用友企业绩效管理解决方案.ppt

战略引航管理 分析推升绩效 用友企业绩效管理解决方案,用友股份公司高级财务应用专家 fcca 丘创,战略引航管理 分析推升绩效,1、体验绩效管理客户已经体验到了绩效管理的价值 2、需要绩效管理从战略的角度解决集团财务管理问题 3、实现绩效管理用友nc绩效管理的最佳业务模式 4、落实绩效管理系统部署模式 5、感触绩效管理特色、关键因素与客户应用价值 6、应用绩效管理部分客户,客户已经体验到了绩效管理的价值体验绩效管理,开元旅业集团公司 “我们使用bpm中多维分析功能不仅分析自己的经营和财务活动相对于预算的偏离，对重大差异和例外事项进行预警，而且掌握同业竞争对手的状况和行业标准，做到知己知彼，百战不殆。” 上海烟草集团 “bpm自动化专家分析系统使得我们能纵向和横向地从投资回报率、盈利能力、偿债能力等诸方面分析企业经济效益变化的原因，并形成图文并茂的报告以便为投资管理提供决策的依据。” 上海医药集团 “bpm不仅使企业集团高层人员实时、动态和全面地透视企业的财务和业务活动，而且通过目标绩效管理和预算管理确保企业战略的实施和行动所需资源的保障。”,美国上市公司绩效管理效果的调查结果,战略引航管理 分析推升绩效,1、体验绩效管理客户已经体验到了绩效管理的价值 2、需要绩效管理从战略的角度解决集团财务管理问题 3、实现绩效管理用友nc绩效管理的最佳业务模式 4、落实绩效管理系统部署模式 5、感触绩效管理特色、关键因素与客户应用价值 6、应用绩效管理部分客户,战略和战略过程 将战略视为理性和系统的过程 将战略视为计划性和非计划性的 战略管理过程 战略管理过程的三步曲 战略的本质 michael porter ：“战略的本质是差异化”,从战略角度解决集团财务管理问题需要绩效管理,从战略角度解决集团财务管理问题需要绩效管理,提出战略选择方案 评估战略选择方案 选择战略 制定政策和计划.,战略 分析 战略 选择 战略 实施,战略管理过程,企业宗旨、目标期望和权力关系,外部环境,内部资源,选择企业组织结构,冲突、公司政治和变革,人员和 管理制度,选择企业控制方法,将企业战略与企业结构、企业文化和控制方法相结合,控制问题 统一的会计制度和政策如何保障执行？ 内部交易记录如何保证一致？ 授权和监控的平衡 及时汇总和合并报表问题 战略目标如何在年度目标和预算中体现 如何尽早发现和计量企业的财务风险和经营风险。,为什么需要企业绩效管理国内企业集团财务管理中的问题,经营和战略决策问题 所在企业集团如果仅仅靠内部融资它的增长潜力的极限有多大？ 企业所在行业的投资回报率的平均水平是多少，最优秀的竞争对手的毛利水平又是多少？ 您的企业在投资决策中所使用的资本成本是如何计算的？,为什么需要企业绩效管理国内企业集团财务管理中的问题,财务管理信息系统的问题 各财务和业务应用互不相通、形成信息孤岛； 应用功能单一，不能满足企业全面管理的需求； 数据分散，无法集成展现； 集团机构间信息传递缓慢耽误商机。,绩效管理的问题 内部交易不准确地剔除，无法公允地考核整个集团的绩效； 复杂股权关系下的集团合并报表问题； 转移价格如何公平的确定？ 如何合理地设定绩效指标？ 绩效目标如何分类？不同类目标之间如何平衡？ 如何监控经理人作为“代理人”的服务质量和效果？ 如何计量企业为股东长期创造财富的能力？,战略引航管理 分析推升绩效,1、体验绩效管理客户已经体验到了绩效管理的价值 2、需要绩效管理从战略的角度解决集团财务管理问题 3、实现绩效管理用友nc绩效管理的最佳业务模式 4、落实绩效管理系统部署模式 5、感触绩效管理特色、关键因素与客户应用价值 6、应用绩效管理部分客户,用友nc-绩效管理的应用方案架构 最佳业务实践与业务模式与应用实例 绩效管理循环 专家财务分析 平衡记分卡、绩效记分卡及指标分析 经济增加值（eva）分析 决策信息门户（dip）,用友nc实现绩效管理战略与绩效管理的业务模式,用友nc-绩效管理的应用方案架构,业务处理层 erp、scm、crm等 数据仓库层 用友自己开发或第三方的“etl”工具、iufo网络报表工具、第三方的olap平台以及元数据管理 bpm-包括三层应用 战略层-战略规划和企业绩效记分卡 管理流程层-预算和预测、合并报表、汇总报表、进程监控 财务和业务分析-财务分析、hr分析、scm分析和crm分析,企业绩效管理循环,用友bpm与预算管理、erp、合并报表所组成的完整解决方案，构成了一个以追求改善企业绩效目标为核心的完整管理循环。,用友bpm是企业战略管理的平台,用友bpm支持对企业的战略分析和战略选择 战略情报报告：行业标准和上市公司数据 战略分析模型：sfg、space、 boston matrix等 分析层应用：财务和业务分析也为战略分析和选择服务 用友bpm支持战略管理的实施过程 绩效记分卡：确保战略目标分解到年度，年度目标落实到部门和个人 预算：确保了年度目标实施所需要的资源保障和配置 分析：对实际与目标或预算的偏离进行分析，及时地纠正行动或修改已经不合适的目标。,bpm战略层应用,战略情报模块提供的医药工业（西药、中药）的财务指标行业标准值,建筑行业上市公司的kpi的对比分析能够为行业战略决策提供依据,bpm战略层应用,绩效记分卡确保集团战略的实施（上海建工财务绩效得分表）,bpm战略层应用,专家财务分析与战略风险控制,独有的“专家分析”将高管的视角引向企业经济效益变化的关键原因，进行“例外管理”。而与竞争对手的对比分析使财务分析的应用提高到战略分析层面。,集团企业专家分析,集团财务指标按行业公司的统计分布分析,企业是一个投资组合 巴菲特名言： 做投资和做企业一个样，做企业和做投资一个样。 解释：企业可以视为一系列项目的投资组合，要分析组合的风险和收益。,企业常见风险类别,财务风险 资产损失风险 信用风险 现金流量的风险 过度经营风险 报表操纵的风险 债务风险 利率风险 汇率风险,经营风险 市场风险或价格风险 销售或利润低于预算或目标值，支出高于预算值 市场份额输给竞争对手的风险 原材料涨价的风险 经济景气指数波动,风险控制不好，轻者影响年度目标的达成，重者毁掉企业的战略实现乃至整个企业！,企业常见风险类别,战略实施过程的收益和风险分析,战略与预算、报告、收益和风险分析以及评价的关系,报 告,分 析 和评价,预 算,执 行,行动计划,年度 目标制定,战略 目标制定,应用杜邦比率分析体系与多因素分析方法,对上海医药和三九医药的效益对比分析,战略实施过程的收益和风险分析,上海医药和三九医药分析意义的评述： 上海医药尽管净资产收益率高于三九和同行平均水平，然而在销售净利润率方面远低于同行、而且采用了比同行高很多的财务杠杆（72%负债率的高负债风险）。 进一步分析又可发现上海医药的14%的毛利率远低于同行40%的水平和三九49%的水平，这将引发战略意义的思考：上海医药是否产品结构中附加值高的产品较少，产品结构需要调整？或者是我们与对手的同类产品相比，品牌和美誉度不够（从其远低于同业均值的营业费用率也许可以找到原因）。,异常财务情况分析所蕴含的风险分析,从相关指标的内在经济意义判断企业的利润和资产质量是否存在问题，关注企业的以下风险： 资产损失风险：其他应收款、待处理财产损失、递延资产分析，利润的可持续性分析； 现金流量的风险：同口径利润与经营产生的现金流量净额相比的分析、往来资金对经营现金流入量的影响； 是否过度经营：同上，并对比投资回报率或销售、利润的增长率； 是否有报表操纵的风险：从利润、资产、现金流量的质量判断报表有否操纵的嫌疑。 债务风险：从现金流量和流动资金的情况判断企业偿债风险。 为高管层提供例外管理的依据。（见软件的实例分析）,异常财务情况分析经典案例-银广夏,如何从不同指标的关系看一家企业 是否存在过度经营、现金流量的风险和债务风险加强资金的预算和控制,资金的预算和控制,信用风险分析客户合格吗？,项目预算和实际是否偏离的风险,建筑项目的经营状况分析,按合同金额衡量结算收入、收付款情况,现金流量风险分析,资金在季节性因素变化影响下的预测,其一是将战略和经营目标普遍地归纳为四类，即财务方面、顾客方面、内部过程方面和学习与成长方面等。,平衡记分卡,平衡记分卡,其二是将不同类型目标之间或同一类型目标的不同指标之间建立了先行与滞后的关系，从而形成了目标和指标之间的因果关系链。,应收账款,财务,顾客,内部业务过程,学习和成长,员工士气,员工技能,员工建议,产品/过程质量,更短生产周期,更低返工率,顾客满意,按时交货,营业开支,资产报酬率,先 行,滞 后,连续轴,平衡计分法的核心内容,以顾客为核心 顾客所关心的事情有四类 时间 质量 性能和服务 成本 以顾客为基础的测评指标必须成为公司内部做什么才能实现顾客预期的测评指标。,以内部业务流程为核心 内部测量指标应当来自对顾客满意度有最大影响的业务流程： 决策和改进 循环周期 生产率 质量和成本 售后服务 应当清楚自己必须擅长哪些流程和能力,以创新与学习发展为核心 公司创新、提高、学习的能力，是与公司的价值直接联系的： 制度、管理、服务的创新能力 新经营模式、“ 行规”、产品标准的创建能力 技术的领先性 员工生产力、满意度、保持率 企业文化 目的是加速财务、顾客、内部业务流程的改进,以财务为核心 财务测量指标显示了公司的战略及其执行是否有利于利润的增加： 盈利 增长 股东价值 如果经营绩效的改进未能带来财务上的成功，就应当重新检查自己的远景和战略的基本设想。,绩效记分卡,战略情报的提供、增长管理模型的定制帮助集团进行战略规划；而绩效记分卡的应用又确保战略规划得以实施。,eva就是剩余利润，只不过是stern 和steward赋予了新的内涵 eva的一般定义 eva =税后净营业利润 - 营业资本的税后资本成本 =息税前利润（1-所得税税率）-营业资本*税后资本成本率 eva小于零的可能意味着股东不能从当前的投资中赚取到其资本的机会成本的风险！ eva的模型表明：企业只有不断地创造正的经济增加值，才能从长远来讲保证企业的市场价值的增长，也才能从真正的意义上保证股东财富的最大化。,经济增加值（eva）为股东长期创造财富能力的计量,经济增加值（eva）分析,eva定义的维护,上海医药的eva的分析,为股东长期创造价值能力的分析,企业决策信息门户dip,用友dip的主要功能 按角色管理的单点登陆管理 所有bpm产品同一页面集成 关键业绩指标（kpi）报警； 业务每日一报 企业信息发布； 版面及内容个性化设置 手机短信息发送 记事簿 通讯录,用友dip的特点 统一的信息访问渠道 不间断的服务 强大的内容管理能力 个性化的应用服务 与现有系统的集成 高度的可扩展性 安全可靠的保障,企业决策信息门户dip,战略引航管理 分析推升绩效,1、体验绩效管理客户已经体验到了绩效管理的价值 2、需要绩效管理从战略的角度解决集团财务管理问题 3、实现绩效管理用友nc绩效管理的最佳业务模式 4、落实绩效管理系统部署模式 5、感触绩效管理特色、关键因素与客户应用价值 6、应用绩效管理部分客户,nc绩效管理与集团管理集成应用的领域 集团财务/合并报表/预算管理/资金管理/供应链管理/客户关系管理/生产制造管理/第三方系统集成,用友nc实现绩效管理系统部署与集成应用模式,基本档案,合并报表,全面预算,财务数据,业务数据,外部数据,用友nc-绩效管理的网络方案拓扑图,用友nc实现绩效管理系统部署与集成应用模式,用友nc-绩效管理的技术保障 用友自主研发的etl工具 采用hyperion公司提供的 essbase,用友nc实现绩效管理系统部署与集成应用模式,战略引航管理 分析推升绩效,1、体验绩效管理客户已经体验到了绩效管理的价值 2、需要绩效管理从战略的角度解决集团财务管理问题 3、实现绩效管理用友nc绩效管理的最佳业务模式 4、落实绩效管理系统部署模式 5、感触绩效管理特色、关键因素与客户应用价值 6、应用绩效管理部分客户,用友bpm的特色和成功关键因素,hyperion公司的molap技术平台世界100强企业中的91家企业使用 良好的客户化定制/分析展现的高效率/复杂计算的实现/交付实施的较短周期。 战略过程管理 战略情报/增长管理模型帮助集团进行战略规划 绩效记分卡确保战略规划得以实施 用友的etl（数据抽取、转换和装载）工具大大降低用户在数据仓库上的购买成本 bpm的财务分析 灵活的图表展现财务数据细节 独有的“专家分析”将高管的视角引向企业经济效益变化的关键原因，进行“例外管理” 与竞争对手的对比分析使财务分析的应用提高到战略分析层面 传统财务分析与现代eva结合短期财务绩效分析+长期股东财富最大化 与全面预算、合并与汇总报表应用的数据集成，构成了集团财务解决方案的“黄金组合”，大大提升了整个解决方案的价值。,确保企业战略目标的执行，避免偏离战略目标所造成的致命伤害 识别、回避和减少风险，预防损失的发生或及时控制损失的幅度 分析和预警业务过程的效率不足，加快系统的响应性、降低成本 及时了解目标客户的需求，提升服务和产品的价值，维持和拓展市场 确保企业长期持续地为股东创造超过行业平均回报的财富,用友nc绩效管理解决方案的客户价值,财务收益分析型软件实施的投资回报率（roi）平均为153。 技术相关的节约，只占总收益的4（只考虑实际的增量成本） 生产力收益，占42 企业流程加强，占54： 改善决策：bpm使企业可以直接根据业务变化制订决策。 更好的结合业务目标：业务分析型软件将所有的业务影响因素（人员、作业、决策、任务）都纳入系统，减少了企业内部摩擦，保证整个企业更快的向共同的目标前进 质量改进的收益 改进企业绩效：引进企业分析可对绩效产生积极的影响：提高边际利润，减少成本，可以达到更好的存货管理。 进业务可见度：改进业务可见度可以使企业将更多的注意力投入到业务本身，借助分析系统的数据展开更深入的分析，排除了决策时的猜测性推断。 持续改进：bpm可持续改进业务流程。,用友n