标识，成为高品质生活的代 言。 17 理念一：用“看得见的”传递“看不见的” 措施：跨越下游成品厂，直面消费者，对产品作 “感性推广” 1、通过推广莱卡品牌，将杜邦优秀的技术与产品 形象为更多的人熟悉，包括合作客户和消费者。 2、通过与消费者的近距离沟通，传达一种可以体 验得到感觉，即：卖的不是氨纶，是舒适与活力 。 二、案例分析 18 3、通过与服装品牌厂的供应关系，授权在其成 衣 产品上悬挂莱卡吊牌等方式，增加对市场的 拉 力，把两个品牌都带到一个新高度。 4、通过不断的软硬广告活动的推广，聚焦“莱 卡” 形象，突出其在产业中的核心价值，加强自 己 供应商地位。 19 结果：“莱卡”与其应用厂家之间，已经超 越 了简单的上下游买卖关系。对于消费 者，能增强其购买信心。 1、“莱卡” 要传递给下游厂的：希望围绕“莱 卡” 的技术核心，用品牌联合的方式来提升双方 的价值。 2、“莱卡”要告诉消费者的：我不仅是一种看 不 见的辅料，更是一种会让你看得见，想得到 的“感觉”与“品质”。 20 意义： “莱卡”的推广，就充分体现了工业 品 品牌“价值传递”的意义。 1、“莱卡”是中间工业品，离消费者有着相当的 距离，价值最终要通过成品企业体现出来。 2、“莱卡” 推广策略和杜邦全球战略是一脉相承 ： 提供高附加值的产品； 带动下游、引发上游，同时培育终端消费市 场； 在共同成长中，扩大自己的产品销售，创造 多赢。 21 理念二：用“一根纤维”带动“一个产业 ” 措施：“莱卡最佳伙伴计划”的推广，就是 杜 邦整合产业资源的一种有效手段。 1、它是以“莱卡”为中心的一个新颖的行业供 应 链管理计划。 把使用莱卡弹性纤维的纺织企业联结在一 起(包括纺织原料厂、包纱厂、织布厂、制 衣厂等等)。 22 2、他们可以在产品创新、品牌、技术、以及全 球采购四个方面与莱卡进行深入合作。 3、贯彻统一的产品管理和技术监督措施，确保 在严格的标准下生产含有莱卡的纺织品，共 享莱卡的全球资源和品牌优势。 4、达到共同规范面料市场、确立合格纺织品的 检验标准、缩短采购流程、增强市场反应速 度、提升行业整体运作水平的目的。 23 结果：莱卡一种细小的纤维将起舞一条 庞大的纺织产业链 1、申请加入这一计划，并通过杜邦认证的企业， 无疑能分享到“莱卡”的技术与品牌，以及供 应链中其他的连带生意机会。 2、最大的赢家，还是“莱卡”自己。 3、“最佳伙伴计划”，是纺织界首次尝试的最具 雄心的产业结盟计划。 24 意义：无论你是原料商还是成品商，谁具有 好的产业资源整合能力谁就拥有无可 争辩的竞争力。 1、一般的工业品供应商的形象 远离终端 埋头研发 被动配送 无休止的价格谈判 一个永远的配角 2、产业调整和技术革新的今天，随着市场竞争 和消费者不断提升的要求，使得业内合作更 加重要。 25 三、总结 我们研究工业品品牌推广时，最需要借鉴的 ： 莱卡所赋予服装品牌的附加值，其实已经远 远大于它给服装带来的功能性提高。 通过“莱卡”，相信你会和我一样感慨：工业 品营销，同样精彩，同样值得用心去做！ 26 案例2 董明珠与格力电器 27 一、案例简介 1991年，董明珠从淮南找到突破口进入 了安徽市场,一路打到芜湖、铜陵。 1992年，格力在安徽一年销售额达1600 万；但在江苏仅完成300多万。 1992年底，格力初涉南京市场。 28 1993年，在“空调广告大战”中，格力 静观其变，等待时机，终将江苏被动局 面打开。 1994年，在“空调价格大战”中，格力 坚持不降价，从而将江苏市场全面打开 ，成为空调界“三足鼎立”中的一足。 1994年底，格力某领导人员与部分骨干 业务员“集体辞职”，格力营销出现危 机。 29 董明珠接任经营部，整顿经营纪律，使 格力重塑自身形象，度过难关。 1997年，一种既有别于国际代理制又符 合中国国情的崭新销售模式诞生了。 格力电器从一个小小的企业发展成为家 电行业排名前几的知名企业 30 二、案例分析 （一）、格力业务市场的特点 空调企业的销售离不开专业经 销 （1）空调产品本身销售季节性很强，靠天 吃饭 v厂家没有那么大的库存地方。 v如果没有经销商，到了秋冬季，格力就只好检 修机器。 v到了夏季，就是机器连续不停也拿不出那么多 货。 31 （2）空调属半成品，安装好才能用。安装工作十分 重要 （3）售后服务很重要 最终消费者要求买回家的空调物美 价廉，而且长期运行可靠 经销商的基本要求是有利润，不能 设想他们在无利可图时还会推销你 的产品 32 （二）、格力业务市场的特色经营方式 先付款后发货 （董明珠的追债经历使得这一条成为格力的 原则，也使格力现今无一分“应收帐款”） 先发货会给心术不正的投机者提供“发财”机 会 经销商通过卡、压、骗伤害供货商的利益 带来数不清的“三角债”和无头官司 33 对经销商负责到底，不能让其吃亏 （与经销商一道分析市场和推销；他们和我 们一样为格力承受巨大压力） 和经销商一起分析消费者市场 天公不作美时，经销商为争取多销产品，将 利润减少到最低限度批给二级经销商 在96年降价大战中，和格力一起顶住压力， 不降价。到年度结算时，格力拿出1亿利润， 一次性给经销商做补偿。 34 提高经销商的销售水平，售后服务紧跟 其上（董明珠认为业务员很重要的一项 工作就是帮助经销商销售出产品） 空调属半成品，安装好才能用。安装工 作十分重要 培养经销商自己的安装维修队 培训商场员工推销水平 35 内部管理严格，一定要跟上前沿营销 （业务员与自己人抢市场造成货缺， 引起经销商不满） 如果内部管理与营销脱节，将影响整个 市场运作 会影响公司信誉，对经销商影响不好 会造成效率低下 36 选取供电局和控办经销空调产 品（客户用电要交增容费，要控办 审批） 当时国家机关和特殊部门都大办“实体” 交增容费方便 控办申请手续简便 37 从长远考虑，格力决不跟风降价 （在94年和96年两年价格大战中 ，格力都顶住压力没有降价。天气 变热，大获全胜） 空调厂家降价销售，步入恶性竞争 对用户来说，并不是价格越低越会去买 轻易降价，用户可能会担心产品质量，影响 产品品牌形象 38 （三）、格力的新型营销模式 期待“正和博弈”不是你吃掉我，也 不是我吃掉你；是努力通过相互合作而取 得共同利益的增长。营销模式是把商家当 作厂家的延伸，达成利益联盟。 商家经销厂家的产品，通常不受约束（可代销 几个品牌），可能提出一些苛刻条件。 39 货拿到手，如是紧俏货，商家又可利用手中产 品卖高价，从而影响厂家品牌形象 厂、商内在矛盾焦点在利益的再分配 厂、商合作要有一个平等地位，目标一致，都 是靠市场创造利益 格力始终把控制价格当作是营销的一个重要环 节。 v价格控制不住，最直接受冲击的是经销商， 利益受损。 40 v保障经销商有一个合理的利润空间 v若格力某种空调每台出厂1万元，格力给经销 商每台6500元，让利35%，也就是“35扣” 格力的“20世纪全新营销模式”以资产为纽 带、以品牌为旗帜的区域性销售公司第一家 ：“湖北格力销售公司”。 v武汉有“航天”、“中南航运”、“国防科 工委”和“省五金”四大家族，国有企业， 均为格力的经销商（他们同时经销其他品牌 空调），每家的格力销售额都超过1亿。 41 v1996年，凉夏加上低价倾销，四家都没赚钱 。 v1997年，内部斗争令“航天”濒临倒闭；“ 国防”也面临危机。这两家企业管理不善， 已无法运作。 v董明珠将四家经销商捆在一起，由格力控股 ，各商家联合共组销售公司，各自的利益变 成大家共有的利益，可实现价格自律、服务 自律。 42 v1998年，湖北格力销售公司的格力空调全部销 在湖北，没有一台外流，销售额达5.1亿，各家 分红都超过本钱。 2. 不用人海战术，用策略占领市场 格力只有23