全面质量管理培训课件.ppt

2019/2/6,全面质量管理,1,全面质量管理 total quality management,2019/2/6,全面质量管理,2,质量管理发展过程,操作者,工长,检验员,统计,全面质量管理,全面质量控制组织和全面质量管理,1900,1918,1937,1960,1980,2019/2/6,全面质量管理,3,20世纪50年代后，市场行情发生了重大变化，从卖方市场逐步转向买方市场 ，用户对产品质量的要求已从注重一般产品性能发展到讲究产品的耐用性、可靠性、安全性和经济性。为了满足用户对产品质量的高标准和高要求，仅仅依靠传统的对局部生产过程进行把关式的质量管理方式已不适应。,全面质量管理产生的背景,2019/2/6,全面质量管理,4,什么是tqm,国际标准化组织对全面质量管理（tqm）的定义是：以质量为中心，以全员参加为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织的所有成员及社会受益而达到长期成功的一种管理途径.,2019/2/6,全面质量管理,5,全面质量管理的代表人物,戴明（wedwardsdeming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球 . 阿曼德费根堡姆（armand vallin feigenbaum） 全面质量控制之父、质量大师、全面质量控制的作者 . 朱兰(joseph h.juran) 博士是世界著名的质量管理专家，生于1904年，他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。,2019/2/6,全面质量管理,6,全面质量管理在国外的发展情况,60年代以来，菲根堡姆的全面质量管理概念逐步被世界各国所接受，但是由于国情不同，各国企业在运用时又加进了一些自己的实践成果，各有所长。目前，全面质量管理已经获得了丰硕的成果。在二次世界大战以后，整个世界的工业需要恢复。全面质量管理在发展过程中，逐渐形成了以美国为代表的“美国系统”、以日本为代表的“日本系统”，以及以前苏联和东欧国家为代表的“前苏联系统”，这三种全面质量管理系统各有自己的特点。,2019/2/6,全面质量管理,7,以美国为代表的美国系统 在全面质量管理的发展过程中，我们不得不提到无缺陷运动。这项活动来源于二次世界大战期间，当时为了能够确保军品的生产质量，各个工厂成立了一些最新的质量管理组织机构。特别是以美国为代表的美国系统，在质量管理过程中第一次展开了质量成本或质量费用的研究，即认为质量管理是需要付出成本的，具体研究内容包括故障费用、评价鉴定费用和预防费用等 。,2019/2/6,全面质量管理,8,以前苏联和东欧国家为代表的“前苏联系统” 为了尽快恢复正常的工业生产，二战结束后前苏联和东欧开始了质量管理方面的研究，代表人物主要有布拉钦斯基和杜布维可夫，他们在前苏联从军品向民品的转换生产过程中提出了全面质量管理的思路和模式。前苏联国家为了鼓励质量改进，将杜布维可夫所创造出来的系列方法称为“萨莱托夫制度”。,2019/2/6,全面质量管理,9,在“萨莱托夫制度”中，对产品或零件制定了明确的规格和标准，这样就使得零件的使用相当便捷，而且能大幅度降低生产的成本。提出生产合乎标准的产品的概念，是质量管理思想上的一个飞跃。此外，“萨莱托夫制度”还提供适当的信息、测定仪器、操作方法来生产并进行充分的培训。 “萨莱托夫制度”的四个核心: a)对产品制定明确的规格和标准 b)用合适的机器，生产合乎规格要求的产品 c)提供适当信息、测定仪器、操作方法进行生产 d)充分进行培训,2019/2/6,全面质量管理,10,以日本为代表的“日本系统” 70年代开始，日本已经在全国范围内开始推广全面质量管理，它是在美国经验的基础上发展出了qc小组这种全民性的质量管理活动形式，qc小组成为全面质量管理活动的核心要素之一，菲根堡姆等质量大师都曾到日本激励推动qc小组的活动。到70年代末期，日本国内已经发展出了70万个小组，共有500多万成员参与了小组活动，这样就形成了具有日本特色的“日本系统”。,2019/2/6,全面质量管理,11,全面质量管理在国内的发展情况,粉碎“四人帮”以后，整个国民经济急需启动和发展，质量问题对整个国民经济发展的重要性越来越突出，在全国范围内推行全面质量管理方法成为经济发展的必然要求。我国的全面质量管理从最初的“质量月”活动开始，逐步发展为声势浩大的qc质量小组活动。,2019/2/6,全面质量管理,12,1978年9月机械部在全国范围内开始了第一个“质量月”活动 1979年质量管理协会成立 1980年工业企业全面质量管理暂行办法制订 1990年以后开始贯彻执行iso 9000质量标准和质量体系认证 最近20年来qc小组注册数量达到1554万个,2019/2/6,全面质量管理,13,tqm的四个发展阶段,日本从美国引入质量管理 质量管理中广泛采用统计技术和计算机技术 全面质量管理的内容和要求得到标准化 质量管理上升到经营管理层面,2019/2/6,全面质量管理,14,全面质量管理的八大原则,以顾客为中心 领导作用 全员参与 过程方法 系统管理 持续改进 基于事实的决策方法 互利的供方关系 （总的含义是，质量管理是一个企业或组织的管 理内容之一，也是管理的基础工作，要成功的领导和运作，企业或组织必须从以上八个方面进行努力。）,2019/2/6,全面质量管理,15,tqm的过程和内容,全面质量管理是一种系统化、综合化的管理方式。企业要实施全面质量管理，除了要注意满足“三全”的要求外，还应该落实好全面质量管理的各项具体内容。通常情况下，全面质量管理的内容必须涉及两个方面的含义：一般性的内容和一般性的方法。,2019/2/6,全面质量管理,16,一般性的内容 全面质量管理的一般性内容必须是可以计量的，同时又具有技术含量。此外，质量特征发生变化是有原因的。全面质量管理的一般性内容主要包括以下两个方面： 质量的计量特征和技术特征 质量特征变化的原因,2019/2/6,全面质量管理,17,一般性的方法 全面质量管理中的一般性的方法主要包括：质量控制界限的判别、质量的抽样检查、预防性质量管理和成品质量检验。通过这些方法的运用，企业就能够保证和提高产品的质量，从而有可能更好地去满足顾客的需求： 质量控制界限的判别 质量的抽样检查 预防性质量管理和成品质量检验,2019/2/6,全面质量管理,18,tqm的主要内容,生产出适合顾客所需质量的产品 以用户认为合理的价格销售产品并获取必要的利润 保证必要的生产数量 在用户需要时，及时提供必要的服务,2019/2/6,全面质量管理,19,全面质量管理的特点,全面质量管理从过去的就事论事、分散管理，转变为以系统观念为指导的全面的综合治理，它不仅仅强调各方面工作各自的重要性，而且更加强调各方面工作共同发挥作用时的协同作用。概括地讲，全面质量管理具有以下几个方面的特点： 以适用性为标准 以人为本 突出改进的动态性 综合性,2019/2/6,全面质量管理,20,全面质量的关键点,质量第一 为顾客服务 质量形成于全过程 质量具有波动的规律 质量控制要以自检为主 质量好坏要凭数据 预防为主 科学技术、经营管理和统计方法相结合,2019/2/6,全面质量管理,21,全面质量管理的好处,缩短总运转周期 降低所需成本 缩短库存周转时间 提高生产率 追求企业利益和成功 使顾客完全满意 最大限度获取利润,2019/2/6,全面质量管理,22,第一部分 什么是顾客完全满意？,超越顾客的期望,2019/2/6,全面质量管理,23,割草的故事,一位替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？” 陈太太回答说：“不需要了，我已经有了割草工。” 男孩又说：“我会帮你拔掉花丛中的杂草。” 陈太太回答：“我的割草工也做了。” 男孩又说：“我会帮你把草与走道的四周割齐。” 陈太太说：“我请的那人也已经做了，谢谢你，我不需要新的割草工人了。” 男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？” 男孩说：“我只是想知道我做的有多好！”,2019/2/6,全面质量管理,24,谁是顾客？,现有顾客 潜在顾客 显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入 隐蔽型：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。,2019/2/6,全面质量管理,25,顾客完全满意要点,1. 从顾客角度而言，经营企业的唯一目的是满足顾客的需要并使顾客完全满意。 2. 企业销售的不是产品、服务，而是效用与价值。 3. 顾客是以自己的标准来衡量事物的价值的，要想令顾客满意，就必须以顾客的眼光来看待企业提供的商品、服务，乃至整个世界。 4. 若存在影响顾客获得所期望的价值因素，顾客就会觉得没得到与所付出相当的回报，企业就有一个不满顾客。,2019/2/6,全面质量管理,26,顾客完全满意要点（续1）,5. 不满意的顾客不是要解决的麻烦，而是争取事业成功的机会。 6. 有所要求的顾客才是企业尽力争取的对象。若总能取得苛刻挑剔的顾客的满意和信任，你的事业必能得到发展并长久立于不败之地。 7. 若决心致力于成功处理与不满的顾客间的关系，工作重心应在顾客身上，而不是销售上。,2019/2/6,全面质量管理,27,顾客完全满意要点（续2）,8 .为不满意的顾客提供一个下次再来的理由。 9. 每个组织都有自己的顾客群，只有那些能持久地给予顾客满意感的组织才能真正获得生存和发展。 10.制造、销售产品和提供服务的全过程，必须遵循提高顾客满意度与忠诚度的原则。,2019/2/6,全面质量管理,28,顾客的期望与实际感受的比较,2019/2/6,全面质量管理,29,瞬间感受,定义：顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的公司或机构发生接触时，他们根据自己受到接待时的感觉，对这家公司或机构的产品或服务做出默默评价。他们将这些评价牢记在心中的评价表中。这每一张评价表就是一个瞬间感受。,2019/2/6,全面质量管理,30,还记得我吗？,一位倒霉的顾客 将告诉你 他伤心的经历,2019/2/6,全面质量管理,31,由于顾客不满意，公司会如此迅速地失去市场占有率（续前页）,解决我的问题 我可能会再光顾,别妄想 我们不会再来！,快点解决我的问题 我很可能会再光顾,解决我的问题 我会告诉5人， 你还不错,2019/2/6,全面质量管理,32,第二部分： 六西格玛,明确质量的定义 掌握用dpu和dpmo值来确定工作质量的方法 熟悉西格玛值的计算过程 描述达到六西格玛质量的六个步骤,2019/2/6,全面质量管理,33,什么是质量？,质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和 内部质量符合技术指标、规格 外部质量顾客满意程度 任何人在本公司的工作保障都来源于质量，生产率和满意的顾客。,2019/2/6,全面质量管理,34,单位缺陷数,单位缺陷数，又称dpu（defect per unit）或d/u，是对质量的通用度量。其公式为： 在任何检查点发现的缺陷数 dpu= 通过该检查点的单位数 对任何一个检查点都可计算其dpu 可对全过程做dpu的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或tdu,2019/2/6,全面质量管理,35,单位缺陷数的计算,例1 职能：财务 产品： 财务报表 缺陷： 记录不准确 缺陷数：56个 单位： 每个条目 单位数：50,000 dpu=56/50,000或0.001,2019/2/6,全面质量管理,36,单位缺陷数的举例,2019/2/6,全面质量管理,37,测量dpu的好处,a. 分析目前的表现 b. 预测产品和或服务的质量 c. 对产品、服务、流程定出水准 d. 计划并设计出工作流程,2019/2/6,全面质量管理,38,百万机会缺陷数（dpmo）,百万机会缺陷数：dpmo defect per million opportunity 百万机会缺陷数（dpmo） 单位缺陷数（dpu）1,000,000 = 一个单位中的出错机会,2019/2/6,全面质量管理,39,百万机会缺陷数的计算,例1. 职能： 财务 产品： 财务报表 缺陷： 记录不准确 缺陷数：56个 单位： 每个条目 单位数：50,000 出错机会数：2 dpu=56/50,000 dpmo=56/500001,000,000)/2 =560,2019/2/6,全面质量管理,40,为什么要计算百万机会缺陷数（dpmo）？,因为dpmo是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。,2019/2/6,全面质量管理,41,西格玛（sigma）是什么？,西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无缺的工作的能力。 西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据术语。 换言之： 在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。,2019/2/6,全面质量管理,42,六西格玛意味着什么？,一百万个出错机会中 不多于3.4个缺陷,2019/2/6,全面质量管理,43,更好地体会差别有多么巨大,2019/2/6,全面质量管理,44,为什么99%还不够好？,2019/2/6,全面质量管理,45,通向六西格玛质量的六个步骤,第一步：明确您提供的产品或服务是什么？ 第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们所关注的事情。 第三步：明确为了提供使顾客满意的产品/服务，您的需要是什么？ 第四步：制订您的工作过程。 第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功。 第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地走向完善。,2019/2/6,全面质量管理,46,在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？,自1987年以来由于质量优良，motorola公司已达到5.6个西格玛水平（20失误/百万），其节省下来的费用已达110亿美元。,2019/2/6,全面质量管理,47,第三部分 质量管理小组,2019/2/6,全面质量管理,48,这不是一个人的游戏,2019/2/6,全面质量管理,49,1 + 1 2,团结就是力量！,2019/2/6,全面质量管理,50,什么是qc小组,qc小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,2019/2/6,全面质量管理,51,为什么组建qc小组,qc小组的作用是为了解决组织质量体系运行、生产、管理过程中存在的问题。组织应积极利用qc小组这种群众性质量管理活动形式来实施纠正与预防措施，实施质量改进，解决产品、过程、体系中存在的问题以改进、完善组织的质量体系，利用qc小组鼓舞士气、激发潜能、强化团队意识和协作精神，造成团结、活跃、积极进取的工作氛围，推动组织质量体系的有效运行和不断改进。,2019/2/6,全面质量管理,52,qc小组的特点,明显的自主性 广泛的群众性 高度的民主性 严密的科学性,2019/2/6,全面质量管理,53,qc小组长的职责,组织小组活动 协助小组从专业人士和管理层获得资源和必要的信息 鼓励小组成员的参与行为 确保小组活动的后勤安排 向管理层汇报小组的活动进度,2019/2/6,全面质量管理,54,选择小组成员的标准,专业技能而不是职位 谦虚，乐于接受意见 平等待人的能力 对本课题的专心致志并渴望将工作进行到底 为完成小组的目标愿意付出必要的时间,2019/2/6,全面质量管理,55,开展qc小组活动,qc小组组建后，首先应选定课题，制定目标，然后进行pdca循环活动，最后总结活动成果，发表交流。pdca循环活动是qc小组开展的核心程序。pdca是英文plan（计划）、do（实施）、check （检查）、action（总结）的缩写。小组分为四个阶段八个步骤： 一、p(计划）阶段 （1）分析现状，找出存在的质量问题； （2）分析产生问题的各种原因； （3）找出影响质量的主要原因； （4）针对主要原因，制定措施和计划；,2019/2/6,全面质量管理,56,开展qc小组活动（续）,二、d（实施）阶段 （5）按制定的措施计划，进行实施； 三、c（检查）阶段 （6）根据实施情况，检查效果； 四、a（总结）阶段 （7）将成功有效的经验和方法总结，予以标准化、规范化，巩固活动成果； （8）将未能解决或新的课题转入下一pdca循环。,2019/2/6,全面质量管理,57,qc小组活动会议要点,组员地位平等 民主发言 倾听每条意见、建议、观点 以解决问题为核心 切忌 对某人的观点持有偏见 讨论与主题无关的事情,2019/2/6,全面质量管理,58,参加小组你会有怎样的收获？,2019/2/6,全面质量管理,59,第四部分 标杆管理,强者坚,出刃向更强者. 弱者庸,出刃向更弱者. 古人云: “以铜为鉴,可以正衣冠; 以史为鉴,可以知兴替;以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。 它山之石，可以攻玉,2019/2/6,全面质量管理,60,标杆管理由英文benchmarking一词翻译而来，它是人类在历史质量管理当中开发出来的一系列制定、维持及改进绩效标准的方法和工具之一。自从标杆管理于1979年在施乐公司正式“诞生”以来，已为许多企业所接受，并逐渐风靡世界。据统计，世界500强企业中90%以上都已经建立了较为完善的标杆管理体系。,走进标杆来由,2019/2/6,全面质量管理,61,标杆管理的概念,对于标杆管理术语的起源有几种不同的看法。标杆管理在比喻意义上和语言学意义上根源于土地测量，标杆（benchmark）指的是在石头、墙或建筑物等上面所做的特殊标志。andersen和pettersen给出了有关这个术语诞生的三种观点：一种观点认为这个术语起源于地理测量，标杆是在一个地区地志学上的参照点，其他点的位置都参照此点确定；另一说法认为，该术语源自布匹的销售，商店在柜台上划上刻度来丈量布匹；第三种观点认为标杆一词来自钓鱼比赛，鱼的尺寸放在用刀子刻上记号的凳子上度量。,2019/2/6,全面质量管理,62,目前对标杆管理有如下几种常见的定义：（1）标杆管理是为了企业改进的目的，对产品、服务和工作流程或被认为是代表最佳实践的企业，进行持续、系统评价的过程；（2）标杆管理是追求行业最佳实践的过程；（3）标杆管理是以最强硬的竞争者或那些被认为是行业领导者的公司为参照对象，比较产品、服务和实践的持续过程。,有关标杆管理的定义,2019/2/6,全面质量管理,63,标杆管理的类型,按照比较对象可以将标杆管理划分： 战略标杆管理 绩效标杆管理 流程标杆管理 能力标杆管理,2019/2/6,全面质量管理,64,标杆管理技术,开展标杆管理的基本技术主要有四种 内部标杆管理 外部/竞争标杆管理 职能标杆管理 通用标杆管理,2019/2/6,全面质量管理,65,实施标杆管理的五阶段/十步骤,规划阶段 确定标杆管理的内容 确定标杆管理的对象 收集标杆管理的数据 分析阶段 确定目前的绩效差距 确定将来的绩效水平,2019/2/6,全面质量管理,66,五阶段/十步骤续,综合阶段 交流标杆管理的成果 确立要实现的目标 行动阶段 形成行动计划 实施和监控行动计划 从新标杆管理,2019/2/6,全面质量管理,67,五阶段/十步骤续2,见效阶段 在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本deming奖、美国 malcolm baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。,2019/2/6,全面质量管理,68,标杆管理的缺陷,标杆主体选择缺陷 标杆瞄准的缺陷 标杆瞄准执行成员选择的缺陷 过程调整的缺陷 忽视创新性的缺陷 总结：标杆管理是真正意义上的“拿来主义”，企业实施标杆管理必须抓住学习创新的关键环节，以适应企业自身特点并促进企业战略目标的实现为原则，既有组织，又有创新，才能真正发挥标杆管理的作用。片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且不能从根本上提高企业的核心竞争力。,2019/2/6,全面质量管理,69,定义：持续改进 （continualimprovement）是注重通过不断地提高企业管理的效率和有效性，实现其质量方针和目标的方法。 “不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海” 荀子劝学,第六部分 持续改进,2019/2/6,全面质量管理,70,持续改进产生的背景,为改进服务质量，不少企业全力以赴，使出了十八般武