生产与运作管理PPT教学课件-第八章 质量管理.ppt

生产与运作管理课程课件,2,生产与运作战略,2,生产与运作管理概述,设施布置,4,设施选址,项目管理,7,物料需求计划,库存控制,9,质量管理,生产计划,精益生产方式,生产与运作管理课程目录,3,本章结构,四、质量控制的统计方法,4,一、质量的含义,1,二、质量管理的发展概况,2,三、全面质量管理,3,引言：为什么我们不能对质量疯狂？,最近美国内布拉斯加州林肯大学的marc j. schniederjans等人对中国制造产品和外国制造产品进行了对比调查与分析，根据对500位美国消费者的调查数据分析，中国产品平均质量得分2.77（满分为10分），非中国产品平均质量得分7.22。 事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是技术，而是落后的质量观念。,5,一、质量的含义,质量的概念：产品、过程或服务满足规定、潜在要求（或需要）的特征和特性的总和。包括产品本身质量、工作（服务）质量及过程（工序）质量。 现代质量管理理论认为必须从用户角度对质量进行定义，因此也可以说质量就是适用性(m朱兰)。而适用性就是产品和服务满足顾客需求的程度。,6,适用性表现在以下几方面,性能:产品主要功能达到的技术水平和等级 附加功能:为顾客方便舒适增加的功能 可靠性:产品或服务完成规定功能的准确性和概率 一致性:产品或服务符合说明和服务规定的程度 耐久性:达到规定使用寿命的概率 维护性:是否易于维护和修理 美学性:外观的吸引力和艺术性 感觉性:是否使人产生美好联想 价值:最大限度满足顾客期望（david garvin） 响应速度：对顾客要求的及时反应 人性：对顾客的尊重、理解体谅及有效沟通 资格：具有必备的能力和知识提供要求的服务 安全性:无任何风险、危险和疑虑（j schonberger）,7,质量的决定因素,设计质量 设计阶段时达到最终质量水平的起点。 最终设计必须把顾客的要求、生产和服务的能力、安全性和可靠性、成本以及其他类似的因素考虑在内。 质量符合设计的程度 便于使用 售后服务,8,戴尔的质量设计,比ibm电脑更快的ibm相容型个人电脑 根据顾客的需求设计产品（从奥林匹克教训到相关科技） 从设计、制造到销售的整个过程都聆听顾客的意见，满足顾客所需。（销售循环） 大胆的新产品设计。（锂电电池） 以最少的零部件满足最大的市场 在线产品设计、组装、询价、订货、监控生产进度。,9,不良质量带来的后果,公司亏损 产品质量责任 生产率下降 成本 内部损失成本 外部损失成本 鉴定成本 预防成本,10,二、质量管理的发展概况,传统质量检验阶段：主要是事后的检验，被称为“操作者的质量管理”、“检验人员的质量管理” 统计质量控制阶段：主要是利用统计方法控制生产过程，被称为“统计学家的质量管理” 全面质量管理阶段：主要扩展为一系列组织管理工作和综合方法的应用，被称为“全员的质量管理”,11,质量检验阶段,工业革命之前：手工艺作坊 质量由一个人或少数几个人负责 泰勒引入产品检验的概念 雷德福（radford）发展了泰勒的观点，其贡献在于在产品设计阶段就开始考虑产品质量和把提高产品质量和生产率同降低成本结合起来。,12,统计质量控制阶段,1924年，来自美国数理统计专家休哈特（shewhart）制定了可用于监控生产的统计控制表。 1930年，道奇（dodge）和罗米格（romig）编制了抽样数表。 二次世界大战爆发，美国军方利用改进的抽样方法处理供应商的军需品运输问题。,13,全面质量管理阶段,50年代，戴明（deming）把统计质量控制方法介绍给日本制造商。 几乎同时，另一质量管理专家朱兰（juran）提出质量成本的概念。 50年代中期，费根鲍姆(feigenbaum)提出了全面质量管理理论，即将质量管理从早期集中于生产过程扩展到产品设计和原材料采购。,14,全面质量管理的延伸,60年代，零缺陷的概念得以流行，克罗斯比提出该方法侧重于提高员工的工作动机与报酬。 70年代末，哈佛大学教授加文（garvin）倡导的质量管理战略方法，将事后处理与事前预防结合起来。,15,质量管理,是确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量方针、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。 质量管理是一门学问：是发现定义质量问题，寻找原因和制定整改方案的方法论； 质量管理是一种思想：是对企业宗旨的深刻理解和认识； 质量管理是一种实践：是全员参与的永无止境的改进活动。,16,质量管理的内容,制定质量方针和目标： 质量方针是工作指南，质量目标是预期成果 建立质量体系： 是实施质量管理所需的组织、持续、过程和资源的整合 开展质量控制和质量保证活动： 质量控制是为满足质量要求所采取的作业技术和活动；质量保证是企业在质量方面为用户提供的担保。 持续的质量改进： 为提高和改善活动和过程的质量的各种活动,17,三、全面质量管理,概念： 全面质量管理是企业全体员工和各部门参与，综合运用现代科学和管理技术，控制影响质量形成的全过程，以经济的手段研制、生产和提供用户满意的产品和服务为目的的系统管理活动。,18,全面质量管理的基本思想与特点,基本思想： 为用户服务 以预防为主 用数据说话 基本特点： 一切以用户为中心 管理内容是全面的 管理范围是全面的 全员参与质量管理 全面管理与专业技术,19,全面质量管理的工作内容,1. 设计试制过程的质量管理：起点 2. 生产制造过程的质量管理：重点 3. 辅助与服务过程的质量管理：保证 4. 使用过程的质量管理：归宿点和出发点,20,全面质量管理的工作循环,pdca循环的内容：4个阶段，8个步骤 第一阶段（plan）有4个步骤： 分析现状，找出问题；找出产生问题的原因；找出主要原因，制定措施计划。 第二阶段（do）有1个步骤：执行计划 第三阶段（check）有1个步骤：检查计划执行情况。 第四阶段（action）有2个步骤：总结、制定标准，以巩固提高；找出未解决问题，转入下一循环。,22,全面质量管理的工作循环,pdca的特点： 大环套小环，互相促进 不断循环，阶梯式上升 关键在“a”阶段,p,d,c,a,p,d,c,a,23,日本质量管理的特色,1.全员管理的质量概念 2.四大支柱 pdca工作循环 标准化运动 qc小组活动 qc教育 3.重视新产品开发,西格玛水平列表,在具体推行过程中，我们可以从以下几个步骤来实施 步骤一：通过培训教育使企业员工牢固树立“质量第一”和“顾客第一”的思想，制造良好的企业文化氛围，采取切实行动，改变企业文化和管理形态讨论：何为企业文化？ 步骤二：制订企业人、事、物及环境的各种标准，这样才能在企业运作过程中衡量资源的有效性和高效性。,全面质量管理的推行步骤,步骤三：推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理。以人为本，充分调动各级人员的积极性，推动全员参与。只有全体员工的充分参与，才能使他们的才干为企业带来收益，才能够真正实现对企业全过程进行质量控制与管理。并且确保企业在推行tqm过程中，采用了系统化的方法进行管理。 步骤四：做好计量工作。计量工作包括测试、化验、分析、检测等，是保证计量的量值准确和统一，确保技术标准的贯彻执行的重要方法和手段。,步骤五：做好质量信息工作。企业根据自身的需要，应当建立相应的信息系统，并建立相应的数据库。 步骤六：建立质量责任制，设立专门质量管理机构。全面质量管理的推行要求企业员工自上而下地严格执行。从一把手开始，逐步向下实施；tqm的推行必须要获得企业一把手的支持与领导，否则难以长期推行。,质量管理核心之一：质量策划,分析现有质量机构优势、 劣势，整合公司质量资 源，形成合力，有效发 挥质量管理效能,组建品牌策划小组，考 虑从市场营销、技术、 质量等方面做品牌推进 计划,针对出口、大项目、新 产品开发项目进行预先 质量策划，确保全过程 受控和产品品质,制订质量短中期规划， 将各目标分解到相关部 门；定期分析和改进， 并完善相应的考核激励 机制,质量管理目标,设定目标就是要把问题解决到何种程度，也是为检查效果提供标准。要注意以下几个问题： 1、目标设定要与问题对应。 2、目标要非常明确，要能够量化检查。 3、目标的确定要实事求是，既具有挑战性，又要经过努力能够实现。 4、目标实现的时间要求。 smarter原则,举例, 8 年 目 标,1、一次交验合格率fpy达98%以上 2、全年工地质量反馈irr项数882项 3、故障成本占销售收入1.3 4、顾客满意度达80%以上,内部收益率（irr)定义; 内部收益率是指 在整个计算期内投资项目所发生的现金流 入量和现金流出量的现值累计数相等时的 折现率。,质量管理核心之二：质量保证,建立以三级标准为 基准线的iso9001质量 体系；并定期监督体系 运行质量,对现行的质量体系流程 和职责进行精简、优化， 以提高效率和有效性,提高基层管理人员管理 水平；技术人员的质量 知识和技能；一线工人 的岗位技能,由被动的供方进货检验 转变为主动出击，参与 供方质量改进；同时完 善现有的供方管理标准,质量管理核心之三：质量控制,提高实物检验水平，系 统性思考和预防性工作； 主动性发现问题、分析 问题、解决问题,完善现有的产品试验控 制方法；分析今后统一 建立检测中心的可行性 ，以实现资源共享,修改计量管理制度，完 善计量仪器管理方法， 提升计量等级水平,策划成立一个稽核检查 组，定期对程序文件、 规章制度、工艺等文件 的执行情况进行检查,建立有效的质量信息系 统，用科学的方法采集 、分析数据，提供精准 的决策依据,质量管理核心之四：质量改进,制订精品推进计划（在 产品设计、加工、装配 工艺、产品表面、包装、 随机文件等方面改进）,编制qc小组活动计划和 奖励措施，提高全员参 与质量改进意识和分析、 解决问题能力,明确国内外售后服务建 设规划；提高售后服务 人员解决问题能力；积 极营造服务优先的氛围， 以迅速解决顾客问题,售后 服务,质量 改进, 小组,精品 改进,质量管理部门职责,质量统计工具,老七种工具,原理：实事求是的原则，一切用事实和数据说话的原理。用来系统的收集资料、积累数据、确认事实并对数据进行整理分析。,范例1：按原因分类的不合格的调查表（表格式）,调查者： 日期： 地点： 调查方式： 总计,1、调查表法,范例2：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为409个，其中不良项目依次为：,应用步骤：,（1）明确收集资料的目的,（2）确定所需搜集的资料,（4）设计记录资料调查表的格式,（3）确定对所搜集资料的分析方法及负责人,（5）对先期收集和记录的资料进行检查,（6）必要时，对调查表格式进行评审和修改,2、缺陷位置调查表,按不合格的部位进行的调查表（图示法）,2、排列图,（1）遵循“关键的少数和次要的多数”的规律 来源于自然科学领域的统计规定,（2）排列图特点：,a、两个直角坐标,横 - 项目,纵,b、按高低顺序排列的柱形,宽度一致,依频次高低从左至右排列,“其它”频数较小的次要项目的“总合”排在最后 （一般不超过总数的10%）,“项目”是与目的相对应的同一层次的相关类别,c、累计百分比折线 邻线夹角小于180度（“其它”对应位置除外）,（3）排列图的应用 按重要性顺序显示每一项目，对总体效果的作用 排列改进的机会,程序：,明确分析的题目,收集数据（尽可能多的）,做统计表进行必要的计算,排列图、完整的标注,分析问题找出关键少数,图名,必要的标注：,总数：n,分类数据：no,坐标值、百分比、原点,绘图人,日期及收集数据的条件,（4）排列图实例:,某商场服务质量排列图,（5）排列图分析的主要作用：,2、找出关键的少数，次要的多数。,3、给目标值制定提供依据,关键的少数看三点：,(1) 看图形：关键问题比例高；,(2) 看目标值：对目标值的影响大；,(3) 看实际能解决的问题（不可抗拒因素排除）。,1、排列改进的机会,（6）排列图注意事项：,1、“项目”确定应表明“关键少数”，否则应重新排列。,2、“项目”不易太多 57项为宜。,3、取样数量不易太少，至少50个数据。,4、关键问题不死扣 80% ，一般12项为宜。,5、其它一定要放在最后 ，一般不大于10%。,6、图形规范，标注齐全。,7、累计百分比是折线，不是直线。,8、目标值高的情况不宜使用排列图。,3、分层法,（1）所谓分层就是为了分清影响质量的原因所在和明确措施方向，把性质相同的数据分到一起,以便发现产生质量问题的原因。 （2）分层原则 按时间分层 按操作者分层 按使用设备分层 按原材料分层,按操作方法分层 按测量工具分层 其他分类,4、因果分析图,绘制因果分析图最一般的方法是“大枝展开法”，这种方法是从大枝到中枝、从中枝到小枝，按此次序提出各种要因，这样往往可以将各种因素限制在预先确定的框框内，容易形成小而整齐的因果图。因果分析图的具体绘制一般按照下述步骤进行：,热处理,为什么曲轴轴颈尺寸小,硬度不一致,操作者,因果分析图举例,教育,没进行,没记住,机床,未及时修正砂轮,工艺纪律松弛,平衡块松动,震动大,控制机构的灵敏性,电器失灵,材料,材质不合规格,量具校正无标准轴,测量,方法,环境,测量器具配置,操作者未用读数量具,测头不干净,测量仪器精度,操作规格,无作业标准,加工件温度高,进给量大,有杂质,切削液,浓度低,头脑风暴法,原理：以会议形式围绕主题、广开言路、激发灵感的方法。,作用：用来识别存在的质量问题；用来寻找改进的机会,应用步骤：1、引发和产生创造思维的阶段,会议要领： a、与会者平等,倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言的发表独立见解。,b、明确会议目的,c、每人依次发表一条意见或一个观点,d、成员可互相补充组内无训令,e、现场记录,f、 会议进行到无人发言为止,g、将每个人的意见重述一遍,2、整理阶段,对每个人的观点进行确认，去掉重复、无关的观点。,5、散布图法,（1）散布图是用来分析两个非确定性变量之间相关关系的方法。 （2）散布图类型: 强正相关 弱正相关 不相关 曲线相关 弱负相关 强负相关,两个变量的六种相关类型,6、控制图,判断制造过程、数据是否正常的图。,7、 直方图（histogram）法 从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律，以便测量工序质量的好坏。,直方图基本格式,直方图法,简易图表之一,柱形图,简易图表之二,折线图：（波动图）（变化图） 用来表示质量特性数据随着时间推移而产生波动（变化）的情况,100,80,60,40,20,销售额（万元）,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 时间（月）,某厂年度销售额折线图,简易图表之三,饼分图：（圆形图） 饼分图是把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形，各扇形面积表示的百分比和是100%。,某产品质量故障原因构成饼分图,老七种工具的运用途径,统计工具使用的原则： 宁可不用，不可错用。,五点注意事项,图示六西格玛水平,事件的概论积分： 曲线下面的总面积100,均值,拐点,图示六西格玛水平, ：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；,分布曲线越窄，意味着落在usl和lsl之间越多；,1 2 3,：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；,3,4.5,6,不同西格玛水平的绩效影响,6 “管理哲学”包括：,a、最小的投入，最大的收益;,b、一次就做好;,c、蛮干不如巧干;,d、找出错误的根源，避免错误发生的可能；,e、 “和”的天才（the genius of “and”),六西格玛管理原则,注重顾客 注重流程 全员参与 预防为主 数据和客观事实依据的决定 持续和突破性改进,传统质量与6sigma 质量比较,传统质量 注重产品质量 不注重使用数据作出决定。 注重检验 使用一些工具,头痛医头 脚痛医脚,6sigma 质量,注重流程质量 结构化的改进 数据为决定的依据 结构化的闭环 一次做好的理念,解决根本原因,六西格玛管理法架构,6绩效,项目管理,营运指标管理,变革管理,流程管理,流程设计 dfss,流程改进 dmaic,外部失效 顾客抱怨 产品退回 质量保障成本 维护成本,内部失效 报废 返工 重测 失效分析 当机 产品不合格,检测成本 来料检测 产品检测 检测设备维护,预防成本 质量计划和评审 新产品评审 过程控制 培训 数据收集和分析,6能够将质量成本降低到5% 以下,六西格玛管理法与质量成本,ge公司实施六西格玛的收益,事先的投资和持续的能力带来显著的报酬 六西格玛生产率提高 顾客满意(ge被誉为全球最受尊敬的企业！） 成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）,单位；亿美元,(资料来源: ge 2000年年报）,71,四、质量控制的统计方法,（一）关于数据的一些问题 数据：是与产品或在制品的质量有关的，能够反映质量特性的数据。 1. 明确收集数据的目的 2. 区分不同类型的数据 按使用目的划分：结果系统的数据 原因系统的数据 按数据特性划分： 计量值数据带小数点的连续性数据 计数值数据非连续性，非负的整数,72,（一）关于数据的一些问题,3. 收集数据的方法： 单纯随机抽样 分层随机抽样 整群随机抽样 4. 收集的数据必须准确可靠,73,x,-,+,- 2,+2,-3,+3,68.25%,95.45%,99.73%,99.99%,-4,+4,（二）基本概念,74,加工质量波动分析,质量波动的正态分布规律特点: 1、曲线以 x为中心左右对称 2、 x出现的概率最大 3、对x的正偏差和负偏差出现的概率相等 4、小偏差出现的概率大，大偏差出现的概率小 5、曲线与横坐标围成的面积为100%，以x的垂直线为中心， 当x 1时，正态分布曲线下的面积为68.25% 当x 2时，正态分布曲线下的面积为95.45% 当x 3时，正态分布曲线下的面积为99.73% 当x 4时，正态分布曲线下的面积为99.99%,75,（三）质量控制的统计方法,76,直方图,直方图是对加工过程进行判断和预测的一种常用方法。分为： 绘图 图形分析 质量波动分析 参数计算,77,直方图的画法,例1：某厂测量钢板厚度，尺寸按标准要求为6mm，现从生产批量中抽取100个样本进行测量，测出的尺寸如下表所示，试画出直方图。,78,步 骤,收集数据 计算极差r 确定组数k与组距h 确定组的界限值 计算各组中心值，整理频数表 根据频数表画出直方图,79,80,最大值 xmax=6.45 最小值 xmin =5.56 极差 r=xmax xmin =6.45-5.56=0.89,本例中，k=10， 组距h=(r/k)=（0.89/10）=0.09 组数k的确定可根据下表选择,81,第一组的下界值为： xmin -测量单位/2 =5.56-0.01/2=5.56-0.005=5.555 第一组上界值为：5.555+0.09=5.645 第二组上界值为：5.645+0.09=5.735 ,返回,82,返 回,83,组限,tu=6.41,tl=5.60,频数,25 20 15 10 5 0,钢板厚度直方图,返回,84,例2：生产某种轴，其尺寸规格为50 最小测定单位为0.001mm。现测得数据100个，资料如下表所示：,+0.035,+0,85,86,-1.5-1.5 1.5-4.5 4.5-7.5 7.5-10.5 10.5-13.5 13.5-16.5 16.5-19.5 19.5-22.5 22.5-25.5 25.5-28.5 28.5-31.5,0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30,1 1 5 14 13 27 18 12 3 5 1 100,0 3 30 126 156 405 324 252 72 135 30 1534,0 9 36 81 144 225 324 441 576 729 900,0 9 180 1134 1872 6075 5832 5292 1728 3645 900 26667,87,根据例题数据绘制的直方图,-1.5 0 1.5 4.5 7.5 10.5 13.5 16.5 19.5 22.5 25.5 28.5 29 31.5 34.5 35 37.5,35 30 25 20 15 10 5,b : 实际尺寸分布范围 0 29,15.33,17.5,t : 公差范围 0 35,频数,0,88,直方图图形分析,t 公差 b 实际尺寸分布,t,b,t,t,b,b,t b,t b,t b,89,正常型直方图： tb,t,b,t,b,t,b,直方图图形分析,90,异常型直方图,孤岛型: 双峰型:,91,平峰型: 陡壁型:,异常型直方图,92,直方图参数计算(1),平均数(x ):决定正态分布曲线的位置,代表一般水平 幅度(r): 衡量平均数的代表程度,确定数据分布范围 r = 最大值 最小值 r越小,x 的代表性越强 r越大,x 的代表性越弱 标准偏差():衡量数据离散程度,确定正态分布曲线形状,的关系,93,工序能力分析是指判断工序产品固有差异是否落在可被接受的差异范围之内。 工序产品固有差异反映了工序的自然或固有（随机性）变化。（） 可被接受的差异是指工序产品的设计规定标准，即公差。公差是根据工程设计或用户需要确定的。,直方图参数计算(2),94,工序能力指数(cp):综合反映工序加工的质量状况,修正值:,计算公式:,判断前提 : 公差中心与实际尺寸分布中心是否重合 如: xt = x 可对cp进行 判断 如: xt = x 则需对cp进行修正后,再判断.,直方图参数计算(2),95,cp判断标准: 1.67cp1.33 充分满足质量要求,但过高会 造成精度浪费; cp=1.33 最理想状态; 1cp1.33 较理想,但接近1时要注意; cp1 存在质量问题,应采取必要 措施 。,直方图参数计算(3),96,习题,某厂有a、b两道工序生产同种零件，零件规格为503.5mm。从a、b工序分别抽取100个零件，测量得xa50mm，=0.9； xb50.6mm，=0.7。试对两道工序的工序能力进行判断比较。,97,控制图,控制图又称管理图，它是一种有控制界限的图。 用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。 控制图通常以样本平均值x为中心线，以上下取3倍的标准差（x3）为控制界，因此用这样的控制界限做出的控制图叫做3控制图，是休哈特最早提出的控制图。,98,控制图： 是直接对工序进行控制的方法,质 量 特 性 数 据,公差上限,控制上限,中心线,控制下限,公差下限,试样号（或取样时间）,控制图基本格式：,99,控制图分类,100,控制图的画法,以上例的数据说明x-r控制图的作法。 收集数据 数据分组 计算x与r 计算x与r 计算控制界限 绘制控制图,101,返回,k=20，每组容量n取4-5为宜，本例n=5,102,返回,r=xmax xmin,6.016+6.000+6.078,20,=,5.975,0.50+0.27+0.56,20,=,0.419,103,x控制图的控制界限计算公式,r控制图的控制界限计算公式,104,返回,105,lcl=5.733,ucl=6.217,cl=5.973,6.30 6.20 6.10 6.00 5.90 5.80 5.70 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2,ucl=0.886,cl=0.419,x,r,106,工序稳定状态的判断,工序是否处于稳定状态的判断条件有： 数据点必须在控制界限之内； 在控制界限内的数据点，排列无缺陷或者说数据点无异常排列。,107,对控制图的判断,正常情况为数据点随机分布，全部落在控制界限内，且排列无缺陷 但如在符合下列情况是亦可认为生产过程处于控制状态 1、连续25点全部落在控制界限内 2、连续35点，在界限外的点不超过1个 3、连续100点，在界限外的点不超过2个,108,控制图的异常情况,下列情况属于数据点虽落在控制界限内，但排列异常： 数据点在中心线一侧连续出现7点以上， 连续11点中，至少有10点出现在中心线同一侧 连续14点中至，少有12点出现在中心线同一侧 连续17点中至，少有14点出现在中心线同一侧 连续20点中至，少有16点出现在中心线同一侧,109,控制图的异常情况,数据点虽落在控制界限内，但数据点排列连续上升或连续下降，判为异常： 1、连续5点上升或下降 2、连续6点上升或下降，开始调查原因 3、连续7点上升或下降，要找出原因，采取措施,110,控制图的异常情况,数据点虽落在控制界限内，但数据点屡屡接近控制界限（在x2的范围内），属下列情况者，判为异常： 1、连续3点中，至少有2点接近控制界限； 2、连续7点中，至少有3点接近控制界限； 3、连续10点中，至少有4点接近控制界限。 数据点排列呈周期性波动,111,控制图的两类错误,类错误：当只呈现随机性差异时误认为有非随机性误差。 范围再大的界限也会留下一定区域的“尾巴”分布。 界限范围越大，犯类错误的可能性越小。 类错误：非随机性差异存在却没表现出来，即工序脱离控制状态，却推定过程处在控制状态。 界限范围增大时，难以检测到可能出现的非随机性差异。,112,6质量标准,摩托罗拉把它的质量管理项目称为6质量标准，而6意味着不合格品率是每百万件产品有3件不合格。换句话说，偏离分布均值超过6个标准