2014-2016年人力资源规划.ppt

颜平进 2013.5.24 目 录 第一部分 企业管理问题综 述 第二部分 人力资源规划的 背景分析 第三部分 人力资源规划体 系 第四部分 人力资源规划的 实施安排 第五部分 人力资源规划的 相关问题 不要光顾着谈论新技术、新业务；忽略 了人，什么技术、业务都不会成功。 杰克 韦尔奇 办公司就是办人！ 柳传志 所谓企业管理，最终就是人力资源管理；对人的管理，就 是企业管理的代名词 。 彼得德鲁克 名人论管理 第一部分 资源的有限性决定企业必须重视人力资源管理！ 企业所拥有的和可 以掌握的资金。 企业所拥有的可 以为企业的发展 提供支持的物质 基础和条件，如 土地、设备、场 所等 。 存在于人体的主 观能动的体能及 智力资源，如人 的体力、感知、 态度、动机等。 人力资源资金资源 企业资源 物质资源 资源的稀缺性理论 第一部分 发展 稳定 生存 价值 人力资源管理 财务管理 销售管理 生产管理 人力资源管理必须着眼于企业长期发展！ 不同管理内容的取向 第一部分 企业管理的7S组织规划理论 结构技能 制度风格 共同价值 员工配置 战略 第一部分 目 录 第一部分 企业管理问题综 述 第二部分 人力资源规划的 背景分析 第三部分 人力资源规划体 系 第四部分 人力资源规划的 实施安排 第五部分 人力资源规划的 相关问题 人力资源规划是指基于企业战略发展的有计划的人力 资源管理模式、工作、安排的总称，旨在使企业具有有效 实现其战略目标的组织能力。 人力资源规划的实质 第二部分 组织能力的来源 第二部分 教育培训 员工素质 员工技能 社会认证 工作分析 岗位职责 岗位配置 自我发展 部门职责 职责分解 部门管理 绩效考评 战略决策 战略分解 战略执行 考评兑现 员工 部门 组织 社会经济环境 社会经环境 企业文化 企业文化 组织 能力 源泉系统 压力系统 导向系统 整合系统 发展战略对组织能力建设的指引 10 组织定位 国家鼓励发展 行业前列 细分市场龙头 组织营销 主业突出 经营业绩符合要求， 年增长平均30%以上 经营业绩分布平均而 且增长平稳 组织成长 业务独立 行业拓展性良好 客户结构良好，且有 拓展性 组织管理 法人治理结构规范 骨干队伍素质良好 管理制度规范、有效 IPO 第二部分 组织能力的 企业战略 经营分析 目标分解 预算编制 执行控制 考核评估 以战略为导向的目标分解体系 以信息为基础的过程控制体系 以岗位责任为驱动的绩效体系 以学习地图为主体的成长体系 战略整合体系 第二部分 证书管理 岗位配置 组织能力的整理系统 第二部分 自我发展 职业规划 企业战略目标 组织能力的整理系统 第二部分 自我发展 职业规划 组织成长管理 组织绩效管理 组织能力的整理系统 第二部分 目 录 第一部分 企业管理问题综 述 第二部分 人力资源规划的 背景分析 第三部分 人力资源规划体 系 第四部分 人力资源规划的 实施安排 第五部分 人力资源规划的 相关问题 以学习地图为导引的组织成长体系 以岗位责任为驱动的组织绩效体系 企业学习地图是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员 工在企业内学习路径的明确指引，为员工晋级和晋升提供最直接的依据。 l 标明每一个岗位从新员工到公司内部专家、部门经理，甚至副总经理、 总经理的晋升路径和条件； l 以切合员工岗位需求为基础，将最有潜力的优秀员工提升到重要位置上 去，让每个级别每个职位都有最优秀的人才； l 为不合格的员工设置天花板，防止不合格人员占居重要职位； l 特别讲究员工的自我学习、自我培训和工作培训（On-Job-Training）； l 特别讲究全体员工集体学习的习惯和内部积淀的传承、发扬； l 隐性知识显性化的最佳工具和企业人才复印机。 企业学习地图 第三部分 企业学习地图是四合一系统 第三部分 企业学习地图是一套能力素质模型。 我们每一个岗位需要哪些能力？具备哪些基本素质？对应的评价标准是什么？ 企业学习地图是一个工具包系统。 我们的每一个岗位有哪些流程？有哪些标准表单和文档？对应的成果是什 么？有什么评价标准？设置了哪些考核点？ 企业学习地图有一个标准管理流程。 企业学习的分析、计划、实施、评估和反馈的管理系统，采集数据并分析 数据，依据数据进行考评。 企业学习地图可以培养一批内部培训师。 作为企业学习地图的导游，内部培训师是必须的，而且还要配套评价体系 、晋级和晋升挂钩办法。 管 理 路 径项目管理路径技 术 路 径 （职能管理）（运营、业务、法务、风控）（技术、美工、测试） 决策层 高管层 经理层 主管层 专员层 总经理 副总经理 部门经理 模块主管 副总经理 高级工程师/部长 助理/工程师 副总经理 资深项目经理/部长 模块主管/项目经理 初级技术员/工人 技术员/工人 市场专员/资深技 术员/工人 一级 二级 一级 二级 助理专员 专 员 资深专员 一级 二级 一级 二级 员工晋升地图 第三部分 职能部门和实施系统是吸收新员工的两个主要入口。 部门 经理 高管 老员工老员工 班组长/ 项目经理 专员 主管 部门 经理 职能专业 高管 企业学习地图 第三部分 新员工 主管 轮岗包 轮岗包 轮岗包 轮岗包 晋升 包 晋升 包 晋升 包 晋升 包 晋升 包 晋升 包 学习课程包 l人力资源绩效主管晋升副部长 一级或二级人力资源管理师； 含过往经历，绩效主管岗位两年，且有人力资源部另一个岗位的经验； 能够建立人力资源六个模块的工具包系统，能够很好地执行评价体系， 并根据使用情况提出改进意见； 在公司级人力资源类培训方面担任过培训老师至少两次，且培训内容不 同，每次评分在80分以上； 人力资源类集团公转制度与子公司自转制度综合考试成绩在80分以上； 学习了以下课程并通过相应的测评 举例-晋升包 第三部分 晋升包=学历+员工证书+职业素质+工具包掌握程度+内部培训师任务+学习包 l行政管理部部长转岗人力资源部部长 一级或二级人力资源管理师； 以往具有人力资源部负责人经验，且熟悉六个模块中至少两个模块； 人力资源类集团公转制度与子公司自转制度综合考试成绩在80分以上； 在公司级人力资源类培训方面担任过老师至少两次，且培训内容不同， 每次评分在80分以上； 学习了以下课程并通过测评 举例-转岗包 第三部分 晋升包和转岗包必须十分详细、具体，最好可量化；需要公司集中多个 方面的人员反复研究，并且必须随着时间的推移而持续更新；晋升和转岗方 向的不同，要求也不一样。 企业学习地图-企业资质 第三部分 岗位必备职业资格证书是员工 的企业学习地图的起点。 在重点引导员工获取理财规划师证书以外，必须严格执 行员工岗位必备职业资格证书的有关规定，尤其是必备 中级技术职称的相关岗位人员； 岗位必备职业资格证书必须成为员工招聘、晋升、淘汰 的基本依据。 企业资质-诚C已有 企业资质职业资格证书需要量 电力施工 总承包贰 级 有职称的工程技术和经济管理人员不少于150人, 其中工程技术人员不少于100人；工程技术 人员中，具有中级以上职称的人员不少于60人。 二级资质以上项目经理（二级以上建造师）不少于15人。二级以上建造师15人 送变电专 业承包叁 级 有职称的工程技术和经济管理人员不少于50人，其中工程技术人员不少于30人；工程技术 人员中，具有中级以上职称的人员不少于10人。 三级资质以上项目经理（二级以上建造师）不少于5人。 机电设备 安装专业 承包叁级 有职称的工程技术和经济管理人员不少于30人，其中工程技术人员不少于15人；工程技术 人员中，具有中级以上职称的人员不少于5人。 三级资质以上项目经理（二级以上建造师）不少于5人。 市政公用 工程总承 包叁级 有职称的工程技术和经济管理人员不少于50人，其中工程技术人员不少于30人；工程技术 人员中，具有中级以上职称的人员不少于8人。 三级资质以上项目经理（二级以上建造师）不少于8人。 承装（修 、试）电 力设施许 可证三级 专业技术及经济管理人员20人以上，其中电力相关专业中级以上技术任职资格人员10人以 上； 电力相关专业注册建造师2人以上； 持进网作业许可证电工40人以上，其中高压电工25人以上，特种电工8人以上且各专业人数 不少于2人； 专职预算、质检人员各1人以上，安装工长6人以上。 第三部分 企业资质规划 资质名称诚C关键 证书数 技术 证书数 恒盛关键 证书数 技术 证书数 电力施工总承包 贰级15（二建 ） 150-100-60叁级10（二建 ） 50-30-10 送变电专业承包 贰级叁级 机电设备安装专 业承包 贰级叁级 市政公用工程总 承包 贰级叁级 城市道路照明专 业承包 贰级叁级 承装（修、试） 电力设施许可证 贰级6（电力）90-50-15肆级25-13-5 诚C已有的叁级资质均拟升为贰级 第三部分 企业资质的人员分析 人员分布职能部门业务部门进网证 2013年编制数84252111 具备职称员工预期数50+20100+30115 比例83%52%104% 分析结论和建议： 1、进网证书今年将出现紧张状况； 2、必须十分注重职能部门员工的学历和职称； 3、对技术工人的要求越来越高。 第三部分 企业资质的限制因素 l 同一企业不同资质之间员工证书是可以共享的，但 是不同企业之间员工证书不能同时使用，注册类员 工证书的使用单位要求与社保缴费单位一致； l 业务规模扩大，使智电对有资质的项目经理的数量 和等级需求更加迫切； l 智电体系（含诚C与恒盛两个主体企业，且国盛华誉 暂时存在）总编制额定为336人； l 两个主体企业的资质升级规划在2013年完成； l 恒盛存在进一步升级的可能，这必将带来部分员工 从诚C向恒盛的调整，必须考虑对业务重新安排。 第三部分 内部 甄选 外部 招聘 试用 考核 调岗 晋升 岗位配置管理规定 企业学习地图 工作分析、部门职责、岗位 说明书、任职资格 企业学习地图-岗位配置 第三部分 转正 应聘人用人部门人力资源部总经理 用人申请审核审批 招聘广告 简历筛选 面试 专业筛选 体检 背景调查 审批 准备上岗 试用 主管副总 审核 审核 企业学习地图-招聘流程 第三部分 编外 储备 企业 学习 地图 在编制内，补充人员的招聘应与前任的离职审批同时启动，必须能够及时衔接。 发布公告 甄选流程执行者具体事项 个人申请 申请人资格审查 企业学习地图位置 竞聘演讲答辩 组织考察 择优聘用 就任上岗 人力资源部 竞聘人 人力资源部 专门委员会 被聘人员 按岗位说明书撰写，同时界定竞聘人基本资格， 确保每位员工均能了解空缺。 主要是自荐的方式，填写竞聘岗位报名表。 审查内容：基本资格是否满足；与业绩考核挂 钩，考核不合格者没有竞聘资格。 测试内容总体分为专业能力和管理能力两方面 ，根据不同岗位做相应调整。 演讲和答辩在完全公开的环境下进行，任何员 工均可列席。 评审委员会 对候选人的实际表现予以考察、核实，广泛征 求其周围群众意见。 结合评审委员会评分和考察结果两方面因素确 定聘任人选。 人力资源部公布聘任决定。 企业学习地图- 内部甄选 第三部分 企业学习地图应用 第三部分 l主要内容或条款 晋级和晋升以晋升包达到标准为条件，时间不能低于两年； 转岗以转岗包达到标准为条件，但路径可以适当加速； 部门级晋升应具备部门内部至少两个不同岗位的经验； 副总经理级晋升应具备两个不同部门以上的管理经验； 建立以编制而不是部门提报需求为基础的持续招聘机制，避 免企业学习地图带来的人员自我淘汰所产生的岗缺，尤其是 实施系统人才的储备机制； 配套员工定级制度； 配套宽幅薪酬体系。 同一层级实行宽幅工资，级别可以增 多但级差可以缩小； 近两年宜适当加大关键证书津贴。 建议： 集团已经建立了以责任、能力、素质为基础的宽幅薪酬制度。 与企业学习地图配套的薪酬福利 第三部分 在集团内部，不同企业同一职级员 工的薪酬，应体现企业规模不同带来的 不同工作负荷与压力。 第三部分 在子公司满足集团薪酬异动条件的情况下，每两年给予总人 数30%的薪酬异动指标； 在部门满足子公司薪酬异动条件的情况下，部门异动指标按 照部门人数30%的标准掌握（四舍五入）； 部门经理级以上（含部门副经理级）不参与部门指标分配， 该类人员分两级给予单独的薪酬异动指标； 部门薪酬异动指标由部门经理和主管领导，根据绩效管理 制度定、职位级别评定管理制度、薪酬异动管理办 法和企业学习地图掌握； 原则上不要进行薪酬普调。 薪酬异动指标的应用建议 薪酬异动权限下沉，可以充分调动和发挥直线经理的 人力资源管理作用。 搭建企业学习地图 第三部分 l待落实事项 理性进行工作分析，并据此进行部门设置； 建立岗位说明书和任职资格体系； 制订岗位配置管理规定； 制订内部培训师管理规定； 编制企业学习地图，明确每一个岗位的晋升路线、转 岗路线以及对应的晋升包和转岗包； 整理企业内部的学习资源，整合企业外部的学习资源； 明确与企业学习地图相关的责任分工； 编制企业学习地图落实的预算。 目 录 第一部分 企业管理问题综 述 第二部分 人力资源规划的 背景分析 第三部分 人力资源规划体 系 第四部分 人力资源规划的 实施安排 第五部分 人力资源规划的 相关问题 以学习地图为导引的组织成长体系 以岗位责任为驱动的组织绩效体系 重视贡献 卓有成效的管理者 建立以责任为驱动的绩效管理体系 第三部分 非常规责任 常规责任 常规责任 非常规责 任 职务员工 非职务员工 建立以责任为驱动的绩效管理体系 第三部分 在工作中寻找共性和规律，按照隐性知识显性化的 要求，逐步使常规责任模式化，非常规责任减量化。 专项责任 常规责任-岗位规范体系 岗位岗位职责具体工作族表单文件流程成果 招聘 主管 招聘部门招聘需求 部门需求审批 选择招聘方式 选择招聘渠道 发布招聘公告 筛选简历 面试 入职审批 办理入职手续 入职培训 入职后访谈 转正 第三部分 1、成果之间存在先后逻辑顺序； 2、根据时间要求、工作成果要求设置 绩效考核点。 3、部门经理日常考核的主要数据来源 。 明确上下接口部门或者岗位及其所 对应的成果输入和输出。 常规责任 l 突出考核每一环节的对外成果贡献（个数、质量）； l 不允许在成果贡献上打折扣； l 部门内部各个岗位之间成果必须有效（逻辑、时间）； l 部门之间关联岗位之间的成果输出和输入必须对应、有 效； l 部门成果不牵涉其他部门的，由部门经理考核； l 部门成果牵涉其它部门的，如不合格，输入部门可以不 接受，并报其主管领导计入部门经理的绩效数据统计。 第三部分 原则要求 常规责任 每一环节成果贡献的重要程度很难判断； 每一个岗位可以允许的全年差错基数很难确定； 需要信息化手段支持。 第三部分 操作难点 非常规责任 时间要求； 质量要求或所产生的影响 ； 流程执行的要求； 非常规工作转化为常规工 作的数量。 第三部分 绩效数据统计点 专项责任 不管是常规责任还是非常规责任，如果单项责任 重大且责任边界清楚，承责人出现失误或错误、失职 或渎职等，致使企业蒙受不良影响或者经济损失的， 均要进行考核。反之，给予优秀者精神或物质奖励。 专项考核责任可以作为绩效管理数据进行统计 ，即双重管理。 第三部分 管理人员绩效体系的前置基础 第三部分 以责任为驱动的绩效管理体系 部门职责：部门设置方案 以专项责任为驱动的专项考核体系 岗位职责：岗位说明书与任职资格 建立以岗位职责为核心的岗位规范体系（职责分解 工作及其对应的流程、表单、文档和成果）。 业务人员绩效体系的前置基础 第三部分 在管理人员绩效体系之外，建立业绩薪金及其核算 考评体系；越是基层岗位，以业绩薪金为主进行考评的 比重越大，最基层的业务人员只有业绩薪金。 建立以责任为驱动的绩效管理体系 第三部分 l待落实事项 在工作分析、岗位说明书和任职资格的基础上，形成员工 的岗位规范体系，并且明确每一项工作的考核点； 修订绩效管理制度； 修订绩效指标库； 制订业绩薪金管理制度； 制订专项考核制度； 信息化。 目 录 第一部分 企业管理问题综 述 第二部分 人力资源规划的 背景分析 第三部分 人力资源规划的 主要模块 第四部分 人力资源规划的 实施安排 第五部分 人力资源规划的 相关问题 总经理是人力资源管理改 革的发起者。 直线经理的人力资源管理 。 人力资源部负责组织实施 并提出改进建议。 人力资源规划的成功实施需要各级领导的高度重视和全员的积极参与! 人力资源规划的层级责任 第四部分 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对公司人 力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制 度执行的监督者。 在现有直线职能管理体制下，各级主管是人力资源管理和企业文化 最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源管理具体措施 的落实者、人力资源管理氛围的营造者。 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管 理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的设计者、团队 建设的领导者、人力资源政策导向的把握者、自我管理的导师。 人力资源部门 的角色与责任 直线管理人员 的角色与责任 高层管理者的 角色与责任 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，实现自我开发与管理；从学习型人才，到学习型组 织；从个体的心理契约和职业生涯规划，到团队成功。 角色定位：人力资源管理政策的受体和受益者。 管理模块直线领导人力资源部 人力资源规 划 了解企业整体战略和经营计划；提 出本部门的HR规划，以及相应的岗 位分析及职位说明书、企业学习地 图。 组织分析并协调各部门的HR规划； 制订企业的HR总体规划；组织职位 分析和职位说明书，以及企业学习 地图的编写。 招聘 向HR提出本部门用人计划、应聘职 位要求；提供选聘测试题目；面试 应聘人员；综合审阅HR部门提供的 资料，做出聘用意见；按公司和工 作要求安排新员工，确定入职引导 人。 拟订招聘计划，发布招聘信息；开 展招聘活动，扩大应聘人员队伍； 甄选过程的组织协调（面试、笔试 、测评、背景调查）；公布聘用信 息，发出聘用通知；新聘人员报到 入职。 培训 实施新员工入职培训计划，对新员 工进行指导和培训；准备本部门或 专业培训资料；为新的业务发展评 估、推进管理人员；改进管理，合 理授权，建立高效的学习型团队。 新聘人员入职上岗及试用期管理支 持；会同非HR部门主管准备培训资 料，建立内部讲师队伍；根据企业 发展需要就管理人员发展计划向领 导提出建议；在团队建设等方面提 供必要信息和建议。 管理模块直线领导人力资源部 薪酬福利 向HR提供各个职位工作性质及相 对价值方面的信息，作为薪酬决策 的基础；提出给下属奖励的方式和 数量的建议；了解外界薪酬市场信 息，告知HR部门；提出公司员工 薪酬福利方面的建议。 实施职位评价程序，决定每个职位 工作的相对价值；开展薪酬调查， 了解同样或近似职位在其他公司的 薪资水平；提出薪酬计划等方面的 建议；开发福利和服务项目，并与 一线主管协商。 绩效管理 设定绩效目标；绩效沟通与反馈； 绩效面谈与评估；绩效改善；针对 绩效管理系统向人力资源部主管提 供反馈。 开发绩效管理系统；提供绩效管理 知识技能的培训指导；监督和评价 绩效管理系统的实施。 员工发展 关注员工期望及其职业生涯发展； 保持与员工之间的常态化沟通。 企业学习地图的守卫者，确保晋升 机制公平公正。 劳动关系 营造相互欣赏、相互尊重、相互信 任的氛围，维持健康的劳动关系。 劳动法规培训；分析导致有关不满 的深层次原因。 人力资源管 理制度 了解HR工作流程，掌握各项HR工 作的时间期限；参与修订和完善 HR制度，并负责其在本部门贯彻 执行。 组织制订公司各项HR制度；制订 HR工作流程，规范HR管理工作行 为。 6月7月8月9月10月 思想准备 思路汇报 头脑风暴 人力资源 体系研讨 培训沟通 （三层次 ） 制度准备 待落实清 单 制度整理 新制度起 草 部门职责 岗位职责 培训材料 （1） 草拟企业 学习地图 修改企业 学习地图 实施准备 思想碰撞专家小组工作小组组织准备 制度体 系化 培训材 料（2） 实施人力资源规划的各项准备 第四部分 l公转制度考试题库 l企业学习资源库（图书资料、培训机构） l能力素质评估模型 l自转制度考试题库 l部门职责 l岗位职责和规范操作手册 l岗位必备职业资格证书规定 l企业学习地图 待落实清单 第四部分 制度整理 1.薪酬管理规程（薪酬异动管理办法） 2.组织结构与岗编设置管理办法 3.绩效管理制度（试行） 4.员工退休与返聘管理办法（配置规定） 5.考勤与休假管理制度 6.职位级别评定管理办法（试行） 7.管理出效益管理办法 8.期权和股权管理规定 9.员工职业资格证书管理办法 10.业绩薪金管理办法 11.智电实施体系员工加班管理规定 12.个人销售奖励实施细则 13.员工特殊津贴管理办法 14.员工宿舍管理制度 15.员工招聘与试用期管理办法 16.员工离职管理办法 17.员工工作日内着装和仪容仪表管理规定（试行） 第四部分 公转制度 自转制度 建议配套的新制度 岗位配置管理规定（职位级别评定管理办法） 工作计划管理办法 绩效考核指标量化数据库 内部培训师管理规定 专项考核制度 第四部分 制度的体系化 整理现有制度和将要出台的制度之间的管 理范围和标的，并适当归集（边界管理） ； 密切注意各制度之间的衔接（封闭管理） ； 检查公转制度与实施细则（层次管理） ； 确保使用语言的一致性（规范管理）。 第四部分 培训材料 启动培训（1） 高层管理培训PPT（理念） 工作小组培训PPT（待落实工作分配） 全员培训PPT（理念和变化） 第四部分 实施培训（2） 重点内容：绩效管理体系+企业学习地图 实施层级：人力资