[合同协议]“用人之道”讲课稿.doc

“十”道讲座之“用人之道”讲课稿李治国讲课要点：定义，意义，伟人、古人、哲人们用人方法学习，寓言故事的启示，用人方法的探讨？用人的建议？我们的责任？用人：指人的管理和使用。所谓管理，就是调配人员及其它机构内的资源而达到共同目标的工作过程。用人之道：指管理使用人力资源的方法。管理的实质是人、物、事三者的辩证关系。一样的人和一样的事结合，交给不同的人去管理，会得出不同的结果。地方大学有专门人力资源这个专业，地方的企业也非常重视人力资源的配置，人力资源被称为第一资源，被称为企业发展的核心资源，决定着企业的命运，在当前经济社会中，对企业冲击最大的不是市场，也不是产品，而是人力资源，所以，企业的竞争就是人力资源的竞争。那么，对我们军队来说，人是战争胜负的决定性因素，决定战争胜负的因素实际在于人的竞争，人才的竞争，在于用人的竞争。人是一切事物中的决定因素，怎样用人？用什么的人？关系到事业兴衰成败，对我们军人来说，关系战争胜负和国家生死存亡。我们今天研究探讨用人之道，对于同学们的成长进步和部队的长远建设，对于履行好新世纪新阶段我军新的历史使命具有重要的现实意义。去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较（锱：古代重量单位，指一两的四分之一。铢：指一锱的六分之一。对锱和铢这样小的的量都要计较，形容斤斤计较。），则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。有句名言说的好，“垃圾是放错了地方的财富。”用人也是如此，善于用人，则天下无不用之才；不会用人，天下无不弃之士。伟人关于用人的论述毛泽东同志曾经指出：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。邓小平同志也曾说过：“中国的事情能不能办好，社会主义和改革开放能不能坚持，经济能不能快一点发展起来，国家能不能长治久安，从一定意义上讲，关键在人”（邓小平文选第3卷第380页）。江泽民同志指出：“选准用好一个人，就等于树立一面旗帜。” 为政之要，重在用人。现实生活中我们也经常听到这样的说法，“用活一个人救活一个单位”，“用对一个人，起到了示范和导向作用；提拔一个干部，带出了一个好单位”，等等，这都说明了用人的重要性。向古人学习。要向我们的先人学习，学习他们的用人理念和历史智慧。荀子的“用人论”：口能言之，身能行之，国宝也；口不能言，身能行之，国器也；口能言之，身不能行，国用也；口能言，身行恶，国妖也。治国敬其宝，爱其器，任其用，除其妖。曾国藩的“用人论”：世上之人，其聪明才力相差都不甚远，此暗则彼明，此长则彼短，在用人者审量其宜而已。山不能为大匠别生奇木，天亦不能为贤主更生异人。他的“德才论”：“德若水之源，才若水之波；德若木之根，才若木之枝。德而无才，则近于愚人；才而无德，则近于小人”。“德才俱全者为圣人，德胜于才者为君子，德才俱无者为愚人，才胜于德者为小人”。“若无圣人，则用君子，若无君子，则用愚人”。胡雪岩的“用人论”：“一个人最大的本事就是能用人，用人首先要识人，眼光、手腕，两具到家，才智之士，乐于为己所用，此人的成就便不得了了”。“有钱没有用，要有人。自己不懂不要紧，只要敬重懂的人。用的人没有本事不妨，只要肯用人的名声传出去，自会有本事好的人，投到门下来”。用人学刘邦。刘邦因为会用人才成为了帝王。他在总结成功的经验时说得很好，要说运筹帷幄之中，决胜千里之外，他不如张良；安邦定国，抚慰百姓，供应物资，保证粮饷，他不如萧何；统帅百万大军，攻无不克战无不胜，他不如韩信。但他就是能把这三个都不如的“汉初三杰”拢在一起，整合力量，重用他们，最后夺取天下。 用人学刘备。有一本书叫做刘备用人有一绝，讲的是刘备用人之道，他的观点说刘备的用人方法是最中国化的用人方法，那就是人情管理，善于用情，会哭，人们常说刘备的江山是哭出来的，就是说他这一点。他的人情管理就是用人情来管人用人，分析说有时以法管人，人不服人，人不服法，就要“乱”，甚至“叛”，以情管人，人就心甘情愿，甚至主动投入你的帐下，这种用人模式有很大优点，可以在短时间内收拢相当多的人心，刘备这种以情管人的“仁德式”用人方法值得借鉴，可缺点同样明显，仁德是限本性的东西，但是没有技术、没有具体方法来物化，很难长久发展，更不符合我们今天法制社会的要求，法不容情。用人学曹操。大家都听过或看过厦门大学易中天教授的品三国，有一章是专门讲曹操如何用人的。其中讲到，战胜袁绍是曹操一生中最大的成功，而曹操能够成功，又因为他精于谋略和善于用人。用人之道是曹操成功之道的核心内容。曹操的用人可以说是“开放式的用人”，尽管有很多故事说曹操他心胸如何狭窄，如何杀死杨修、华佗，但实际上，曹操很善于笼络精英。曹操的用人方针是：实事求是，唯才是举，不拘一格，来者不拒，在这个前提下，曹操还妥善处理了五种关系，一是名与实关系，名至实归，更重实际。二是德与才的关系，德才兼备，唯才是举。三是廉与贪的关系，重用清官，不避小贪。四是降与叛的关系，招降纳叛，尽释前嫌。五是大与小的关系，抓大放小，不拘小节。“五个关系”总结的非常好，这些用人之道在今天仍有很多值得借鉴。如果说刘备的用人有一种家族式的封闭倾向，曹操则是一种非家族的开放式用人模式。我认为，曹操是帅才，作为统帅，必须兼收并蓄，最大限度地吸引和使用人才，能包容，包容一般人所不能包容的，什么样的人才都能吸纳，海纳百川。曹操的这种胸怀值得我们学习。用人学宋江。水浒传里的宋江，其个人的文武之资质可以说不如任何人，没有人格魅力，更无一丝英雄气度。武艺不如一寻常的地煞星，计谋不如吴用等人，水泊梁山一百零八条好汉，可谓群英荟萃，人才济济，个个刚猛，豪气冲天，唯独宋江柔弱谦下，却为一百单八将之首，稳坐第一把交椅，究竟是什么原因使这样一个“无能”之人最终成就大业。我认为最主要的是宋江具备“无能”之能，宋江有吏的圆滑手段，吏的通达精明，审时度势，借力打力，有驾驭群雄之能力，这种能力就是善于用人。名人名言给我们的启示洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家R洛伯。 启示：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。 启示：当缺一不可时，“一”就是一切。奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。 提出者：美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维。 启示：如果你公司里所有的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。 皮尔卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。提出者：法国著名企业家皮尔卡丹。 启示：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。寓言故事给我们的启示以庄亦谐、寓意深刻的寓言故事，除了能揭示人生的道理外，也同样能折射出看似深奥复杂用人道理。信任和放权一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。发挥 一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道“这是什么？”“零”。“圈”、“未完成的事业”。“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩：道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。” 这个故事告诉我们，事必躬亲，是对部属智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，部属容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。为部属画好蓝图，给部属留下空间，发挥他们的智慧，他们会画得更好。留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种用人的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登。鞭策 拿破仑一次打猎，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。河面并不宽，拿破仑没有跳水救人，他端起猎枪，对准落水者，大声喊到：“你若不自己爬上来，我就把你打死在水里！”那男孩见求救无用，又增添了一层危险，便拼命地奋力自救，终于游上岸。 在一个团队中，难免有自觉性比较差的个体。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，能及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥自身潜力。换句话说，自觉性强的部属也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。所以，在管理用人问题上，适当适时的鞭策是不可或缺的重要手段。 竞争 国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，可是几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。没想到，这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它的鹿体质日益增强，数量也迅速增长。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。作为管理者，要不断地让团队的每一分子都有压迫感和危机感，引入竞争对手。团队中，竞争对手就是追赶梅花鹿的狼。作为管理者，应该时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰，这是竞争用人最有效的方式。佛塔上的老鼠一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！”有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。“你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你”。所以，我们的干部、队干部也要经常这样想，学员和部属尊重你的因为你占的位置。小黑羊救命：没有无能的员工 农夫家里养了三只小白羊和一只小黑羊三只小白羊常常为自己雪白的皮毛骄傲，而对小黑羊不屑一顾：“你看看你身上像什么，黑不溜秋的，像锅底。”“像穷人穿了几代的旧被褥，脏死了！”就连农夫也瞧不起小黑羊，常给它吃最差的草料，还时不时抽它几鞭。小黑羊过着寄人篱下的日子，经常伤心落泪。初春的一天，小白羊与小黑羊一起外出吃草，走出很远。不料突然下起了鹅毛大雪，它们只得躲在灌木丛中相互依偎。不一会，灌木丛周围全铺满了雪，因为雪太厚，小羊们只好等待农夫来救它们。农夫上山寻找，起初因为四处雪白，根本看不清羊羔在哪里。突然，农夫看见远处有一个小黑点，跑过去一看，果然是他那濒临死亡的四只羊羔。农夫抱起小黑羊，感慨地说：“多亏这只小黑羊呀，不然，大家都要冻死在雪地里了！”启示：俗语说，十个指头有长短，荷花出水有高低。组织内部，各种类型的人员都会有。作为领导者，不能一叶障目，厚此薄彼，而应因人而异，最大限度地激发他们的潜能。猴子的生存：因才定岗 循序渐进 加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把只猴子分别关在间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。 启示：如何实现一个组织内部的最佳组合，是一个领导者十分关注的问题。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，反倒促进内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并循序渐进，犹如第二间房子里的食物，才能真正体验出人的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。小狗猎捕斑马：科学分工团队制胜在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。 乍一看来，三只弱小的小狗很难是大斑马的对手但实际情况是，一只小狗咬住斑马的尾巴，任凭斑马的尾巴如何甩动，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑马的耳朵，任凭斑马如何摇头，也决不松口；一只稍显强壮的小狗咬住斑马的一条腿任凭斑马如何踢弹，一点也不敢懈怠。不一会，在三只小狗的齐心攻击下，“庞然大物”斑马终于体力不支瘫倒在地，成为三只小狗的盘中餐。 启示：只要措施得力，麻雀撞坏飞机。在组织内部，管理者一个很重要的职能就是科学分工，根据实际动态对人员进行最佳配置。只有每个人都明确自己的岗位职责，各司其职，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。用人方法的探索？用人是门艺术，探求无止境。用人先知人知人是用人的前提，知人的目的在于用人，用人的目的在于发挥人才的作用。古人讲：“经世之道，识人为先”。老子曾说：“知人者智”。孔子曾提出9种观察认识人的办法：“远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其侧，杂之以处而观其色。”总的思想就是把人放在各种不同环境中、不同的条件下进行观察，在具体工作和生活中了解和认识人。用人之长由于天赋、经历和受教育程度的不同，人的知识和才能不是万能的。长于此，短于彼，是正常现象，尺有所短，寸有所长，这是客观事物本身固有的辩证法。把人才放到能发挥他特殊才能的位置上，才能发挥其长处，避免其不足。“伯乐”和“千里马”是人才，“愚公”和“老黄牛”也是人才。古人说：“人才各有所宜，用得其宜，则才著；用非其宜，则才晦。”这是量才用人的经验之谈。用人贵在用其才。比如，那些具有高瞻远瞩的战略眼光、出众的组织才能，善于思考、判别和决断的人，不妨用到指挥岗位上；那些公道正派、铁面无私，又熟悉业务、联系群众的人，不妨用到监察岗位上；那些忠实坚决、埋头苦干、任劳任怨、善于领会领导意图的人，不妨放到执行岗位上。总之，只有根据不同人才的特点和特长，恰到好处地放到不同的位置上，做到人尽其才，扬长避短，才尽其用。用人不疑邓小平同志指出：“人才，只有大胆使用，才能培养出来。”（邓小平文选，第卷，页）大胆使用，就是要用人不疑、授以职权。在封建社会唐太宗李世民都能坚持用人不疑大胆放权，因而他身边集聚了魏征、房玄龄等一批忠耿效命的文武重臣，使他成就了贞观之治。一个好的领导者，必须要善于用人，而要使用好一个人，必须做到信任一个人，否则有再好再多的人才也等于零。如果你根本就怀疑这个人，就不要使用，而使用的人才你就要放手让他去做，你不放心，他就不用心；你不放手，他就不动手；你越俎代庖，他就矛盾上交；你一竿子插到底，他就一棍子捅上天。要做到用人不疑。善用有特点的人清代思想家魏源说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”可见，用人仅能用长避短还不够，还要知长中之短、短中之长和为什么长、为什么短这样一些问题。其实，如果真的把这些问题搞清楚了，用人之长和用其之“特”的问题也就解决了。用能人，不用完人“金无足赤，人无完人”。人才优点突出，但难免也有缺点，领导者应用其所长，容其所短，把人才团结在自己的周围。具有容人之气量，才有用人之气魄。三国演义中的周瑜，可谓文武双全，既能出谋划策，又会领兵打仗，这是其长；但气量狭小却是其致命的缺点。诸葛亮足智多谋，治国治军出类拔萃，人们都由衷钦佩；但“事必躬亲，后继无人”却又是其长中之短。许多事实证明，有缺点不等于不是人才；无大缺点也并不等于可堪大用。好人并非能人，能人并非完人。一个人总是既有优点，又有缺点，而且才干越突出的人，其缺点也往往比较明显。清人顾嗣协在谈用人时就说：“舍长以就短，智者难为谋；生才贵适用，慎勿多苛求。”我们用人，不是用没有毛病的人，而是用有真本事、能胜任本职的人。“有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，无德有才限制使用，无德无才不得留用。”用人要有气魄。一是要敢于使用人才，就是要不拘一格选才，打破常规用人，特别是敢于使用那些具有独特个性，敢闯敢冒的创新型人才。二是要乐于使用人才，就是要有容纳人才的气量和胸襟，真心实意地选拔、重用和举荐那些比自己学历高而资历浅、年龄小而本事大的人才。人才有用不好用，庸才好用没有用。对于那些才能卓越但不太“听话”，甚至与自己持不同意见的人才，也一定要大胆重用，放手使用。三是要善于使用人才，就是对各类人才要用当其时，要用其所长。人才资源不同于自然资源，具有极强的时效性，只有适时地加以开发才能产生最大的效益，否则时过境迁，就会埋没人才，贻误事业。因此，要适时开发，要敢于打破论资排辈，不拘一格起用新人。适时开发人才资源，既要重视人才队伍整体潜能的及时开发，又要重视人才个体潜能的适时挖掘。“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”。使用人才要适才适用。用人所长，人才长处会更长；因事择人，事业发展就顺利。用人的建议领导者选人、用人，要防止和克服以下七种不良的心理状态。 一是报恩心理。有的领导者对那些于自己有恩的人，往往以官职给予回报，而不管他是否有能力，是否能胜任所予职位等要求。二是报复心理。同报恩心理相反，有的领导者对那些有意无意冲撞过自己的人，或侵犯过自己的人，就是其再有才华，再有能力也不提拔重用，有的甚至还想方设法进行压制、打击。三是用“亲”心理。有的领导者任人唯“亲”的心理比较强烈。任人唯“亲”有两大类：一类是搞家属化，凡是自己的亲戚，只要沾亲带故的就一个个提拔重用，手中握有实权，占据重要岗位；另一类是搞帮派，小团体主义。四是选“熟”弃“生”心理。有少数领导者在用人时，倾向于用熟人，如老乡、同学、老同事、老下级等。用熟人的现象，从心理上来分析，大概是认为熟人相互了解，工作起来能配合好。但仅从熟人中选拔人才，面窄、选择余地小，很难把最优秀的人才选拔到重要的岗位上来。五是取“顺”弃“逆”心理。“顺”者，是指顺从领导者。有些“顺”者，还专门去揣度领导者的内心世界，顺着领导者的意图，甚至会变着戏法，给领导办一些想办的事，有些领导者就是喜欢使用这样的人。而那些“逆”者，大都从工作出发对领导者提一些建议甚至是一些反对意见。这样，有些领导者总觉得用了这样的人，对自己个人一点好处也没有，反而增添不少麻烦，所以即使这样的人有能力，