《如何当好科处长》PPT课件.ppt

科处长的职责要求 科处长的能力要求 科处长的管理艺术要求 一、科处长的职责要求 高层 中间层 基层 下情上传上情下达 下顶上压 启下 承上 中坚 中艰 科处长的角色： l部门的领导 l领导的参谋 我是谁？ 部门领导的职责要求 干好本职 （各司其职，各负其责） 带好队伍 （关心爱护，促其成长） 当领导之前，主要任务是使自己提高 当领导之后，更重要的是使下属提高 领导参谋的职责要求 提供信息 （过滤筛选，充当耳目） 提出建议 （把你的思想变成领导决策 ） 1/3的意见被领导采纳，你就是有 用的参谋； 1/2以上的意见被采纳，你就是高 明的参谋； 如果100%都被采纳，不是“参谋” 越位，就是领导无能 让上级感觉你可靠 让下级感觉你能干 上级放心 下级热心 安心 顶天立地 二、科处长的能力要求 Change 变化 Challenge 挑战 Chance 机会 Choice 选择 Co-opetition 竞合 Communication 沟通 6C 时 代 学习力首要能力 好 字 铁 嘴 文 章 学 习 化 生 存 能力的树 根 理 论 学习能力 执行力 判断力 创新力 应变力 沟通力 革命家 专才型的技术官僚 智识型的职业化官员 政府官员转变的“三部曲” “你给你的竞争对手最致命的打击，就 是你比他活的时间更长。” 丘吉尔 “未来惟一持久的优势，就是你有能 力比你的竞争对手学习得更快。” 彼得.圣吉 推荐书目： 1、改革政府用企业家精神重塑政府 戴维.奥斯本和特德.盖布勒 著 2、中国式管理曾仕强著 3、水性领导力胡谢骅著 4、执行力余世维著 5、隐蔽的秩序拆解历史弈局吴思著 6、领导文萃期刊 沉默的羔羊 七磅 执行力核心能力 l对抗执行 l盲目执行 l机械执行 l选择执行 l越位执行 l逃避执行 l歪曲执行 l附加执行 l被动执行 l虚假执行 行动力？落实力！ 影响执行力的因素 能能力 业务处理能力、组织能力 智 智商知识、思考力、创新力 品 品德公平公正、职业道德 性习性气质、性格特征 心灵商事业心、积极心态 提升执行力的四项基本原则 o多一些办法，少一些借口 o多一些应对，少一些应付 o多一些细致，少一些马虎 o多一些担当，少一些逃避 执行力上级评价 汇报工作讲结果 请示工作讲问题 竞合力关键能力 “不善于竞争和不 善于合作的人都不 可能成功，正直的 对手和正直的朋友 一样可爱。” 罗曼.罗兰 囚徒困境 囚徒B 囚徒A 不坦白 坦白 不坦白 -1，-1 -8，0 坦白 0，-8 -5，-5 结论：在不存在合作的情况下，追求自身 最大利益最终将无法实现最大利益。 z你得到的就 是我失去的。 z你输我赢， z你死我活。 零和博弈 双赢博弈 竞合游戏：变新字 用“口”字加两笔组成新的汉字 。15秒钟内你能想到多少？ 将全班的答案收集起来，看看 有多少？ 田、甲、由、目、召、只、 叭、号、叶、叽、可、旧、 另、古、右、叮、史、兄、 句、叱、台、叹、叨、叼、 司、叩、叵、石、电、囚、 巴、占、申 、叻、四、加、 白、旦、卟- 游 戏 启 示： 一句忠告： 三流领导用自己； 二流领导用人才； 一流领导用团队。 让我们休息15分钟 三、科处长的管理艺术 成功科处长的自画像 头小 肚大 胳膊短 腿长 脚大 （一）离场管理艺术 l为什么领导总是没有时间， 而下属总是没有工作？ 缺乏离场管理的能力 茫 盲 忙 启示一：谁的猴子谁照顾 启示二：照顾好自己的猴子 启示三：不要出现无人照顾的猴子 启示四：培养下属成为“训猴专家” 谁背着”猴子”威廉.昂肯 如何才能“离场”？ 第一步：告诉下属该做什么； 第二步：告诉下属做好的标准； 第三步：训练下属如何做好； 第四步：放手让下属去做； 第五步：反复修正，直到你可以离场； 第六步：让下属也学会以上五步。 （二）理事艺术 德鲁克有效的管理者 1、要善于处理和利用自己的时间 2、确定自己努力的方向。 3、善于发现和用人所长。 4、能分清工作的主次。 5、能做有效的决策。 重要 紧急 优先解决， 全力以赴 主要解决 有计划并有条不紊地进行 可请人代办， 可用点时间集中处理 有空再做或根本不做 20%65% 15% 1% 不紧急 不重要 （三）激励艺术 激励因素 保健因素 赫兹伯格 双因素理论 马斯洛 需求层次理论 自我实现 尊 重 社 交 安 全 生 理 马斯洛建议： 心胸开阔心胸有多大事业就有多大； 积极乐观在任何情境中，都尝试从积 极乐观的角度想问题； 多欣赏，少抱怨临渊羡鱼，不如退而 结网； 有目标，尽全