房产施工人员现场管理专项培训PPT材料.ppt

,赢在现场,如何成为房地产工程管理专家,第一部分 第二部分 第三部分 第四部分,什么是现场管理 项目前期阶段 项目实施阶段 项目交付阶段,课程目录,第一部分,什么是现场管理,第二部分 第三部分 第四部分,项目前期阶段 项目实施阶段 项目交付阶段,1、我们看到的工地现场,a现场,请描述图片所示工地所处的施工阶段、管理水平以及现场存在 哪些问题？,1、我们看到的工地现场,b现场,请分析图片所示区域的功能和特点，重点描述此对现场施工管 理带来的影响。,1、我们看到的工地现场,请描述图片所示现场的工作阶段，以及此阶段施工管理需重点 关注哪些问题？,c现场,1、我们看到的工地现场,请分析图片所示工地所处的施工阶段、以及该阶段需重点关注 的哪些问题？,d现场,1、我们看到的工地现场,请描述图片所示现场所处的阶段，该阶段的施工特点以及在施 工组织方面需重点关注哪些问题？,e现场,1、我们看到的工地现场,你知道图片所反映的事件吗？请分析此事件发生的原因，并且 你认为应该从中吸取哪些教训？,f现场,1、我们看到的工地现场 请分析图片所描述的两个现场发生了什么事情？如果你的工地 发生了这样的问题，你会如何应对？同时从中我们应该吸取哪 些教训？,g现场,h现场,2、什么是现场管理？,现场管理就是要解决以上各要素之间的矛盾！,3、现场管理的维度包括哪些方面？ 质量保证,工期保证 安全文明 销售配合 公共资源,成本控制 合作伙伴 客户需求 风险防范,4、现场管理应该具备的能力,沟通协调,计划编制、进度管理 技术方案审核、优化 变更分析、签证判断 质量策划控制 危机应对处理,安全文明、绿色施工 工程验收,5、房地产企业与施工企业工程管 理的区别是什么？,无为而治！, 房地产企业工程管理的最高境界 案例：东京建屋考察分享, ,目 过 客 标,标 程 户 准,每个项目都是相似的，每个项目又都是不同的 发现主要矛盾并去解决它，是一个项目工程管 理成功的关键,6、现场管理的“秘诀”,第一部分,什么是现场管理,第二部分,项目前期阶段,第三部分 第四部分,项目实施阶段 项目交付阶段,1、项目开工应该具备什么样的条件？,案例：万科项目开工需审批，必须具备以下条件：, ,由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证 项目管理策划书（重点是总平、计划、质量和风险） 项目装修标准（abc及单位面积的装修费用） 特别条款：不得使用加楼板偷面积, ,资金 施工许可证 全套施工图 项目管理团队组建完毕 合作方签订合同并做好进场准备, ,项目经理 质量技术工程师 土建工程师 水、电工程师 项目秘书,2、组建标准化的项目管理团队 万科如何打造项目管理团队？,3、建立标准化的项目管理制度,案例：,4、如何提升专业人员的专业水准, 项目部学习日（项目部员工主讲，总包、监理参与） 不定期举办专业知识沙龙（邀请公司内部讲师） 现场技术观摩分享会（如施工工法观摩） 外出学习交流,在制度与流程之外，项目部应该经常性组织：,5、我们需要什么样的合作资源？,案例：选择大企业的困惑（之成都篇与武汉篇）, 当地行业协会排名靠前，社会口碑良好, 有完整的管理组织架构及管理制度，且能落实, 非挂靠模式或项目承包模式，材料、设备均由公司负责 公司有完整的人才培养计划、职业管理制度 项目经理和员工薪酬具有激励机制 项目部有标准的人员配置, 项目劳动力80%以上为3年以上长期合作劳务队伍 公司自有资金不少于项目合同金额30% 公司与开发商要有共同的管理理念, 满足开发商的工程质量管理制度和标准,优秀总包长啥样呢？,5、我们需要什么样的合作资源？,再优秀的资源也是需要考察认证的！,总包考察评分大于70分合格（监理大于60分），具 备投标资格，大于90分为优秀,6、工程前期介入, ,评估方案的可实施性 优化设计方案，从而节约成本 严把施工图纸质量关（预审） 有利于编制更具针对性的前期策划 提前进行跨部门协同，有利于后期配合,7、事半功倍的项目前期策划,案例：,第一部分 第二部分,什么是现场管理 项目准备阶段,第三部分,项目实施阶段,第四部分,项目交付阶段,1、合作方管理, ,与合作方的第一次亲密接触 合作方过程评估与管理（以总包为例）,1、合作方管理,能力复制-对合作方的管理输出,从产品开发的流程： 拿地设计报 建建造销 售投诉处理 物业管理中不难 发现，几乎每个环 节都离不开我们 合作的供方，如果 供方提供的产品和 服务能满足我们的 要求，则我们的工 作质量和效率就会 大大提高。,供方高层 供方项目团队 供方施工班组,过程评估 客户理念 管理流程 工艺标准 后评估,万 科,1、合作方管理,尊严-可以让合作方的工作更有效 案例1：这是一个缺乏尊严的国度 案例2：法律上的 平等的甲乙方,2、项目外围协调管理,常抓不懈的外联工作,规划、建设（质、安检）、消防、人防、交通、城管。,垄断的供电、供水、供气、供暖。 案例：交付入住前的通 水问题,2、项目外围协调管理,学会与公众及媒体打交道 案例1：农夫山泉“标准门”事件 案例2：开盘前三天，为“火灾事件”灭火 主动欢迎 积极引导 争创口碑,3、现场技术管理,全套施工图, ,基础施工图 建施、结施、水施、电施、暖施 精装 景观,图纸内审不会审,施工图（扩初） 内审,设计师/设计院/专业工程师/监理,施工图,会审,质量工程师/设计师/专业工程师/,设计院/监理/总包/专业分包 图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！,有图施工-把好图纸审查关,技术交底, 按交底对象： 专业工程师 监理 总包 班组、工人,3、现场技术管理, 按交底内容： 图纸交底 规范交底 合同交底 现场交底,案例：样板引路交底 分享：日本工地早会制度,方案技术优化,3、现场技术管理, 设计方案优化 施工方案优化 案例：奶酪墙施工方案优化,“四化”管理,3、现场技术管理,工程经验总结与传承,3、现场技术管理, 各阶段优秀做法推介 技术比武活动 学习平台（如论坛） 。 案例1：万科e-learning系统 案例2：vk设计系统“风玫瑰”运劢,建造成本的70%以上已经在设计阶段之前就决定了！现场管理 如果影响到整体成本的5%，公司管理很失败！,决定成本高低的因素,1. 2. 3.,产品定位 40% 产品设计 30% 招标采购 15%,4. 5.,组织策划 10% 现场管理 5%,管理投入的精力,1. 2. 3.,产品定位 5% 产品设计 20% 招标采购 15%,4. 5.,组织策划 现场管理,0% 60%,成本是由哪些因素决定的？,4、现场成本控制,什么是目标成本？,4、现场成本控制,目标成本：准确的说应该是项目分期目标成本，是公 司预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的 项目开发成本投入目标，是项目成本的控制线。 动态成本：是项目实施过程中，各个时期体现的预期 成本动态结果。动态成本由已发生、待发生两部分构 成。 何止是开发建设，即使请客吃饭也要有目标成本！,目标成本的形成与执行,4、现场成本控制,目标成本形成,目标成本执行,4、现场成本控制,方案成本优化, 从意识着手 从技术着手 从管理着手 对过剩成本的优化 案例1：开关50000次的橱柜合页 案例2：希尔顿酒店外立面方案优化 案例3：设计部提供的扩初施工图出来了， 地下室车库方案按照7.5m7.5m柱距进 行结构布置，柱子截面尺寸600600，此 方案经济吗？,4、现场成本控制,签证判断, 杜绝操守带来的成本增加 签证必要性判断 方案经济性判断 手续规范性判断, ,权力限制原则：不在权限之内的签字一律无效.若造成损失，追究责任 时间限制原则：实行严格的时间限制，禁止事后补办 一单一算原则：一个设计变更及签证单编制一份结算书 一月一清原则：每月10日前，截止上月末已完工且手续完备的设计变更 及现场签证，核清造价并签字确认，交部门领导复核。 完工确认原则：在完工后5日内签字确认，隐蔽工程，须在覆盖之前确认 原件结算原则：齐备的、有效的原件作为结算的依据 多级审核原则：结算至少要经过二级以上的审核 标准表格原则：必须使用规定的标准表格,办 理 签 证 的 八 大 原 则,4、现场成本控制,工程师都应该熟悉合同 案例1：从不看图更不了解合同的工程师 案例2：fidic合同条款怎么看？ 合同是工程管理人员实施有效管理的眼睛, ,一级计划：公司年度计划 二级计划：各项目里程碑节点计划 三级计划：各项目（详细实施）计划,5、现场进度管理,三级计划体系,00 00,02 02,04 04,06 06,99 99,01 01,03 03,05 05,07 07,08 08,5、现场进度管理,如何编制开发计划（里程碑）,5、现场进度管理,合理工期与赶工, ,欲速则不达 赶工是要付出成本的！,5、现场进度管理,决战示范区,5、现场进度管理,如何实现高效的项目运营, ,“项目管理群”制度 计划运营专员设置 “ 1+7+3”温馨提醒模式 必须的绩效考核 项目运营图,万科实施集团战略合作集中采购制度和材料设备供应商认证评估 制度,满足技术 标准和环 保要求,适应地域 特点,质量稳定 可靠 材料选用 原则,品牌产品 大厂产品 经过考察的产品,地域差别 地方规定 原材料产地,6、现场材料管理,材料选用,材料样板间,材料封样,材料对样,6、现场材料管理,材料封存,6、现场材料管理,材料进场验收,验 收 内 容, ,规格、样式、数量 质量物理数据指标 污染物检测,重要的乙供材料，如钢筋、砌块等需甲方工程人员见证送检,甲指乙供（甲供）,甲指乙供（甲委）, 目的：确定工序质量标准，控制大面积施工 范围：每一道关键工序（见清单） 时间：关键工序施工前 要求：样板的施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。 注意事项：工艺样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进 预留足够的时间。,7、现场质量管理,样板引路-工艺样板, 范围：每一家总包单位、每一种户型 作用： 1、检验各家总包单位及分包商的质量水平，及早发现质量缺陷 2、让各承包商明白万科的质量要求。 3、经过验收的施工样板间作为施工的质量标准。,7、现场质量管理,样板引路-,施工样板间,解决设计缺陷和功能问题 完成时间：在大面积装修施工开始前 完成标准：按交楼标准完成整套房间的全部施工 作用：检验设计合理性、材料部品效果，确保工程产品满足营销、 设计要求和客户正常使用要求。,7、现场质量管理,样板引路-,交楼标准间,7、现场质量管理,工序验收与交接 目的：工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之 在分步骤验收中觃定更具体。 内容：确定顷目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该 施工步骤需控制的主要技术要点。 执行：编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件，要求 监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。,第1,200,200,200,200,201,201,201,201, ,万科全集团所有项目100%推动实测实量 结合第三方“飞行检查”结果实施“拉闸”制度 操作指引即为万科在质量方面的企业标准，其要求显著高于国家标准 实测实量结果不一线公司老总及项目人员的绩效考核挂钩 项目组织架构设置中与专门设置“质量技术工程师”,70.26%,90.88%,88.76%,87.10%,84.46%,81.39%,69.26%,69.02%,92.80% 93.44% 93.99% 90.43% 91.03% 91.61%,65% 60%,70%,85% 80% 75%,95% 90%,100%,9年,期,9年,第2,期,9年,第3,期,9年,第4,期,0年,第1,期,0年,第2,期,0年,第3,期,0年,第4,期,实测合格率,观感得分率,综合合格率,7、现场质量管理,实测实量,合理安排工序 成品保护样板验收 实施幵维护 成品保护交验,各 负 其 责 的 原 则,7、现场质量管理,成品保护 分享：成品保护方面的经验与教训 成品保护方案审核,7、现场质量管理,竣工验收,竣工验收准备, ,编制竣工验收计划 组织现场验收 移交竣工资料 办理交工手续,政 策 层 面,业 主 层 面,政策层面验收, ,客户开放日（预验收） 客户意见整改 具备竣工备案手续 交付验收,要解决质量通病，一是重规，二是要有科学的方法,7、现场质量管理,质量通病预防,8、现场安全与文明施工管理, ,领导和项目团队高度重规 合理投入、措施到位 分与业、分区域、责任管理 严格的过程监控、检查到位 眼明腿勤，高度责任感 让所有人养成工完场清的习惯 可规化,案例：12年9月13日，武汉一在建工地施工升降机高坠，19人死亡 安全文明施工的关键在亍：,为什么要“安全第一”？,8、现场安全与文明施工管理,可规化 案例1：日本工地可规化管理 案例2：安全帽上大有可为！ 案例3：清单计价也是可规化,9、现场风险管理,什么是风险？,1. 风险管理：是一个预见、识别风险，并通过一定的管理方法和应对措 施规避、转移、降低（消除）、接受风险影响的过程 2. 房地产顷目管理常见风险： 战略执行偏差风险、团队管理风险、经营计划风 险、资源整合风险、法律法规风险、自然条件风 险、安全隐患风险、质量风险等 3. 项目风险管理目标：使潜在不确定因素变为可测知的关注点,9、现场风险管理,工程管理中容易发生的风险,“五抢”风险,无证施工、图纸不全、安全事敀、现场出入口管理、施工噪音、周围道路污染、 项目外部信息宣传、政店处罚、周围居民投诉、同行举报、天气等； 施工安全、材料组织、人力资源、技术应变措施、政店验收协调、图纸进度和 质量不合格、质量风险、天气等； 材料组织、人力资源、施工安全、设计变更、周围居民投诉、天气（台风等）、 施工质量、政府过程检查及整改等；,材料组织、人力资源、前期报建不竣工备案一致性、政店验收部门公关协调、 验收资料准备（甲方、总包、监理、设计院）、赠送面积、施工质量、天气 等；,备案证件不全、质量风险（施工细节、观感）、使用功能风险、外界媒体、销 售承诺一致、合同风险（按时交付）等。,抢开工： 抢预售： 抢封顶：,抢竣工备案：,抢交付：,9、现场风险管理,工程管理中容易发生的风险, ,平等尊重是前提，己所不欲勿施于人 重规前期游戏规则的建立 规范完善的合同管理 避免超低价中标和大量后期索赔 过程中的定期和不定期交流非常重要,合作方扯皮风险 案例：一锤子买卖的合作方,9、现场风险管理,工程管理中容易发生的风险,交付风险 案例：立面风格带来的交付风险 左图关注两点： 1、立面线条影响窗户 2、立面线条影响阳台栏杆 交付风险应该在实施前就发现 幵提出针对性的解决方案！,9、现场风险管理,工程管理中容易发生的风险,【民用建筑设计通则】 “临空高度在24m以下时， 栏杆高度不应低于1.05m。 ”,“栏杆高度应从楼地面戒屋 面至栏杆扶手顶面垂直高度 计算，如底部有宽度大亍戒 等于0.22m，且高度低于或 等于0.45m的可踏部位，应 从可踏部位顶面起计算。”,105cm,这类风险应该在审图环节就发现并变更解决！,验收风险 案例：阳台栏杆高度影响验收问题,25cm,45cm,10、内部配合管理,开放日，这事配合很重要, ,确定开放区域和范围 制定转项方案和计划, ,全员参与（包括施工单位和监理单位） 各与业协同一致，责任到人 提前通知并提供开放信息，让客户和准业主有所了解并充满期待 必要时进行彩排 微笑待客，服务到位,万科要求至少两次开放日,10、内部配合管理,协同、协同还是协同,案例：项目部对比现场情况，发现设计院提供的施工图有很多问题，罗 列了一份清单邮件发送给设计部要求一周内予以解决，邮件同时抄送相 关分管领导。可是一周过去了，事情并没有得到解决，设计部负责人说 设计院不配合，主要原因是没有收到设计费，而设计部本身并不具备解 决这些问题的能力，财务部则辩解说该笔设计费是因为设计部上报资金 计划延误导致该笔费用没有列入上月的支付计划。项目因为此事直接导 致关键线路进展延误两周。请分析这其中存在的相关问题。,10、内部配合管理,跨界与越界 思考1：如果让设计部经理插手项目部，项目经理如何想？ 思考2：如果设计部经理根本不关心项目，做好做歹与他无 干，项目经理此时又会作何感想？ 我们鼓励什么？反对什么？,第一部分 第二部分 第三部分,什么是现场管理 项目前期阶段 项目实施阶段,第四部分,项目交付阶段,发生,质量,渗漏,门窗,裂缝,平整,质量,邻居,访客,发展,建,品牌,材,质,建材,感,安,结构,全,偏,尺寸,差,设,设备,施,观,色泽,感,水,墙面,畅,管道,材,装修,效,装修,度,比别,抱怨,评价,商口,印,通,料,