人力资源》电子版.doc

目 录（目录已经跟文章链接，在目录上按“CTRL+鼠标右键”就可以直接跳转相对应内容）刊首语 大与小的辨证法曹永刚 人物访谈 快速发展的上海人才服务业朱琳 国际人才机构看好中国市场曹永刚 资讯顾问 中小企业如何控制人力成本谭丽娜 要谨防中小企业人才流失吕长军 中国企业的中层困境与出路杨扬 和谐沟通是管理艺术之精髓张国良 岗位价值如何评估？黄会 公共管理 震后重建中的人力资源机遇与挑战余仲华 新农村人才队伍建设迫在眉睫刘勇 招聘选拔 对“空降兵”的风险防范陈小燕 如何解决职业经理人的“送神难”贾昌荣 海归人才管理有门道何奕 人才定制再创招聘奇迹桂也丹 培训开发 如何“一以贯之”做培训徐新陶 职业规划：企业与员工的共赢严瑾 创业者的立身基石吉敏 刊中报 灾区基层干部将强制休假等佚 名 职场启示 农夫的破水桶等佚 名 薪酬绩效 颠覆“给多少拿多少”的传统工薪制康洪彬 用什么打造“兵器航母”的创新力高继革 绩效管理：盲目激励要不得王萍萍 七步构建业绩指标库缪华栾俊 法理情 劳动合同法实施条例：看起来很美魏浩征 对劳动合同法实施条例的八个解读胡泉 无效合同多棱镜周斌 职场博客 人才得以自由发展是社会进步的源泉张天维 完美辞职新境界阿俊 消除职业疲劳症有啥招钱新 大与小的辨证法作者:曹永刚 文本字数:1235 字号:小 中 大 古人造字，羊大为美。诗经有云：“景行行止，高山仰止。”或许那时起，人们便仰慕高山，崇尚大行。但彼时的崇尚之心，更多的是敬畏自然，赞美性灵。而如今，所谓的仰慕之情，已渐变为好大喜功，逐利忘义。不仅仅凡夫俗子，都贪求大房子、大牌子，即便是国家地区，也纷纷追求大项目、大规模。一时间，好“大”成风，急功近利。曾有统计，在中国总共661个大中小城市中，竟然有100多个城市提出要建成国际化大都市；更有甚者，在2007年中国式牛市中，竟不断涌现出“全球市值第一”的中国公司，不过在今天，那都是昙花一现，沦为笑柄。大之称大，大之为美，乃大有大用，能担大责。大国、大企业、大人物盖应如此。10年前亚洲金融危机时，中国自身面临巨大压力，但却挺身而出，勇担重责，托起亚洲经济的重新振兴，并推动全球经济进入10年的高速成长。“5.12”四川大地震后，国内外很多企业慷慨解囊，踊跃相助；一些普通市民也因义行壮举成为了“大人物”。改革开放以来，中国吸引了全球的视野。在世人眼里，中国就是充满诱惑的大市场，中国必能制造更多的“世界最大”。大的并非都是美好的，甚至常常带来问题。目前正在蔓延、席卷全球的金融风暴，始作俑者就是美国和那些号称“巨无霸”的金融机构。中国奶业危机的背后，也是一批大企业、大品牌在作祟。世界环境恶化、能源紧张、灾害肆虐等等，这一切都与大国维系霸权和企业盲目扩张息息相关。面对全世界不断出现的新问题，这些超级大国和跨国企业要如何反思，担起怎样的责任，将令所有人拭目以待。我们需要大，但更离不开小。老子日：“合抱之木，生于亳末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”大包含小，小合成大，这是大与小的辨证之法，也是亘古不变之理。人盼成长，企业都想做大，究竟是做大还是做小好呢?这一直是管理学界热议的话题，也难有定论。通用前总裁杰克韦尔奇在对通用进行变革时，就提出过21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限，但企业必须在自由和控制之间取得平衡。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。一个大企业的发展壮大，必须有一批小企业的全面协作，正如红花更需绿叶一样。据统计，当前APEC地区的中小企业数量超过95，并提供约80的就业机会，中小企业的作用将变得越来越重要。“小的是美好的”英国经济学家舒马赫早在30年前就如此宣称。人小时，至纯至真，可爱可亲，不会投机取巧，没有贪欲野心；小企业，上下同心，员工和谐，人们可以创造性地开展工作，而不是成为机器和流程的奴隶；小国家，国民的幸福指数往往很高，国泰民安，天人合一，少有战乱骚扰和民族纷争。仰观宇宙之大，俯察万物之小，既要尊重大，更要爱戴小。大与小有辨证，可转换，能相生，也相克，只有顺应天意，合乎民求，科学发展，共建和谐，才能创造出更多美好的大大小小。快速发展的上海人才服务业作者:朱琳 文本字数:2783 字号:小 中 大 2008年9月1920日，2008年亚洲人力资源博览会暨中国第六届人力资源博览会在上海国际会议中心成功举行。期间，本刊记者考察了上海优秀的人力资源服务企业，并就上海人力资源产业的发展情况采访了上海人才服务行业协会秘书长朱庆阳先生。问：通过参加本次在上海举办的人力资源博览会，我们深切感受到上海人才服务产业发展的良好现状和强劲态势。因此，想请您首先介绍一下这几年上海人才服务行业的总体发展情况。朱庆阳答(以下简称答)：最近三年，上海市人才服务产业能得以快速、健康、规范发展，主要有赖于上海市政府和上海市人事局的高度重视和积极推动，制定了大力发展人才服务产业的战略规划。早在2002年初，上海市政府就召开了人才市场改革发展会议，市人事局专门制定了推动人才服务业发展的战略规划；在2005年1月，上海市颁布了上海加速发展现代服务业实施纲要，对现代服务业的发展提出了新的要求。作为现代服务业的主要门类之一，人才服务业覆盖面广，涉及社会各行各业、各类人才，具有基础性、引领性作用。随着市场环境日益完善，上海人才服务业以“立足上海，服务全国，走向世界”为宗旨，以“做大、做强”为总体目标，以“上海一流、全国领先、国际接轨”为努力方向，从而步入了高速发展时期。截至2007年底，上海共有各类正常开展经营的人才服务机构638家。其中，事业单位32家，国有企业89家，中外合资企业44家，民营企业473家。既有上海外服、中智、北京外企等国内行业排名前三的国有企业，也有Adecco、Manpower、Randstad等世界500强企业，还有一大批快速成长的民营企业。世界排名前十的人力资源综合服务企业中的6家，顶端人才咨询企业中的5家都已落户上海。在638家上海人才服务产业机构中，共有从业人员近2万人，全市取得人才中介职业资格证书的人员共有7121人次。其中，获得人才中介师执业资格证书的人员共2584人，获得人才中介员从业资格证书的人员共4537人。2007年，全市人才服务机构营业总收入为265.7亿元，其中国有机构销售收入为207.2亿元，中外合资机构销售收入为49.6亿元，民营企业销售收入为8.9亿元。全行业营业总的净收入为47.37亿元，国有机构为30.34亿元，中外合资机构为10.25亿元，民营企业6.79亿元。以上这些数字，可以反映出上海人才服务行业的总体发展状况。目前，国内的人才服务产业还正处于起步阶段，但是中国的人才服务产业已被众多国际企业认为是继互联网之后，中国最具潜力投资的产业，同时也更为看好上海人才服务业的未来发展。问：上海人才服务行业在发展中提出“服务全国、全国领先”的宏伟目标，现在看也基本实现了这样的发展目标。请问上海人才服务业与国内其他地区相比具有怎样的发展特点?答：近些年，不仅上海，全国各地区人才服务行业发展速度都很快，这其中上海人才行业发展中所形成的特点主要还是与上海自身的区域特点和产业特点紧密相关的。大概有这几个方面：其一，上海人才服务行业对外开放加快。随着上海建设国际化人才高地战略的实施，上海进一步加大开放力度，积极引进Adecco、Manpower、Randstad等国际上知名的人才服务机构落户上海，带来国外先进的人才服务理念、服务产品、服务技术、服务标准和管理模式，全面提高人才服务业的服务水平和产业能级。其二，上海人才服务机构分布比较合理。尽管从销售收入和行业影响力来看，上海国有人才服务机构还起着主导作用，但这些年中外合资机构和民营企业日益壮大，特别是在高端业务服务领域中主要以合资机构和民营企业为主。而国内其他城市相对来说，还主要是国有服务机构，合资机构很少，民营企业力量较弱。其三，上海人才服务业务项目品种齐全。2007年上海人才服务行业各单项业务营收统计：人才推荐(猎头)10.12亿元；人事外包5.19亿元；人才培训1.33亿元；人才测评0.22亿元；人才信息网络2.09亿元；人才派遣6.77亿元；其他人才服务营收为19.44亿元。因此在2007年度，上海人才服务业中占营业比重份额最大的分别是人才推荐(猎头)、人事外包和人才派遣。由此可见，上海人才服务业务项目品种齐全，各项业务齐头并进。其四，上海人才服务行业运作体系领先。一方面，上海人才服务机构内部管理规范有序，业务运营质量不断提高，企业与个人客户满意度较好；另一方面，上海市人才管理部门以宏观调控和微观服务为主要工作手段，在具体人才业务发展中实行“管办分家”，积极推动人才服务企业的良性、稳健发展，目前已经形成了管理机构、行业协会、人才企业的三方相互促进的有效运作机制和发展模式。问：相对而言，上海人才行业发展速度快、品质高，但在您看来，是否还存在一些问题和不足呢?答：目前，包括国有和民营企业在内的内资人才服务企业在产业链方面尚不完整，人才招聘多，管理咨询和教育、培训服务等方面的发展还跟进不够，没有形成与用人单位人力资源需求相匹配的服务产业链。初、中、高级服务项目或者产品结构还不尽合理，服务细分度不高，等级较低，利润来源主要还是通过提供诸如供求信息等初级产品，缺乏技术含量高、信息集成度高、附加值高的专业化、具有国际竞争力的人力资源服务产品和项目，难以提供差异化服务、个性化服务、高端优质服务，也缺少一揽子服务、综合配套服务，服务的标准化程度也相对不高，与跨国人力资源服务企业相比还有较大差距，技术、IT和顾问的国际化水平还有待大幅提高。上海人才行业从业人员虽有近2万人，但是真正能够为客户提供专业服务、制定战略的专业顾问实际上仍处于紧缺状态。问：您担任上海人才服务行业协会秘书长多年，该协会对促进上海人才服务行业的发展起到了至关重要的作用，请您谈谈上海人才服务行业协会的工作情况。上海人才服务行业协会于2002年成立，是全国最大的人力资源协会之一，目前有会员单位300家，几乎囊括了全市90以上的国内外人才服务机构，这些机构的营业额占整个行业营业额的98以上。协会的主要工作有四项：一、积极参与、推动政策法规的制定实施工作。上海地方在起草有关人才行业管理规定时，一般协会都会配合政府相关部门参与政策的前期调研、听证以及实施工作。如上海市人事局所起草的上海市人才中介服务机构管理办法等重要的业内文件。在全国人大有关部门起草制定劳动合同法和最近国务院法制办制定劳动合同法实施条例的过程中，协会组织本市专家和人才服务企业，广泛征求意见，积极建言献策。另外，我们协会会长和我本人等先后6次前往北京，还协调中智、北京外企等有影响力的企业，向全国人大法工委等相关部门反映情况，提出建议，得到了政府有关部门的重视，收到了很好的效果。二、通过完善行规行约。引导行业有序发展。协会牵头制定并陆续出台了人才派遣、人才培训、高级人才中介(猎头)、网络招聘、招聘会和人才测评等6个行规行约，在业内引起了较大的影响，为行业规范运作提供了参考依据。在行规行约的基础上，牵头起草完成了上海人才派遣服务地方标准(讨论稿)，猎头行业标准和人才培训服务标准也已初具雏形，协会将组织专业小组成员和业内专家作进一步的论证和完善。2007年1月，协会研究推出了上海人才服务行业发展白皮书。这是一本解读行业现状、预测行业发展趋势的年度专业报告，得到了业内的广泛重视和好评。三、积极嫁接商机，培育行业品牌。2007年，协会牵头组织本市优秀人才服务企业，首次参加上海名牌服务评选。经过严格评审，上海外服、中智、浦东人才、上海派遣人才、中企和前程无忧等6家人才服务企业荣获“上海名牌服务”称号。此次共评出名牌服务企业56家，人才服务行业占了十分之一强，在上海乃至全国都为首次，也为人才服务行业的名牌创建之路奠定了基础。协会经常会同政府有关部门，组织带领会员单位赴外地开展行业调研、商务考察，与当地的政府人事部门、行业组织和人才服务机构进行面对面的交流探讨，寻求投资合作的机会。协会向全国同行提出了“五个贯通”的倡议，即政策贯通、产品贯通、顾问贯通、技术贯通、市场贯通，力求通过“五个贯通”，打破区域界限，加强区域合作，支持本市人才服务企业走向全国，服务全国，吸引全国优秀机构来沪发展。通过协会的服务，多家本市企业在外省市设立了分支机构，也有部分外省市同行成功进入上海市场。另外，协会还在美国、英国、法国、日本、奥地利等国家设立了合作办事处，并和英国、中国香港及台湾地区、新加坡等的人力资源协会以及全球人力资源标准协会建立了合作联系。四、加强业内培训，提升从业人员素质。上海人才服务行业目前共有从业人员近2万人，其中持有人才职业资格证书的有5270人。从2002年成立至今，协会累计为近1万人提供了中介师(员)考前培训、继续教育、免费系列讲座和各项业务实务操作培训。问：年初国家实施了劳动合同法，最近又颁布了劳动合同法实施条例。我想劳动合同法以及实施条例对中国企业和人才服务行业都会有不小的影响，请问您如何看待这种影响呢?答：劳动合同法的颁布、实施，引起了社会各界的广泛关注，各类“解读”层出不穷、莫衷一是，一定程度上混淆了对劳动合同法的理解，影响了全面贯彻实施。因此在劳动合同法正式颁布实施前后，协会号召会员单位“学习、贯彻、执行、完善”劳动合同法，多次开展培训学习活动，组织人才服务企业研讨贯彻落实的措施。随着劳动合同法实施条例的正式推出，大多数人才服务机构和企业单位对劳动合同法的态度从新法出台时的不安、观望、紧张、焦虑，逐渐转变为能够平静面对新法实施，理解和支持的声音越来越多。我个人也认为，劳动合同法的颁布和实施，对规范和促进中国人才服务行业的发展必将起着积极的作用，特别是有助于该行业由量变到质变的重要转变，实现更持久和根本性的大发展。问：最后请您介绍一下上海人才服务行业的发展趋势。答：2007年3月，国务院发布关于加快服务业发展的若干意见，明确提出要“发展人才服务业，完善人才资源配置体系”，并且要“扶持一批具有国际竞争力的人才服务机构”。“人才服务业”第一次被写入国务院文件，这表明我国的人才市场建设与人才服务工作经过20余年的探索、发展，正式以服务业中一个重要行业门类的形式全面融入到国民经济的总体格局之中，成为中国服务业的重要组成部分。上海市政府对人才行业一直高度重视，上海地方企业对人才服务的需求也日益迫切。在新形势下，上海人才服务业必将以“高起点、高标准、高追求”作为各项工作的出发点和目标任务，力求在今后三到五年，即到2012年，人才行业销售额能够突破1000万，力求成为上海的支柱产业之一，为上海经济社会发展提供不竭的动力和源泉。国际人才机构看好中国市场作者:曹永刚 文本字数:2783 字号:小 中 大 Adecco是全球最大的国际性人力资源服务公司，总部设于瑞士，2008年在财富杂志500强排名第274位，2007年全球营业额超过211亿欧元。目前已有7000多家分公司遍布于世界60多个主要国家及地区，全球员工超过37000名，每天有超过700000名的派遣雇员为15万公司客户提供服务。在巴黎和苏黎世，Adecco均为上市公司。Adecco1995年进入中国后，先后在北京、上海、广州、深圳、香港、台湾等地区设有23个分公司。2008年9月19日，在上海人力资源博览会上，本刊总编辑巧遇Adecco公司东北亚区首席执行官周媖女士，在Adecco中国区运营总监林艾妮女士以及台湾Adecco人事顾问股份有限公司总经理陈玉芬女士的协助下，对周媖女士进行了短暂而愉快的采访。曹永刚问(以下简称问)：早在1995年，Adecco就在中国开设代表处，并很快成立了广东Adecco人才服务公司，也标志着Adecco正式进入中国大陆人才市场，您能介绍一下这十几年来贵公司在中国的发展吗?周媖答(以下简称答)：和其他知名的国际人力资源服务企业比较而言，Adecco进入中国的时间不早也不迟。Adecco行事低调，发展平稳，现在中国大陆共开设7个分公司、6个办事处，拥有员工100多人。Adecco在中国这些年主要以中高级人才推介业务为主，也即猎头业务，目前应该说，在猎头业务领域中已经做到中国同行业的领头羊。今年6月份，我们已在上海取得了派遣业务的资质，今后将以猎头业务、派遣业务为核心，全面开拓各项人力资源服务业务，以便为中国客户提供更优质、完善、高效的Adecco全球国际标准的人才服务。问：Adecco集团在全球人力资源领域享有盛誉，Adecco中国也正计划快速发展各项业务，请问Adecco在人才服务业务方面有哪些自己的竞争优势?答：Adecco通过多年来的努力，其服务遍及欧美、亚洲等的众多国家，现已是中国最大的人力资源服务企业之一。通过充分利用我们的全球化资源以及与跨国企业深度合作的经验，Adecco能以最密集的服务网络和最完善的服务内容，为各类产业和各型企业提供更多元的人力资源服务。Adecco根据专业范畴划分新的六大专业领域，不断积累和拓展产业知识与人脉，在系统化、专门化的服务之下，提升服务能力，更好地满足客户需求。作为领先世界的人力资源服务机构，Adecco的核心竞争优势，简单地说有以下几个方面：1.先进的HR管理技术。Adecco作为人力资源产业的领导者，不仅拥有全球网络支援体系和国际化运作经验，还在发展中始终坚持服务与科技导向，不断开发和应用最先进的HR管理技术。比如Adecco所使用的测评工具，就是全球最先进的测评工具，而目前市场上有五花八门的测评工具，这使人无所适从。我们的测评工具能够从32个维度对一个人进行比较完整和精确的测评，既可以测评个人的当前需求和各种能力，又可以测定出职业兴趣和内在潜能。2.完善的员工发展系统。每一位员工进入Adecco这个大家庭，都有量身定制的长期个人职业发展规划，同时Adecco提供持续的、多层面的内部培训支持。比如，新员工入职后，Adecco会安排为期12个月的跟踪式培训计划，由专人负责，并不定期及时沟通，鼓励员工进步，也指正不足。Adecco是一家全球性的企业，我们非常注重本土化员工的遴选和培育，包括如何与客户打交道等细微管理方面，像我们在亚太区每半年都会有一次集体分享，把最好的经验和模式分享出来，使大家能够共同进步，分享成功。3.专业的客户服务保证。Adecco 50多年来积累的全球化、专业化服务经验，是Adecco为客户提供完美服务的可靠保证。Adecco主要服务于国际化大企业，其中财富500强公司的90都是我们的长期客户。在中国，大部分外企都是Adecco的客户，中国本土企业约占10左右的客户数。无论是全球性的大客户，还是当地的小型业务伙伴，Adecco都会全面贯彻其“工作，让生活更美好”(Better work，Better life)的理念，提供最优质的服务，将美好的生活带给自己的员工，也带给客户的雇员。问：听说您在Adecco全球多个地区工作过，一年半前才开始执掌东北亚区业务。请问您认为中国人力资源业务和其他地区有什么不同?答：首先就是中国几乎无论哪方面都是最大的“量级”，尤其是对于人力资源服务领域来说。中国是世界人口最多的国家，未来50年中国的经济增长将是全球经济增长的引擎，这就意味着人才需求的高速增长将会保持相当长的时间。短短30年的改革开放，中国从没有人才服务市场发展到现在上千亿规模，所以以后这个市场的规模之大可能是我们今天所无法预期想象的。再者，中国在人力资源领域的发展可能是跨越式的，不像世界其他国家和地区是一个一个阶梯慢慢发展起来的，中国一下子就进入到人力资源发展的最前沿，不需要经过很多的中间阶段。尽管中国人力资源行业发展速度很快，但中国还是在不断地对外开放，而且中国地域辽阔，各地情况也不尽相同，我们还需要时间来熟悉中国不同的情况和各地的具体政策，逐步取得各项业务执照，连通各地业务，快速适应中国市场的需要。总之，我们坚定地看好中国人才市场，而且今后中国人才服务业将会面临市场细分、服务升级的洗牌阶段。国际知名公司在服务理念、行业品牌以及积累下来的本地市场经验等方面拥有优势，这将会在以后发展过程中渐渐显现、不断胜出。问：刚才您提到，员工发展系统也是Adecco的一个竞争优势，由此也请问Adecco企业内部的人力资源管理工作有什么特色，Adecco对自身人才招聘有什么要求?答：Adecco选聘员工，最主要看重个人的兴趣和偏好，也就是是否愿意与人接触，对人是否有兴趣，因为我们的工作就是帮企业找人才、帮人才找工作。其次是行业经验和技能素养方面，一般来说英文水平和电脑技能是必备的。在内部人力资源管理方面，Adecco向来把“尊重员工”放在第一位。Adecco是国际化企业，客户是多元化的，也要求员工是多元化的，我们必须尊重多元文化，也就是尊重员工和员工的内外在需求。我们希望员工有较好的弹性和适应度，我们的管理也要有弹性和柔性，公司的各项规定都非常人性化，并因地有异。比如，我们准许员工有时用公司电话和家人联络；员工在进行企业内部流动安排时，也特别尊重员工的自身选择。另外，平常对员工进行管理和考核的重点就是绩效。我们会对个人和团队确定比较细致、具体的绩效目标，引导员工用更多时问去与客户沟通，实现各项业绩目标。在个人业绩与团队业绩的考核中，Adecco相对尤为重视团体力量和团队的绩效。问：在Adecco拓展中国人才业务的过程中，您觉得中国人力资源方面当前什么是最为迫切的需求?答：中国发展速度很快，对各类人才需求都很旺盛。目前中国最缺的是高级管理人才。这除了可以在国内海选以外，中国在全球海外的100多万留学生和3300万华侨，都具有国际视野和深谙中华传统思想，是中国的一个很大的人才储备。Adecco可以借助全球化的业务网络，帮助更多的外资公司和中国本土企业跨越文化、地域及语言上的限制，在全球范围内找到最合适及可信赖的优秀人才。中国国内人才也是很不错的，只不过相对而言国际经验和跨地区管理经验少一些，英文尚不够好。今后中国这方面的训练机会还很多，大批中级人才完全可以通过公司培养和自身努力晋升成更有价值的高级人才。问：您一定接触过不少中国本土的HR经理人，请问您对中国人力资源工作者有何看法和评价?答：我接触的中国HR经理人都非常优秀，他们不仅有丰富的人力资源专业知识，掌握很前沿的HR管理技术，而且很善于学习，愿意迎接各种新的挑战。如果有需要改进的地方，那么中国的HR经理人和HR工作者应该和公司管理层，以及业务经理们加强沟通，使HR工作成为公司的战略性合作伙伴。这可能需要双向的沟通，一方面是企业领导和业务主管要与HR经理进行沟通，另外是HR经理也要善于及时、主动去沟通，了解公司发展战略和经营要求，因为现在市场变化很快，企业产品周期和经营策略也都随时发生变化，所以更需要沟通。问：中国今年开始实施劳动合同法，9月份又下发劳动合同法实施条例，请问Adecco如何看待中国新劳动法规的出台和实施?答：我们认为这是一个好消息、好事情。国际上每个国家都有保护劳工的规定，也只有切实保护劳工利益，才能促进员工和企业的长远发展，正如我看到人力资源杂志也在倡导“关注人与组织的协同发展”，这是一样的道理。在看待中国新的劳动法规问题上，Adecco人力资源管理学院的主席、德国前经济与劳动部部长沃尔夫冈克莱门特(Wolfgang Clement)先生曾说过，我们视此次中国劳动法规改革为一个重大的突破，是与国际接轨进程中的一次飞跃。今后在中国，集体工资合约、受法律保护的劳动者权益以及辞退保护已经不再是禁区。新的劳动法规带有明显的德国和英国的法律风格。这是中国以日益开放的态度来学习和汲取国外的先进做法的有力证明。中国劳动合同法是以劳动者个人权益保护、强调劳动合同的书面形式、就业促进、劳动纠纷的调节与仲裁、同工同酬和长期工作保障为核心内容的。新的法律法规可能会导致中国企业劳动力成本的逐步上升，但是，新法也会让外国企业受益匪浅，赋予外企的管理者对中国劳动法律法规未来的发展方向更大的明晰度和确定度。问：Adecco非常看好中国，已经在全中国稳固布局，请问Adecco今后在中国主要业务方向和推进策略是什么?答：Adecco中国的主要目标就是协助中国企业国际化和跨国企业在中国的发展。在企业国际化进程中，企业内部组织要改进，企业业务流程要再造，企业内控制度要完善，等等。所以，Adecco除了继续为客户提供点对点的专项服务外，还要为客户提供综合的人力资源管理解决方案。为此，Adecco要加快在中国的业务网络建设，及时响应客户需求，为客户提供高效服务。在中国新的劳动法规已经明确，以及今年Adecco取得了中国的人才派遣业务资质后，Adecco还要快速拓展其在全球开展良好的派遣业务，正如管理学家德鲁克曾评价过的，Adecco是全世界最大的非政府雇主。Adecco还要根据中国企业发展状况和业务需求，不断引进更好的人力资源管理技术和工具，帮助中国企业快速成长，并实现Adecco的发展目标。中小企业如何控制人力成本作者:谭丽娜 文本字数:3557 字号:小 中 大 老板们的困惑浙江经营服装企业的姚老板口气透着无奈：“人民币升值1，服装行业利润下降4，而整个纺织服装行业平均利润率仅有3.3至3.4。现在很多订单一般都是三个月以后交货，但三个月以后的价格很难确定，只能靠预计来定价，而客户又很难接受这样的产品价格和未来人民币升值等因素。再加上全球金融危机，订单越来越少，企业的运营成本越来越高，有订单，我还能裁员吗?”东莞做家具出口的老张说：“公司本可以考虑产品提价的，但提价的风险则是很可能导致订单的流失，现在已经有很多订单转移到印度、越南、孟加拉、巴基斯坦、印尼等国。我们已经没有成本优势，而只能靠质量、效率优势。我每天面对1000多名员工期盼的双眼，心里就像热锅上的蚂蚁啊!”我们的耳边每天充斥着中小企业经营者们“救救我的企业”的呼声，老们板更是心如火燎。据国家发改委中小企业司的统计资料表明，2008年上半年，全国有6.7万家以上中小企业倒闭，超过2000万工人被解聘。老板们绞尽脑汁地想：我们能不能减少10的员工用来降低企业的人力成本?似乎裁员是最好的选择。其实，裁员不是解决问题的办法。我们更应该从另一个角度去思考：在现有员工的基础上，我们能不能让他们增加10的价值创造?如何才能合理控制人力成本?人力成本控制，从薪酬预算开始中小企业老板最想看到的是，我的钱到底用在了什么地方，我需要支付给员工的报酬是多少?达到公司最高业绩目标时能支付多少?达到公司最低业绩目标，我又可以支付多少?什么限度的人力成本是在企业的可控范围内?老板们的疑惑主要是因为当前大多数企业都没有明确的薪酬预算，在销售不断攀升的时候，并没有意识到成本浪费，当业绩下滑时才发现入不敷出。薪酬预算是企业在薪酬管理过程中的一系列开支方面的计划、权衡、取舍和控制行为，薪酬预算规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的资金，其对象便是人工成本，主要包括员工薪酬、社会保险、福利等支出。狭义的人工成本控制又称为薪酬控制，是企业将人工成本控制在可以接受的范围内，这也是老板们所最关心的。在设计薪酬预算时，要确保几个基本的原则。第一，在薪酬平均水平逐年增长的同时，人力成本是下降的。第二，对员工个人工资的增长幅度，要根据市场价位、员工个人劳动贡献和个人能力的发展来确定，对贡献大的员工，增薪幅度要大，对贡献小的员工，不增薪或减薪。第三，确定人力成本的支出与销售额、销售利润的比例关系。只有控制好薪酬预算，才有条件大大降低企业在用人上的直接资金风险。人力成本控制下的用材策略现实中，我们经常看到企业在抱怨缺乏人才，一旦企业身处逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即为企业解困。人才固然是企业所青睐的，但如果用错了，就无疑是在增加成本、增加用人风险。其实，大部分的企业，大量需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位规范要求、能胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的才是合适的人才。所以，企业尤其是中小企业在面临危机和生存考验时，需要花大量精力来完成的不是拼命往外寻觅高人，而更应该反思、调整自身的用人策略。需要做到的有以下几方面：一、优化组织架构、明确部门职能。目前，很多企业的组织架构要么纵向过于冗长，影响决策效率，要么过度横向化，造成机构重叠无效。或者组织架构以职能为主导而非以业务流程为主导。企业应改变金字塔式的组织结构，推行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能够最大限度减少人员内耗。同时要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。企业在开展业务流程优化管理的过程中可分为三个步骤，即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立完善企业的流程管理体系。通过现状流程的梳理，企业可以明确自身的流程现状，并通过现状问题以及业务需求的分析，对关键的流程进行优化，同时在企业内部建立流程管理体系，从而实现流程优化管理的持续运转。二、明确岗位任职资格，确定选才标准，把合适的人选放在合适的岗位上。企业每一个职位都要有明确的岗位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。三、营造组织气氛，稳定士气。近段时间金融风暴来袭，与部分企业大批裁员并存的是大量的人员流动。人员一旦过度流动，不仅会带走技术、市场、客户等各种资源，还会对企业的核心技术和业务发展带来威胁。应加强企业文化建设，物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人才、关心人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。同时也要采取有效的措施保持骨干队伍的稳定，伴随企业的发展，也要使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。唯学历聘人才、外来的和尚好念经，都是多数企业的通病。人才高消费、人才凑合用，都是人才浪费的表现，最终会影响到企业目标的实现。所以，科学调整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正确之道。人力成本控制需向培训要效益中小企业碰到业绩难以提升时，往往把责任归咎于销售部，有些则直接内部处分或关起门来高层密谋对策。其实，企业不妨把困难信息透明化，借助内部各个渠道，告诉你的每一个员工，我们的业绩提不上去，很可能影响到企业下季度、下半年甚至是全年的销信任务，任务没完成，将影响到企业及所有成员的利益。从每个员工的身上找问题，除了外在因素，员工自身可以从哪方面提升素质?需要帮助员工加强哪方面的知识学习和技能提高?与其一味裁员，不如使员工素质与岗位相匹配，让从业人员具有扎实的业务功底、熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，更能提高企业的效益。这里，培训是一个关键的因素。有效的培训要求在制订培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门(或者培训主管单位)分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，由员工与主管或讲师共同制订培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。同时，不要忘了向培训要效益，最好的办法就是培训评估。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。确保HR管理技术落地人力成本控制必须通过技术来解决，那么落实到操作中，技术的运用便极为重要。根据一项“2008年HR人工作现状调查”结果显示，参与调查的2319名HR人中，只有26的HR从业者是人力资源专业科班出身，其中74的HR从业者为非人力资源专业出身。这体现了当前大多数国内企业HR人知识不扎实，不少HR人在上岗前才临时抱佛脚，上岗后才开始学习科学的HR管理知识，必然导致他们在技术实际操作、评估、改善方面的经验欠缺。临时外聘有经验的HR高管，又十白水土不服，无法真正落地。最有效最快速的办法是迅速搭建项目小组，请外脑咨询公司实地调研指导。咨询公司的专业和经验，不但可以省掉自己摸索的大量时间，更能快速、完整、系统地帮助企业建立自己的HR体系，从整体上控制成本，确保以后的稳固发展。当前，客观经济环境紧张，中小企业纷纷寻求解围，希望最大限度降低人力成本，提高生产效率，对人力资源部门的确是一大挑战，只有迅速采取适当的人力成本控制措施，方能助企业渡过难关并获得常青。要谨防中小企业人才流失作者:吕长军 文本字数:1558 字号:小 中 大 随着美国次贷危机在全球的蔓延，人民币升值、出口订单减少等因素的影响，仅仅依靠成本优势而获取大量市场机会的时代已经不复存在，我国的中小型民营企业的生存发展开始面临严峻的考验。与此同时，由于国内的中小企业大多处于资金积累的成长期，忽视了分配制度的健全和完善，难以有力地挽留人才，甚至个别中小企业经营者无法兑现承诺，造成人才严重流失，极大地限制了企业的发展速度。中小企业在发展初期，许多矛盾和管理上的缺陷会被高速增长的效益与利润所掩盖。正是由于这些“先天不足”，一旦危机来临人才就会选择另谋高就，其余的员工也是军心涣散，有的企业开始一蹶不振，失去了发展初期的劲头。中小企业人才现状人才观念落后企业经营者缺乏动态的科学人才观和正确的用人之道。通常对人才的认定仍然停留在“人才=学历十工作经验”的阶段上。一些尚处于发展初期的企业把所需人才的范围锁定为社会上极为稀少的“高层次人才”，忽略了企业发展的层次性和人才的层次性相匹配的原则。激励机制单一首先，中小企业的管理者误把物质激励当成员工的唯一驱动力，忽略了精神激励的作用。其次，企业只注重人才的短期激励，对提供住房、休假等长期激励机制的建立并不重视。即便是在物质激励的手段上，也缺乏系统性和多样性，在薪酬形式上，大多采用底薪+奖金的“万能”报酬方式。缺乏完善的培训体系在现代企业的发展中，职业规划变得越来越重要，然而出于某些短视的想法，大多数中小企业仍然不愿意对员工进行专门的职业培训，即使有也只停留在浅层次的岗前培训，几乎不考虑人才的长期发展。正是在这种软环境的制约下，人才几乎无法真正融入到这些中小企业的发展事业中去，成为了企业中非常不稳定的群体。一旦这些企业的物质诱惑不复存在或是人才的需求层次提高，他们就立即流失。如何避免人才流失实施科学的激励机制1.期权激励在传统的单纯的薪酬激励失效之后，期权激励或者说员工持股计划成了行之有效的激励手段之一。期权激励是组织把部分期权奖励给对组织做出重大贡献的员工；员工持股计划是指员工认购单位一定的股份。两者都使员工和组织有了共同的利益基础，更容易增强组织的凝聚力和向心力，从而实现个人目标和组织目标的统一。2.培训激励组织可以把培训机会作为奖励来鼓励那些核心员工或对组织有突出贡献的员工。这样既使员工个人的人力资本得到升值，反过来也增强了其对组织的忠诚度。3.约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的一种行为控制。约束机制的核心是企业以l(PI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。通过以上两种体系的推行可以实现员工对组织的被动忠诚。最终形成良好的企业运作机制。加强对人力资本的投入与开发中小企业应该重视对员工的培训，以提高企业的竞争力。优先选择企业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。构建组织文化，提升组织凝聚力要充分利用一切宣传手段和工具，大力宣传组织文化的内容和要求。通过树立榜样人物和集中培训等方式，使组织成员系统地接受和认同企业所倡导的精神和文化。中国企业的中层困境与出路作者:杨扬 文本字数:3347 字号:小 中 大 国内企业普遍缺乏合格中层，这是近几年来中国企业、著名人力资源咨询公司以及网络招聘公司联合调查得出的共识。从现实情况来看，如果中层管理者不称职，整个企业将会面临困境。中层管理者和管理团队的缺失断层也将会对企业运营、领导机制产生重大的影响。迫在眉睫的中层危机正在成为中国企业难以回避的现实。中国企业的中层困境状况一箩筐员工，选不出个长子M公司是一家从事家电销售的专业服务公司，公司经过5年的创业，目前已经在当地市场站稳了脚跟，业绩也逐年增长。随着销售队伍的扩大，公司迫切需要建立完备的管理体系，可是令公司创始人头疼的是，一起创业的30多名骨干人员中，兼备技术、销售和管理能力的销售经理却一个都挑选不出来。用他的话说就是“一箩筐员工，选不出个长子”。M公司的中层危机主要是缺失危机。这种情况的出现很大程度上与M公司的管理模式有关。就企业来说，如果一直没有干部储备，一旦公司遇到发展机遇而急需人才，中层危机就会显现出来。因此，对于企业来说，培育人才梯队和培育市场同等重要，也必须同步进行。能同甘不能共苦随着国家宏观调控的进一步加大，J房产公司的运营也出现了危机。董事长在公司干部大会上对当前的紧迫形势做了分析，并且勉励全体干部咬紧牙关，艰苦奋斗，迎接新一轮的发展。始料不及的是，干部大会后不久，就有财务、工程管理、设计等多名中层骨干集体跳槽。企业经营的风险始终存在，如何确保人才队伍特别是干部队伍的稳定，始终是困扰着企业管理者的一个难题。由于中层管理人员具有较强的职业技能和丰富的管理经验，他们始终是职场的宠儿，一旦他们心生去意，迅速找到新“婆家”也并不困难。因此，一旦经营风险出现，最先选择离开的往往是能力最强的中层管理者，有的企业甚至因此而走上了衰败之路。翅膀刚硬就飞了X公司是H市最早从事政府部门管理信息系统建设的网络公司，10多年来，虽然公司的业务范围在不断扩大，但是人才流失之痛却一直陪伴着Z公司的成长。目前，H市从事管理信息系统建设的网络公司中约有一半以上的创办人是从Z公司跳槽出去的。用z公司董事长的话说就是Z公司是成了市管理信息系统建设企业的“黄埔军校”，而骨干流失的同时却也把原有的客户和市场都带走了。企业的骨干和中层管理者突然离职，并在本行业自立门户，通常会给企业带来严重的负面影响。如何减少负面影响，甚至变被动为主动，把它作为一种双赢的机遇，对于老板和离职的员工来说，都是必须妥善处理的难题。骨干自立门户，其原因就是企业不能满足这些员工成长的需求。所以，企业必须不断地探索如何满足骨干的物质需要、精神需要和成长需要，这些是比高薪更能满足员工的有效方法。只会低头拉车，不会抬头看路D公司由于业务发展迅猛，迅速提拔了一大批业务骨干到管理岗位，这些骨干在销售和技术方面的能力都十分突出，但是管理技能却相对欠缺，表现在工作上就是还是喜欢搞本职工作，眼里只有个人工作和部门的事，团队建设变得一团糟，更主要的是不能