[工程科技]校长领导工作与组织制度的管理下.doc

前言 学校管理是学校管理者通过一定的机构和制度采用一不定期的手段和措施，带领和引导师生员工，充分利用校内外的资源和条件，整体优化学校教育工作，有效实现学校工作目标的组织活动。 校长是一所学校的最高行政长官，同时也是实施管理的核心。一个好校长，就是一所好学校。要把一所学校办好，校长必须搞好学校的各项管理工作，使管理能因时因地因人而灵活运用，实现管理的科学性与艺术性的统一。管理是一门艺术，校长的管理素养和工作技巧是提高学校教育质量的关键。随着课程改革的进一步推进，新课改的实施对学校的管理工作提出了新的要求和挑战。如何办好一所学校，已成为每个校长必须深思的问题。作为一校之魂的校长，只有牢固树立“以人为本”的管理理念，强化创新意识，学习意识和服务意识，始终把学校、学生和教师的发展放在心上，并与之融为一体，才能为社会培养出创新型人才和复合型人才，才能促进学校的发展。 在新课改大浪朝中，校长管理水平的高低直接影响着学校的教育教学工作，对于学校管理来说，校长既要成为“理念卓越、管理卓越、特色卓越、绩效卓越”的学校领头雁，引领学校的科学发展；又要刻苦钻研业务知识，提高业务水平，全面提高学校的教育质量；既要关注学校工作的微小细节，事无巨细地照顾学校工作的方方面面，又要思考学校的宏观调控，为学校未来的发展殚精竭虑。在这种新的教育形势下，校长若想胜任自己的职务，就必须提升思想素养和综合素质，运用管理技巧和管理艺术搞好自己的工作。 为了全面提高校长的学校管理工作水平，我们特地编辑了这套“校长全面管理和工作规范技巧”丛书，包括校长的领导形象与领导艺术、校长的管理创新与策略、校长领导工作与组织制度的管理、校长学校岗位与师生的管理、校长教学工作与素质教育的管理、校长学校财产与财务的管理、校长学校生活与环境的管理、校长学校安全与质量的管理、校长学校行政与班级的管理和校长学校标识与档案的管理10册，本套图书从校长领导艺术、校长管理策略、学校领导制度、学校组织制度、学校岗位管理、学校标识管理、学校财产管理、学校生活管理、学校环境管理、学校安全管理、学校行政管理、学校教学管理、学校教学管理、学校师生管理、学校班级管理、学校质量管理等方面详细讲述了校长的管理艺术与管理技巧，具有很强的系统性、实用性和指导性，是各级学校校长以及有关人员进行学校管理和研究的最佳指导读物，也是各级图书馆珍藏的最佳版本。第一章学校领导管理组织1.学校管理过程的运行 学校管理过程包含了许多环节，这些环节前后衔接，相互依存，彼此制约，构成了学校管理的程序。学校管理有繁有简，从而导致环节有多有少，环节多的要经过事先调查、咨询、预测、计划、组织、指导、指挥、协调、教育、激励、监督、检查、评定、反馈、总结、修正等等，简单的只需要经过几个环节，这些环节，有的是一般环节，有的是基本环节。所谓基本环节，就是管理过程中必不可少的环节。一般认为基本环节有四个，即制订计划、组织执行、督促检查、总结提高。 制定计划 学校管理过程的起始环节是制定学校工作计划。计划是全校员工的行动纲领，是管理过程后继环节的依据。学校有了工作计划，就能保证学校工作有目标、有组织、有措施、有步骤，使全体员工职责分明，步调一致，共同实现预期的效果。 管理活动的重要依据之一就是预先制定好的计划，通过计划开展管理活动，才属于科学管理。计划就是提出目标，明确任务。不论是长远规划也好，还是短期安排也好，都规定了在一定时期内要完成的任务。凡盲目的、混乱的、被动的管理，必然是无效的或效率很低的管理。制定计划的重大意义，就在于做到有目的地管理，井然有序地管理，主动地管理，从而提高管理效率。 学校工作计划是指导学校工作的基本文件，它是在一定的观念和政策的指导下，为实现学校工作的任务和目标而对学校工作的内容、规则、步骤、资源分配以及方式方法的通盘预先安排。 制定学校计划可起到如下的一些作用。第一，为学校的高中层管理人员提供明确的方向政策，以便作为指导和协调的方针。第二，通过说明学校工作所要达到的最终成果及其标准、工作步骤和日程，使每一个员工明白对全校、所在部门及个人的期望是什么，同时使每个部门和每个人明白自己与其他人的工作联系，以加强彼此的协调。第三，预先估计在计划执行的过程中会发生些什么问题，以便提高警惕性，做好心理准备。 制定计划，不能凭空妄想，更不能异想天开，要立足现实，这样，制定出来的计划，才能起指导作用。制定计划的依据主要有两个方面。 （1）上级指示。其中包括国家在教育方面的方针政策和上级教育行政部门的具体指示。这是保证学校社会主义方向的重要方面。 （2）学校实际。可分两个方面，一是学校前期管理的情况，包括成绩、缺点、问题。这主要是指制定计划的部门和人员的工作基础，已做了些什么、还未做什么、结果怎样。结果反映在前期工作的总结之中，因此前期的总结应成为后期计划的依据。二是当前的实情，这主要是指制定计划时的人力、物力、财力的状况，工作对象的主客观条件，以及与前期工作相比，出现哪些变化了的因素。相对来说，先前结果是“死”材料，当前的实情则是“活”情况，要重在调查，重在分析，使“死”、“活”两方面的内容结合起来，构成制定计划的实际基础，这是计划的立足点。 在制定计划时，要注意把上级的指示与学校的实际有机结合起来，这是制定好计划的关键。因为上级不可能针对每个学校的具体情况，告诉你应该做什么和怎么做，只能从大的方面来提出要求。另外，各校情况不同，新校与老校，重点学校与非重点学校，条件较好和条件较差的学校，规模大的和规模小的学校，城市学校和农村学校彼此差距很大，因此制定的计划不可能相同。 要科学地把上级指示与本校实际结合起来，就必须有科学理论作指导，包括马克思主义的认识论、方法论和教育科学理论。具体地说，就是要做到实事求是，从学校实际出发；外校的经验也要参考，但不能照抄照搬。凡是行不通的计划，不起作用的计划，都是脱离实际的计划。凡是没有按教育规律、管理规律行事的计划，必然导致德、智、体诸方面失调，使学校工作出现这样那样的偏差。 在管理活动的全过程中，计划环节是起点。但是，这并非是几何学上的“点”，而是一“线段”。计划作为一个管理过程阶段，有它自身的起始点和终结点，也都是一个或长或短的动态过程。无论怎样说，计划的制定都有一个方法的问题。计划有多种类型，按时间分，有学年计划、学期计划、月计划、周计划；按大小分，有整体计划和局部计划；按性质分，有学习计划、体育计划、德育计划、卫生计划等等。不论采取哪种方法，也无论哪种类型计划，制定时都应该注意以下几点。 （）把上级的指示与学校的实际有机结合。上级的有关文件、指示是制定计划的方向保证，因此要认真领会文件精神。学校实际是制定出的计划效益性的保证，因此要认真分析校情，对前一段管理工作总结出来的成绩、缺点、经验作认真总结。把二者有机地结合起来，就会使计划制定得切合实际。 （）调动积极性。制定计划，必须上下结合，调动两个积极性：一是领导的积极性；二是教职工的积极性。要使制定计划成为教职工的自觉要求，使教职工感到自己是学校的主人，不是被动地接受任务，执行任务。任何图省事的做法，必然影响教职工在“执行”环节中的积极性。 （）校长决策。决策是管理工作的一项重要活动，是计划工作的核心部分。著名管理专家西蒙说过：管理就是决策。作为对全校所有教育教学活动负责的领导一校之长，要善于集中广大教职工的正确意见，为最后整理好的计划拍板。 计划是行动的纲领，是管理活动的重要依据，它要具备以下几个条件，才具有指导性作用。 （1）超前性。这是计划首要具备的条件之一。如果不具备超前性它就不能称之为计划。学校计划的超前性，是建立正常教学秩序、提高管理效率不可缺少的条件。 （2）目标明确化。所谓目标，是指一定时期内要完成的任务。全校有全校的任务，各教研组、各年级、各班乃至每个教职员工都有自己的任务。首先是全校性的任务必须明确，然后逐级具体化，这样才能增强每个成员的责任感，鼓舞和激励群众努力工作。 （3）要体现针对性。计划必须体现针对性，要有的放矢，要体现特色，体现在原有基础上的进步。如果甲校的计划同乙校的计划没有什么区别，今年的计划同去年的计划没有什么两样，这样的计划就很难起指导作用。 （4）目标适当。如果计划中的要求太高，就实现不了。而要求太低，则激不起干劲和热情。所以计划中提出的任务、要实现的目标，必须是经过努力可以达到的。 （5）便于检查。计划不仅要执行，还要检查。从定计划的时候起，就要考虑到计划的执行和检查。凡是不好执行和不便检查的计划，多半是空洞的、抽象的计划。因此计划的内容，既要具体，又要简明扼要，切戒说空话、套话。因为计划不需要讲很多大道理，不需要做理论上的阐述。一般说来，计划应包括的主要项目是：任务要求、完成措施、完成时间、执行人等。 （6）留有余地。制定出的计划，应具有相当的弹性，或预先拟定出处理不同问题的多种工作方案，以备将来适应形势的变化和发展。 实施执行 执行是把计划从设想变成现实的一种活动，是管理过程的中心环节，是管理工作的重点、难点，也是管理人员花费心血最多的地方。 校长作为学校的教育教学管理活动的领导人，在执行阶段，应该扮演什么角色呢?学校管理活动是十分繁杂的，光一项管理活动的执行环节，就由组织指导、协调、教育、激励等一系列子环节组成，因此，要领导者身先士卒带头去执行计划，是不切实际的，虽然有时是必要的。在大多数情况下，领导者的职责，不是埋头执行计划，而更主要是做好组织、指导、协调、激励等工作。 （1）组织。学校领导者是统管全局的。全校的人力、物力、财力如何统筹安排，各得其所，做到人尽其才、物尽其用，是领导者带领群众执行计划的第一步。做好这一步并不容易，有许多细致的工作要做。要深入实际，掌握第一手资料；要通盘考虑，不搞平均主义；要解决当前困难，又要想到长远利益；要做好财与物的调配，更要做好人的思想工作。 （2）指导。在执行过程中，领导者要做好各类人员的指导工作。这里所说的指导，不是说领导者居高临下，指手画脚，包办代替，甚至动辄训人。而是领导者通过冷静的观察和分析，及早发现问题，指明工作方向，端正下属态度，采取各种措施，避免或减少执行过程中的失误。指导，包括指挥、引导。要善于指导，如思想上的疏导、工作上的点拨、感情上的交流，以及和群众共商大计。要敢于指导，凡属领导者看准了的问题，要坚决果断，做到有令则行、有禁则止。指挥必须有权威。这样做，不叫“指手画脚”“动辄训人”；不这样做，就是软弱涣散的表现，就会给工作带来损失。 （3）协调。学校的各项工作虽然都经过计划安排，但是由于各个部门和各个工作人员的任务、利益、环境及能力、性格、认识等条件各不相同，因而在活动中的矛盾冲突及不和谐在所难免，这就需要协调。协调的目的，是把各种关系处理好，使机构与机构之间，彼此配合；人与人之间，通力合作；事与事之间，互相促进。所以协调是学校领导人在执行阶段中的重要职责。 （4）激励。在执行阶段，要使学校成员持续地按原定计划从事某项工作，并保持和不断提高积极性，除了必要的规章制度之外，就是采取各种鼓励和激励手段。因此，在执行阶段，学校领导人要善于激发群众的工作热情，鼓励群众积极向上的精神。 激励的方式有两种：一是精神鼓励；一是物质鼓励。两者不能平分秋色，应以精神鼓励为主。而精神鼓励不能离开理想教育，要把学校的蓝图和教职工的个人理想结合起来。学校的远景规划和近期目标，学校计划中要完成的任务，都是激励教职工努力工作的重要因素。要使教职工树立这样一种观念：学校办好了，有自己的一份功劳；学校办不好，也有自己的一份责任。这种观念，就是主人翁的责任感。激励的目的，就是增强教职工的责任感，从而使他们在精神上受到鼓舞，激发出极大的工作热情。 组织、指导、协调、激励，是学校领导者在执行阶段自始至终都要重视的管理活动。这些活动是互相联系、互相配合、交叉进行的，是不可分割的整体。只重视其中的某项管理活动，而忽视其他的管理活动，或者以为这些管理活动有一个固定的顺序依次进行，都是不正确的想法。 监督检查 学校工作的实际成果的量和质是在执行阶段产生的，但对成果的量与质的状况测定则是在检查环节中进行的。通过检查，既可发现管理过程中的缺点和问题，也可发现优点和经验，进而克服缺点，推广经验，把工作推向前进。 监督检查具有双重作用：一是监督和考核下属人员的工作，看他们是否认认真真履行好自己的职责；二是检验和考查领导人本身的管理水平。学校领导人在计划阶段所采取的种种措施是否恰当？计划内容是否符合实际？在执行阶段的管理活动，哪些是正确的？哪些是错误的？哪些要坚持？哪些要摈弃？哪些责任应由领导承担？通过客观有效的监督检查，这些情况都会真实地反映出来。 检查有多种类型，以时间为标准划分，有平时检查和阶段检查之分。这两种检查各有长处，平时检查的最大优点是及时，不使问题成堆再去解决，但不易全面、完整地发现和分析问题。阶段检查是比较集中、全面的检查，例如学期初检查开学工作，学期中检查计划的执行情况，学期末检查计划执行的结果，缺点是不及时，近乎算总帐。这两种检查互为补充、不可缺少。只有平时检查，没有阶段检查，便不可能深入发现问题；只有阶段检查，没有平时检查，便不能及时发现问题。但比较起来，平时检查应是基本的检查方法，平时检查如能持之以恒，防患未然，就不会使工作造成重大损失。 以检查范围为标准来划分，有全面检查和专题检查之分。全面检查的目的在于了解和掌握工作的全面情况，对计划执行的程度做到心中有数。如平时对学生德、智、体、美、学校行政、总务等方面的检查。全面检查，不易深入发现问题的本质。为了有针对性地发现问题和解决问题，还必须进行专题检查。专题检查的内容决定于检查的目的，例如为了深入了解某个问题发生的原因，为了调查某个事件发生的前因后果，为了证明某位领导的廉洁之风，为了从理论上研究某个教育、教学上的问题等，都有必要进行专题检查。这种检查，必须组织一部分力量，集中一段时间，由学校领导人亲自主持，才能有效。这种检查有利于提高学校领导者的管理水平。 以检查方式为标准来划分，有自上而下的检查、相互检查和个人自查之分。自上而下的检查，很显然是上级对下级的检查。这种检查有监督、考核的作用。前面谈到的平时检查、阶段检查、全面检查和专题检查均属于自上而下的检查。这是最常见的不可缺少的一种检查。管理过程的检查环节，主要是指这种检查而言。但是这种检查让受检查者有一种被审查、挨批评的感觉，而相互检查和个人自查则免除了这种嫌疑。相互检查是学校成员之间互相进行的一种检查方式，如教师之间的相互听课、相互检查教学笔记和学生作业，班级之间相互检查清洁卫生、遵守纪律情况等。这种检查比之领导对下属的检查，更为具体和深入，运用得好，能起相互学习、取长补短、相互鞭策、共同勉励的作用。学校领导者对相互检查这种方式不要以为是群众之间的事而放任不管，要有意疏导，使之经常化。对学生来说，相互检查是培养他们自治习惯的好方式。个人自查，是学校成员的自我检查。这种检查又有两种：一是按上面布置的提纲来进行。全面检查时，往往采取这种方法；二是学校成员自觉地自我回顾，如管理人员或教师在指导完学生进行完某一项例行活动后，经常要回顾一下指导过程，看看是否有不对或遗漏的地方，以便下一次作指导时注意。个人自查体现的是个人强烈的责任感，一般以建立在个人自觉的基础上为真实可靠。 检查的类型不同，检查的方法也应有所区别。一般说来，平时检查即经常性的检查，主要是为了了解情况，掌握第一手资料，因而多半采用如下一些方法： (1)散步式观察。学校领导人每天应到处走一走，看一看，巡视校园，看则无心实则留意。学生的早操、课间操、学生的课外活动、学生的进餐、学生上学与放学，都在观察之列，很多问题往往就在这散步式的观察之下被发现的。 (2)个别交谈。学校领导人应广泛地、有计划地接触各种类型的师生，双方无拘束地进行交谈。为了能经常了解师生中的各种意见和愿望，有的学校建立“校长接待日”制度，这当然是一个办法。但有时来访者排成长队，领导人接待不过来，疲于应付，交谈的效果并不理想。如果既有人经常接待（例如由校务办公室负责），又“主动出击”，找有代表性的师生交谈，将会取得更好的效果。 (3)随堂听课。教学是学校的中心工作。听课在学校领导人的时间表上应占有重要地位。听课的目的不同，方法也不同，经常性的、事先不通知教师的听课更能了解到教与学的真实情况。 (4)参加活动。如有选择地参加教研组的备课或研究活动以及学生的班级活动。 阶段检查是一种有计划、有目的的管理活动，这是它和平时检查的主要区别。 阶段检查大体上采用这样一些方法： (1)制定检查纲要。阶段检查应该制订一个简要的检查纲要，例如，检查目的、要开展哪些活动、检查时间、哪些专人负责、检查结果如何宣布等，要使参加检查的人都明确。阶段检查要以学校总的工作计划为依据。 (2)抽查和分析资料。例如检查教学情况，需要抽查和分析教师的教学计划、教学笔记、学生的作业、试卷；检查学生的体质情况，需要抽查学生的健康卡片。 (3)测验和统计。例如检查教学情况，必要时可在部分学生中举行笔试、口试或操作测验，还要有可靠的统计数字，进行分析比较。 (4)召开会议。例如分别召开有代表性的教师、学生、家长座谈会。 当然，阶段性检查也可采用平时检查的一些方法，如个别交谈、随堂听课、参加活动等等。二者检查的侧重点不同，前者是有目的的活动，后者则偏重于了解情况；前者应将目的要求告诉被检查者；后者则是在日常工作和生活中自然进行的。 另外，阶段性检查还涉及到一个检查基本要求的问题。 （1）讲求客观。讲求客观就是要求检查依据计划中规定的任务和要求，不能抛开计划另立标准。检查应实事求是地肯定成绩，指出缺点，不夸大，不缩小，不从个人好恶出发，这样被检查者才能心悦诚服。 （2）深入探求。检查时不能只注意工作结果，而忽视工作过程；只看到现象，未发现本质，这容易得出错误的结论。例如一个班之所以由好变坏，或由坏变好，原因可能是多方面的，要深入查寻原因；一个教研组风气好，或风气不正，也是多种原因造成的，要深入了解，不能轻易下结论。 （3）要依靠群众。检查要客观、深入，光靠少数几个领导人不行，必须让群众自觉地接受检查和参加检查。因为工作是群众做的，工作中的成绩、缺点和问题群众最清楚。因此，检查既是自上而下的，又是自下而上的，要同互查和自查结合起来。领导人不能以检查者自居，置身于事外，要把自己摆进去。因为工作中的任何失误，或多或少与领导有关，领导人要敢于承担责任。领导人严于要求自己，更能增加被检查者的自觉性。 （4）要提出改进措施。检查中的议论、分析，是必要的，不如此就不能发现问题。但是不能光是议论、分析、得出结论了事，发现问题，本身不是目的，更重要的是针对问题，提出改进措施。哪些成绩和经验要肯定，哪些先进做法可推广，哪些问题可边查边改，计划中哪些地方要修改，都应该提出明确的意见，这样才能使检查真正起到推动工作的作用。 总结提高 总结提高是学校管理过程的最后一个环节，是对前面几个基本环节计划、执行、检查的总分析和总评价。总结的成果是下一个管理周期的基础，它标志着一个活动周期的完成，又预示着后一个活动周期即将开始。 具体来说，学校管理工作的总结，是对学校教育工作和管理工作的质量做出实事求是的评估，把工作的主要经验加以总结，以便得到推广，并从缺陷和失误中吸取教训，从而进一步改进学校工作，认识学校管理的客观规律，增强工作中的预见性和自觉性。 因此，学校管理者和教职员工要提高对总结工作的认识，抓好总结环节的管理工作，切勿把总结工作作为应付上级的“例行公事”，或者只停留在学校领导层议一议、写一写，偶尔向下属说一说，作为摆样子、装门面的形式。这些与学校管理过程特性相悖的做法，实不可取。有些学校的工作，年复一年，没有多大变化，重要原因之一就是没有认真进行总结。成绩是怎么取得的，缺点是怎么产生的，错误是怎么犯的，说不出个所以然，学校工作当然就只能是个老样子，不可能出现新面貌。 总结有不同种类，按性质分，有全校性的总结、各部门的总结和个人总结；按时间分，有学年总结和学期总结。 全面总结(即全校性总结)属于常规性的，问题在于每次总结要有新的水平。学校领导要亲自抓。专题总结的课题范围可大可小。进行专题总结和全面工作总结与集中性检查一样，也有一定的过程和步骤。首先是拟定总结的提纲，接着发动下属成员，开展议论，使上级确定的总结要求和内容更符合实际和具体化，然后，自上而下按要求进行总结，由管理人员汇总，再上下结合、反复讨论，形成定论，写成文字材料。 总结工作需要注意如下事项：总结要以实际效果为依据，在日常检查的基础上进行，抓住重点问题进行总结；要善于依靠群众，与交流经验、评选先进、表彰先进结合起来；确立客观的评估标准和尺度，要摸索出管理工作规律；总结要有激励性；总结做好以后，应提交校务委员会或教职工代表大会讨论，使总结更为全面正确，并为下学期制定工作计划创造条件；学校领导人除了抓好全校性工作总结，还要指导学校各部门做好工作总结。 总结需要遵循一定的基本要求，可归纳为六点： (1)注重平时积累。总结是要建立在一定的积累资料上，不是临时抱佛脚“抱”出来的，也不是几个领导人临时凑几条“凑”出来的。有经验的校长总是注重平时的观察，把一些需要处理的问题、需要引起注意的现象以及一些有“意义”的事记录下来，然后进行理性升华，总结时通过各种途径提出来。 (2)总结要与计划呼应。总结应该紧密地联系前面的管理活动，特别要注意与计划相呼应，对计划中提出的任务、目的、所应达到的质量要求都要作出总结，不做到这一点，总结就属无源之水、无本之木。 (3)要突出中心。总结虽是一种涉及各方面的工作，但不宜面面俱到，而应有所侧重。各校的情况不同，中心任务也就不同，如果总结不突出中心，就不可能体现学校的特色，就会流于一般化，学校工作也就会因而不能在原有水平上得到提高。因此，总结要突出中心。 (4)要放眼未来。总结不但要立足于过去几个管理阶段的大量素材上，还必须要放眼于未来，因为总结的目的是为了将来能更好地开展活动，因此，总结应有激励作用，使学校每个成员增强工作信心和决心，不要抓住过去的错误不放，使总结偏离了宗旨。 (5)要实事求是。总结工作是一件严肃的工作，既不要夸大事实，也不要缩小影响，一定要实事求是，如实反映问题，只有这样总结出来的结论才有真实性、有效性，总结的指导作用才能真正发挥出来。 (6)要及时，不要“拖”。总结工作对下阶段的管理工作有指导作用，要使这种指导作用起到应有的效用，就要及时作总结，把握总结的时机，切忌拖拉，否则总结就成了无用的“马后炮”了。 计划、执行、检查、总结这几个基本环节的有机结合，构成了学校管理的全过程。正常的学校管理，就是遵循这一程序来进行的。全部管理过程构成一个循环，也就是一个管理周期。这个管理周期结束，第二个管理周期也就紧接着开始。管理过程的几个基本环节，顺序不能颠倒，但也不是孤立存在的，它们是互相关联、互相促进、互相依存、互相交叉的。这几个基本环节不是简单地重复，而是呈阶梯式地螺旋上升，不断前进，不断提高。2.学校管理机构的设置 学校作为基层教育组织，既负有开展教育教学活动、传播文化知识的职能，同时也负有对学校这一机构的人、财、物等进行有效管理的职能。没有后一种职能，学校的其他所有工作均无法正常进行。因此，要认真研究学校管理机构设置原则，研究各种管理机构的功能。 学校管理机构的设置，应该与学校领导体制相适应，否则，容易出现机构重叠、管理混乱、效率低下等现象。 依据目前我国国情，我目现行的学校内部机构设置情况是： （1）党支部。规模较大的学校设置党总支部或党委员会。 （2）校长办公室及其在其领导下的教导处、政教处、总务处、教研组等机构。 （3）教育工会、教职工代表大会、共青团、学生会等。 以上三类机构，看来都是必要的，既不能精简，也不能合并。 现代管理理论认为，机构设置要体现“封闭原理”。所谓封闭原理，意即管理系统是由指挥中心、执行机构、接受单位、反馈机构组成。反馈机构对信息加以处理，返回指挥中心。指挥中心根据新的情况，发出新的指示，形成管理的封闭回路。现代管理理论还认为，有效的管理系统应包括决策机构、执行机构、监督机构和反馈机构，分别行使决策权、执行权、监督权和反馈权。我国的行政部门，决策权与监督权往往集中于决策机构，执行权与反馈权往往集中于执行机构。 在学校组织机构中，党支部主要起抓好学校师生政治思想工作，对学校重大问题作出决策，起保证监督的作用，相当于管理系统中的决策、监督机构。校长领导下的审议机构、行政组织、生产组织、办事机构主要起执行决策的作用，相当于执行机构。而工会、教代会、共青团、学生处在性质上属于党领导下的群众组织，主要起民主管理作用，相当于反馈机构。学校管理机构设置的科学与否，以及管理功能发挥得是否到位，都会影响到学校管理工作的运转情况，进而影响到学校的教育教学任务顺利完成，因此，要重视学校管理机构的设置。3.学校管理制度的制定 学校进行管理，不但需要管理人员和管理机构，同时，还需要有管理制度，这样，管理时才会“有法可依”、“有章可循”。 学校的管理制度，有针对教职工制订的，有针对学生制订的。主要有会议制度、岗位责任制度、考核制度、请假制度、奖惩制度、作息制度、值日制度以及教学、总务方面的备课制度、课堂规则、考试制度、学籍管理制度、财务管理制度、升留级制度、校产管理制度、清洁卫生制度、绿化校园制度、实验规则、食堂规则、图书阅览规则、寝室规则等。 这些规章制度的制定并不是随心所欲的，想怎样规定就怎样规定，它有一个中心目的，那就是它必须为学校健康、良性运转服务。 通过规章制度进行管理，就是所谓的常规管理。常规管理是不可缺少的。没有常规管理，学校就不可能有正常的教学秩序。常规管理，是一种重要的教育手段。合理的常规，对于培养良好的教风和学风，培养学生的自觉纪律和行为规范，有着重大作用。 一般来说，制订规章制度时应该注意以下几点： （1）要在国家的教育方针、政策的精神，教育原则的允许下制定。有的学校对违反课堂规则的学生处以罚款，有的学校对不遵守纪律的学生采取停学、强制劳动等办法，都与国家的教育方针、原则相抵触，因此，都属无效制度。 （2）要以本校的实际情况为出发点。各校基础不同，条件不同，制订规章制度要因校制宜。如果脱离学校实际，规章制度则成为一纸空文。 （3）要得到群众的认可。制订规章制度，不能采取简单的行政命令的方式，要经过群众酝酿、讨论，使大家认识到，规章制度，虽然对师生是一种约束和限制，但它是维护学校利益不可缺少的，也是代表师生利益的，大家要自觉遵守。这样做，本身就是一种教育活动。如果师生被动地、消极地对待学校的规章制度，规章制度就起不了多大作用。 （4）要保持稳定，不要朝令夕改，而且一旦施行，就要不折不扣地执行。 （5）条文要言简意赅，简单明了。提倡什么，严禁什么，要一目了然。 （6）允许修改。经过实践的检验，有的条文如果落后于形势或不切实际，就要及时修改。 学校管理制度是学校能够顺利完成教育教学任务的重要保证和前提，每一项管理制度都有其他管理制度所不能替代的作用，因此，对每一项管理制度都要重视起来。这里想谈一谈民主管理制度，由于近几年民主管理呼声越来越高，民主化管理在许多学校篷勃兴起，总体看来，效果还不错，下面几条是实行民主化管理的有益建议，不妨学习借鉴一下。 (1)要定期召开教职工代表大会或教职工大会，听取广大教职员工的意见和呼声。 (2)学校重要事情的决策，以及与教职员工权益有关的重大规章制度的制定，都要经过教职工代表参与讨论研究或审议，由校长颁布施行。 (3)每学期开展一次评议学校各项工作，评议领导干部的双评工作，将学校的工作置于群众的监督之下。 (4)建立校长与教职员工对话制度，沟通领导与群众之间的联系，促进学校的民主化管理。 (5)拓宽民主渠道，广聚群策，促进学校建设和发展，开展征集合理化建议活动，设立“合理化建议卡”、“意见簿”、“校长信箱”等，经常收集教职员工们的意见和要求，由工会负责具体工作，及时向学校领导班子汇报进行处理。 (6)民主管理工作在校党委的领导下进行工作，按照有关规定行使民主管理和民主监督的权利。4.学校内容体制改革 我们已知道体制是指国家机关、企事业单位的组织制度。管理体制包含体系和制度两部分。体系指的是组织机构，制度指的是管理制度。因此，改革管理体制，即改革组织机构和各种管理制度。一般来讲，学校内容体制的改革包括以下内容改革。 领导体制 核心问题是学校工作由谁来具体领导和全面负责。要把各种领导体制进行比较，得出科学的结论。 管理机构 机构设置的科学与否，是否有利于提高工作效率，是否有利于学校发展和学生素质提高，要用这几条来衡量机构的设置。 管理制度 学校根据国家颁发的教育法令、法规、条例、指示等，结合本校实际制订的规章制度和实施细则，有的要坚持，有的要废除，有的要修订。 人事制度 长期以来，学校教职员工由国家统一调配，形成铁饭碗、终身制。这种制度，不利于调动广大教职员工的工作积极性和主观能动性，要因地制宜地作改革。 分配制度 长期以来，劳动与工资没有挂钩，没有体现按劳分配原则。这种制度，不利于调动教职员工的工作积极性。现在有许多学校开始实行绩效工资，把教职员工的所得的报酬与他们的成绩联系起来，充分调动了教职员工们的工作积极性和主观能动性。 前三项改革的利弊以及可行性，我们在前一章中已有所涉猎，内容已渗透到各章节中，这里就不再论述，现在谈一谈人事制度和分分配制度的改革。 人事制度和分配制度是学校内部管理制度改革的重点和难点，是关系到使学校焕发生机、充满活力的关键因素。人事制度和分配制度涉及到人员的安排去留，涉及到每个教职员工的切身利益，因此要特别慎重，可尝试进行。重要的途径是借鉴别人的成功经验，结合自身的情况，制定一套切实可行的改革方案方为上策。下面是可适合大多数学校的人事制度和分配制度改革方案，可参阅一下。 （1）实行校长负责制。校长是学校的法人代表，对政府主管部门承担学校管理的全部责任，对学校的教务、教学和行政管理工作全面负责，统一领导。校长有办学的决策权、行政管理的指挥权、用人权、理财权和奖惩权等。 （2）实行教职员工聘任制。聘任的原则是条件公开、机会均等、双向选择、择优聘任。教师可以受聘，也可以拒聘。通过聘任，调动教职员工的积极性，使其充分发挥出内在潜力。 （3）实行工资总额包干。上级教育行政部门在核定编制的基础上，对学校实行工资总额包干。工资总额包括国拨工资、奖金和补贴。无论增人或减人，工资总额不动，节余工资用于支持学校分配制度的改革。 （4）实行结构工资制。 校内结构工资包括基本工资、课时和职务津贴、工龄教龄津贴、奖励工资等几部分。根据劳动的数量和质量，合理拉开分配档次，目的在于贯彻按劳分配原则，打破平均主义的“大锅饭”，持续、稳定地激发教职员工的工作积极性。 这套改革模式的成功之处在于它打破了几十年一贯制的“进了学校门，就是国家人”的传统观念，大大提高了教职员工的积极性，激发了他们的竞争意识；它改变了“干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样”的不正常局面，把劳动与报酬挂起钩来，体现了按劳分配原则。 人事制度、分配制度改革事关重大，有牵一发动全身之虞，弄不好会闹得怨声载道，因此施行时一定要慎之又慎，改革方案一定要事先征得上级部门的同意后，方可试行。 注意事项 试行分配制度改革应注意以下几点： (1)实行分配制度改革的经费应以国拨人员包干经费为主，学校可从自筹经费中拿出一部分进行内部工资制度改革。校办产业的利润主要用于改善办学条件。 (2)在确定行政人员的岗位工资标准时，应注意处理与教师工资水平的平衡关系。校级和中层干部的岗位工资水平，可略高于或等于同职或同级教师的工资水平；职员的岗位工资水平，可等于或略低于同职或同级教师的工资水平。 (3)试行奖金浮动的学校，从自筹经费中拿出来用于分配制度改革的部分，最多不超过人均一个半月的工资；试行结构工资的学校，改革后的工资总额应予控制。 (4)试行分配制度改革的学校分配水平的高低，应与学校的教育质量挂钩。上级教育行政部门可根据学校工作的评估标准，每学年对学校工作进行一次全面的考核评估。对实现办学目标的学校，可按控制的最高水平执行；对没有实现办学目标、教育质量下降的学校，应重新审定分配水平，直至停止试点。 在作人事制度和分配制度改革试点之前，要做好领导体制的改革，领导体制改革是一切改革的突破口和前提。学校的党政工按照领导体制改革的要求，明确各自的职责范围和工作方式，理顺上下左右的关系，特别是党政关系，做到党管党事，政管政务，各司其职。如果不从改革领导体制入手，党政不分，矛盾重重，造成“内耗”，那就谈不上进行人事制度和分配制度的改革。5.学校管理的经营机制 学校管理机制的核心是管理经营机制，而管理的经营机制主要指学校的自立经营机制。 在实行自主经营机制之前，实行的是计划经营机制。计划经营机制有很多弊端，学校须根据上级教育行政部门的计划与指示经营。招生计划、教科书、校历、收费标准、课程计划等都由上级确定；办学经费，上级按计划拨给；教师职员由上级派任，校长不能自主任用教师。学校处于被动办学状态，学校管理活动与学校教育教学活动左右牵制，十分僵化。各个学校之间，只在工作安排、工作方法、某些措施以及某些作风稍有不同，诸如在严格与否、抓紧与否、关心教师与否、是否重视教学研究与研究水平等方面略有差异，基本上是全国学生读一套教材，千千万万所学校都是一个面孔。 为了改变地方政府及各级教育行政部门对学校管得太多、统得过死的现状，合理调整政府与学校的关系，需要在加强宏观管理的同时，适度扩大公办学校的办学自主权。而要扩大学校的办学自主权就要把学校的办学权真正归还给学校，学校作为独立的办学实体和法人单位，应具有最大限度的自主办学权，唯其如此，学校才能面向社会自主办学，形成相对独立的自我发展、自我约束、自我完善、自我激励的自主经营机制。 理顺学校与上级部门的关系，是自主经营机制的主要任务，只要真正把二者关系理顺了，学校的自主经营才不是句空话。地方政府与各级教育行政机构应精简机构，简化办事程序，从直接的微观管理转变为间接的宏观调控，着重履行宏观管理职能，下放属于学校的一切权力，提高工作效率，尤其要彻底改革放权过程中的“上放下不放、明放暗不放、虚放实不放”的现象。一般来讲，教育行政部门应主要承担四方面的职能：对地方教育布局和事业发展进行“规划”；对教育及管理中的各种关系，如学校、社会、家庭形成的教育社会关系进行“协调”；为学校各项工作，诸如输送信息、参加培训和学术研讨以及配备人、财、物等方面提供“服务”；对学校办学方向、执行政策法规、教育质量与管理效益等进行“监督”。 组织教育教学活动是我国中华人民共和国教育法等一系列教育法律法规赋予学校的权力和义务。学校及其他教育机构可根据教学大纲、教学计划和课程标准，自主开展教育教学活动、生产劳动、科技活动、发展体育和增进健康的活动、艺术活动和社会活动等；学校及其他教育机构有权聘任符合学校教育教学需要的教师及其员工；教育教学经费和设备是学校开展教学活动的基本物质保障，学校及其他教育机构有权自主管理和使用。这些都是学校办学自主仅的体现。 现在，有许多中小学在努力尝试扩大学校自主权，这种尝试是有益的，并且得到了一些有价值的经验。我们要明白，扩大学校自主权并不是要摆脱、削弱上级教育部门的管理，而是需要对办学自主权加以具体分析，对学校的某些办学自主权则需要加以条件限制。在改革与实践过程中，扩大学校办学自主权是根据各地的具体情况，根据学校的不同类型和层次，分类型、分层次逐步推进的。具体来讲，包括三个层次的内容： 第一层次的办学自主权 （1）教育教学管理的自主权。如教师的调配、课程的安排、作息时间安排、具体工作计划和安排、学校设施的使用与管理等等。这些权力是学校组织自身固有的自主权，任何时期、任何学校都应具有这些权力。 （2）经费安排权。在不向学生增加收费、不收与入学相联系的资助等条件下，允许学校自筹一部分经费。对国拨经费与校内创收，允许学校自主合理安排。学校可以自主确定教师与工作人员的奖金。 （3）适当的人事权。学校在一定条件下可以自主吸收新教师，在人员编制的范围内可按需招聘职员与工人，也可自主确定教导主任、总务主任等学校中层领导。 （4）对学生处理与学籍管理的自主权。这份自主权多数学校都已拥有，并且其中若干措施，经进一步优化、完善，已成为行之有效的制度。 扩大办学自主权的第二个层次 （1）一定的招生与收费自主权。鉴于学校创收和吸收社会资助、集资等数额有限，因此还应在招生与收费上赋予学校一定的自主权。但自主招生、自主收费一定要有严格限制，如只限于非义务教育阶段，只在少数学校实施，对收费额度也应有明确规定，防止造成社会不良影响。 (2)职务与教师工资的确定权。学校可按教师的德才条件、教学水平和工作质量等，确定校内的特级教师、高级教师、一级教师，然后按职务、工作量与贡献的不同，参照国家工资标准，厘订校内工资。 （3）人员调动权。学校有权拒绝接收上级部门调入的人员；学校所需要的人员，如上级部门调用，只要本人也不同意，则可拒绝；允许学校按聘任制，从外地、外部门和社会上招聘，也可解聘教师。 这一层次的自主权，范围较第一层次宽泛些，但属于要严格控制、明确限制要素的自主权。 扩大学校办学自主权的第三层次 (1)自费生招收权。这个可分不同情况待之，在小学、初中，完成一定按区域招生任务后，可自主招生、自主收费。在高中可放宽招收权限。对有的学校，经批准后，则可完全自主招生、自主收费，成为自费学校，经一段时间后，断绝国家经费的投入。 （2）基建自主权。有了经费，按学校发展的需要，能够自定基建项目，自行招标基建施工单位。 （3）教师的聘用权。其他学校的教师应聘，也允许吸收，这里有一个前提，即学校可以自定工资幅度，甚至可以适当突破国家统一的工资标准。 （4）教育教学设定权。按一定的目标、设想，经上级教育行政部门认定，允许一定范围、一定程度的改变课程设置，改变教学时数，甚至也可以改变学习年限，改变班级授课的办法等（如同一年级、同一课程，可以有不同的进度，因而改变原有的班级授课方法）。 20世纪80年代出现在西方国家的“校本管理”模式是一种新的教育管理形式，它真正把办学自主权归还给了学校，学校可根据自己的情况去决定资源分配，对学校的财政预算、课程设置、教科书选择、学校人事决策等方面实施改革。这样可以做到最大限度根据自身情况，优化教育资源，提高教育质量。但要注意的是，我国的国情毕竟与西方国家的情况相差很大，“校本管理”模式能否本土化，尚待进一步探索和尝试。6.学校管理的责任机制 学校的责任机制是学校管理机制的重要组成部分，是学校管理活动和教育教学活动得以顺利、高效进行的有力保证。 现在我国各校实行的是以岗位责任制为核心的责任机制。 以学校工作的职务分析为基础 建立健全学校岗位责任制，首先要明确学校工作的岗位及其职责，这需要以学校工作的职务分析为基础。把学校工作各类职位的性质、工作内容和该职位对员工的素质要求等予以确证的过程，就称作职务分析。职务分析的方法有很多，如问卷调查法、材料分析法、面谈法、专家讨论法、工作日志法等。 实际上，从人力资源管理的角度出发，可以把职务分析分解为七个方面： （1）这项职务的职责是什么。 （2）职务的意义所在。 （3）职务的地点在哪里。 （4）职务的时间安排。 （5）谁是这项职务的承担者。 （6）服务的对象。 （7）如何开展服务。 经过计划、设计、信息收集与分析阶段和结果表达等阶段，职务分析最终形成两份文件，即职务描述和职位说明书，从而将学校工作进行分解，使学校各部门、各层次人员分工明确。要说明的是，实施岗位责任制应全面贯彻国家的教育方针，各岗位的责任指标体系与责任内容要符合教育规律，符合学校工作“教书育人”的要求，体现导向性和科学性原则。学校岗位及其责任目标的设定，主要是从学校教育事业的发展出发，从学校具体工作的需要出发，不能因人设岗、因人设事。岗位责任目标要具体清晰，落实到每一位员工身上。 在具体实施岗位责任制之前，各学校要把制定好的岗位设置方案报上级主管部门审核。审核通过后，方可施行。一般来说，各学校应根据教育行政部门所核定的编制总数，按略小于编制总数核定岗位职数，在总量控制并按照工作任务进行调查分析的前提下，根据因事设岗、精简高效的原则，按照各部门的工作任务、性质、难易程度、责任轻重和岗位所需资格条件，科学合理地设置岗位，确定岗位层次，制定岗位说明书。岗位说明书应含岗位名称、工作项目、工作概述、工作标准、所需知识与能力等内容。 制定岗位责任制不要过于繁琐，要明确、具体、易于执行和检查，在明确职责的基础上还要制定出各项工作具体要求，既要有定性也要有定量，便于检查考核。另外，实行岗位责任制要兼顾聘任制和考核评价机制，并按岗位责任制的要求定期考核各层次人员工作情况，对积极努力工作的教职员工予以应有的奖励，对少数不负责任的人员追究其责任，做到奖罚分明，改变干多干少、干好干坏一个样的不合理现象。岗位责任制考核可实行学期初评、每学年总评、自我评价与组织考核相结合等方法，尤其要重视日常工作的检查、督促与考核，重视建立健全各项档案资料，把岗位责任制考核与教师专业技术职务评审、学年度考核结合起来，并作为教职员工聘任、评优、职务晋升、工资晋级、干部任用等方面的重要依据。 建立系统责任制 当然，岗位责任制也并不是十全十美的，还存在着很多不足，比如说，实行岗位责任制，极易造成员工“立足”本职岗位，目光短浅，