2015第二讲企业战略条件分析.ppt

*1 企业战略管理 主讲人 刘 洪 经管学院工商管理系 *2 第二讲 企业战略的 前提条件分析 学习目标: 1、掌握一般环境分析的基本内 容、共同特征 2、理解波特产业模型并能运用 该模型分析相关问题 *3 3、掌握主要竞争者分析方法 4、掌握市场细分的主要内容 5、理解企业能力 6、掌握价值链分析方法 7、了解企业内部战略要素评价 的主要方法 *4 探讨：企业战略是否可能？ 案例：巨人倒下 1992年巨人集团制定战略目 标：1995年10亿元， 1996 年50亿元，1997年100亿元 。 *5 判断依据 1989年营业收入100万元，1990 年1000万元,1991年1亿元。 主导产品：巨人6403汉卡、保 健品（脑黄金）、药品。销售 好的时候，每月市场回款3000 万元至5000万元。 *6 导火线：1992年珠海巨人 大厦38层70层 主导原因：史玉柱对企业 所处的环境变化缺乏战略 分析。 *7 一、外部环境分析 可能性 外部环境是指企业赖以生存 的、对企业活动有影响的 各类因素。可分为三个层 次。 *8 （一）一般环境分析 对同一区域所有企业都发生 作用的公共环境因素。 包括政治、经济、技术、社 会文化、自然等五类。如 图所示： *9 *10 案 例 联想收购IBM的PC业务 2004年12月16日联想以17.5亿美 元收购IBM在全球的PC业务， 社会各界看法不一 联想如何考虑？ *11 核心：盈利未来的市场及 行业变化趋势 1、政治法律环境 要点：1）产业政策：企业 的投资范围、成本、产业 准入条件 2）垄断与竞争立法 *12 3）环保、消费者保护立法 4）税收政策 5）就业政策与法规 6）贸易规则 7）公司与政府的关系 *13 2、经济环境 要点：1）GDP趋势市场需求 总量 2）利率水平企业投资成本 3）财政货币政策企业融资的 难易程度 4）可支配收入市场消费能力 *14 5）失业与就业人力资源 与人力资本 6）原料、能源来源生产 成本 7）汇率 8）市场机制的完善程度 9）商业周期 *15 3、社会文化环境 要点：1）人口总量与人口 结构 2）收入分配 3）人口流动性 *16 4）生活方式及价值观变 化 5）对工作和消闲的态度 6）消费结构和水平 7）教育水平 *17 4、技术环境 要点：1）政府对研究的 支出 2）政府和行业的技术关 注 3）技术政策 *18 4）技术转让速度 5）新产品开发 6）新材料、新工艺的发展 趋势 7）劳动生产率变化 8）技术工艺发展水平评估 *19 5、自然环境分析 自然环境为企业提供资源（ 包括共享资源）、活动场 所或空间，虽然现代企业 受资源制约越来越小，但 它仍然很重要。 *20 要点： 1）地理位置 2）气候条件 3）资源状况 *21 注：一般环境的共同特征 1、不可控性：单个企业无法影 响及控制，只能与环境相适 应。 2、非歧视性：对产业内所有企 业都发生作用。 *22 3、非持久性：除自然环境外其它 环境因素是时间的函数，处于经 常性变动中。 4、有规律性：规律的表现方式在 不同时期和不同场合往往是不同 的，通过研究、表征分析可以发 现其规律和变动趋势。 *23 (二)行业环境分析 1、行业和行业环境 所谓行业，是指其产品或服务具有 主要的共同特征的一大批企业或 企业群体。 对处于同一行业内的企业都会发生 影响的环境因素的集合就是行业 环境。 *24 2、波特的五力模型 迈克尔波特提出了最具影响力的 战略分析模型五力模型，用 以确定企业在行业中的竞争优势 和行业可能达到的最终资本回报 率。 *25 *26 1）现有竞争强度分析 要点：（1）现有竞争企业 的数量及力量对比分析 （2）成本结构分析 投资规模与固定成本、可变 成本项目构成等 *27 （3）产品差异分析 产业内产品差异大市场空间就 大，竞争强度就弱 （4）退出障碍及转移成本分析 包括制度、经济（专一性、业 务相关性、人员感情等）、信 息（转移）障碍 *28 （5）生产能力扩大方式分析 产能扩大与市场时序性，技术 与市场质量、结构一致 （6）竞争者类型分析 （7）产业投资目的分析 财务目的、剩余投资出路、战 略转移、赌博式等 *29 根据上述分析，进一步确定企 业的主要竞争对手。按一定标 志（市场、规模、技术、速度 ）将产业内、特别是同一价值 链上的企业划分为若干类，在 同类中确定企业位置、即竞争 力，选择竞争对手。 *30 2）新进入企业的潜在进入 威胁分析 2.1 产业进入障碍分析 要点：（1）规模经济作用 规模、价值链长度、技术、 管理水平适应等 *31 （2）独特产品差异 使用户忠诚、形成独特吸引力 （3）对资本量要求 资本密集产业要求，社会资本供应 及流动性 （4）较高的转移成本 （5）产业内企业对分销渠道的支 配 *32 一体化或联盟战略延伸到分销领域 ： （6）规模经济外的成本优势 专有技术、工艺、原料、政府补贴 。 （7）政府政策支持 产业政策扶持、产业结构调整、产 业组织要求 （8）产业内企业联合抵制 *33 2.2 典型潜在进入者分析 比较容易进入或成功的企业包括： （1）具有克服进入障碍能力的企 业： （2）与产业内企业存在协同作用 的企业：当协同利益大于进入成 本时就产生吸引力： *34 （3）将进入新产业或投资视为战 略发展必然选择的企业。主要是 原业务成熟或衰退、业务面过窄 的企业，新产业开拓成为生死存 亡关键： （4）有可能并有压力进行纵向一 体化的企业：当市场交易费过高 或产业协作环境差时，企业投资 于纵向一体化，从而进入新产业 *35 进 入 壁 垒 和 退 出 壁 垒 对 获 利 能 力 的 影 响 退出壁垒 进入壁垒 高 低 高 高利润高风险稳定的高利润 低 低利润低风险稳定的低利润 *36 3）供应商分析 3.1 供应商供应能力分析 （1）关键供应物劳力、设 备、原材料、技术工艺、 服务： （2）从供应量、及时性、 品质、价格上分析： *37 （3）从可替代性、供应商组织 状况、供应物发展趋势分析： 3.2 供应商产业价值占有力分 析 供应商供应能力是有形谈判障 碍，而其产业价值占有能力则 是企业的无形谈判障碍。包括 *38 （1）供应商的集中程度 （2）供应商前向一体化的可能 性 即供应原料过于不利则自办加 工 （3）供应物的差异性 提高供应商价值占有力和用户 转移成本 *39 （4）供应物的可替代性 可替代品价格是供应商价值占 有的上限 （5）供应物对企业业务成功的 重要性 4）买方分析 4.1 买方需要分析 *40 （1）需求总量 市场容量及支付能力构成现实 市场容量 （2）需求结构 涉及产业大类、行业、产品结 构类别，用户类别、特征、地 区结构等分析。 *41 （3）购买力分析 购买力水平、变化、趋势分析 。 4.2 买方价值占有分析 （1）买方集中程度及进货量高 （2）买方产品成本结构 （3）买方转移成本 *42 从一供应商转向其他供应商的成本 。当转移成本低于转移后增加的 价值时，转移成为必然 （4）产品差异性 标准品的可选性强，买方价值占有 高 （5）买方后向一体化的可能性 当外购不如自制时，买方选择后者 *43 （5）替代品分析： 替代品存在使客户有较大的 选择性，一旦产品价格与 功能不相配时，他们就选 择替代品，替代品价格是 现有产业规定的上限。 *44 结论：应用该模型识别影响企业的关 键因素，从而确定可获得的机会和应 考虑的威胁。 在一个理想市场中，供应商及客户的 议价能力低、无替代产品、进人壁垒 高、竞争者之间的竞争程度弱，则很 容易赚取利润。 注意：行业的高盈利能力并不意味着 行业中所有的企业都会拥有相似的盈 利能力。 *45 （三）运营环境分析 包括竞争者分析和市场分析 。为避免重复只分析主要 竞争者和市场细分两个内 容。 *46 1、主要竞争者分析 主要竞争者指对企业现有市 场构成直接威胁或对目标 市场挑战的竞争者。 *47 分析竞争者目标、假设主 要竞争者、主要竞争者 目前战略及潜在能力等 。如图所示： *48 *49 1.1 主要竞争者目标分析 分析意义：有利于预测竞争对手对其 目标的市场地位以及财务状况的满 意程度，推断是否改变现行战略。 分析内容： （1）对手的财务目标及内部权衡要求 涉及对手的发展速度、竞争强度、业 务构成变化 *50 （2）对待风险的态度及风险与目 标权衡标准 涉及企业战略类型及实现方式选 择 （3）企业经营哲学与行为准则、 信条及影响力 涉及企业战略类型及实现方式选 择 *51 （4）对手组织结构及决策结构 组织结构影响业务组合、资源 配置 决策结构影响战略选择 （5）对手控制、激励制度及有 效性 影响战略实施及成功可能性 *52 （6）最高领导者风格及变更的 可能 领导风格决定对环境认知及战 略选择，领导更替将改变战略 或实现方式 （7）对手管理层对企业目标的 认同 *53 1.2 主要竞争者假设分析 分析意义：有利于正确判断竞 争战略意图。 分析内容： （1）竞争者自我假设 竞争者对自我的认识，即自我 优劣势的判断。 *54 （2）对所在产业及产业内 其它企业的假设 包括产业构成、产业竞争强度 、主要产业威胁、产业发展前 景、产业潜在获利能力等认识 和判断。是竞争者对产业环境 的认识和判断。 *55 1.3 主要竞争者目前战略的 分析 分析意义：有利于对竞争对 手的现实状况进行了解。 分析内容： （1）目前战略的实施效果 *56 目前战略成功实施可能造成对目前 竞争地位的改变 （2）改变目前战略的可能性 旨在了解竞争者当前在做什么及如 何做。 1.4 主要竞争者潜在能力分析 分析意义：有利于了解竞争对手的 未来。 *57 2）了解消费者 目的：制定“针对消费者的战略” 要点：对消费者的主要特征及消费 者如何作出购买决定进行了描述 。 可从三个战略问题来进行分析：即 消费细分、消费动机以及消费者 未满足的需求。 *58 2、市场细分 （1）市场细分基础 按功能（产品）、价格、地域、最 终市场划分。 （2）选择细分标准及相应权数： 标准有获利潜力、市场状态、竞争 （价格、质量、服务）优势、协 同效应、竞争形势（强度）等 *59 （3）细分排队： 细分排队是指各细分市场上消费者的 需求和消费者对各项需求的重要性的 确认，以及本企业和竞争对手在满足 各项需求上的能力或表现。 消费者对某特定产品（服务）的需要 ： 及时交货、产品质量、可靠性、价格 、退货政策、折扣政策、稳定性等 *60 （4）归并细分市场要求：对各 细分市场的相同（近）要求用 同一功能（产品）满足，特殊 要求分别用特别设计满足。 （5）选择细分市场和差别化： 选择比对手有竞争力的细分市 场作企业的活动领域，根据市 场要求设计差别化服务形式。 *61 某方便食品的市场细分及吸引力分析 *62 二、内部条件分析可行性 （一）确定内部战略要素 战略要素是能反映企业基本能力、 约束企业战略实施，区别于其他 企业的内部因素。 分析确定方法有四种 *63 1、功能分析法： 将企业活动按功能分类，再对 各功能内的因素进行分析。 采购功能分析、制造功能分析 、营销功能分析、财务功能分 析、人力资源功能分析、信息 技术功能分析、控制系统功能 分析 *64 2、价值链分析法 将企业向用户提供产品或服务的系 列活动按时序和产品实体构成的 作用，划分为战略上相关联的活 动类，根据它们对形成企业价值 的作用来了解企业成本变化及引 起的原因，此法叫价值链分析法 。 *65 一般企业都是由设计、生产、 销售、交货等价值活动构成的 ，任何活动都创造价值、也产 生成本。企业竞争力来自低成 本确保战略性价值活动。企业 价值活动分为基本活动和支持 活动。如下图所示： *66 *67 （）基本活动 以制造业为例，按时序分五类 ： 生产前准备：包括物料验收 、存储管理、库存控制、发放 、退货等。关系到企业生产的 连续性、效率、成本、质量。 *68 生产活动：生产性企业有加工、包 装、质检、设备维修、在制品运管、 生产进度及组织安排等。 决定产品质量、品种、成本。 生产后准备：从出车间到用户手之 间的活动，包括完工品存储、厂内运 输、入库、交货运输，订货、分销、 交货期等。 影响存货、资金周转、商品质量、用 户关系。 *69 营销及促销：定价与报价、 销售渠道及方式、广告与促销 、建设客户关系网等。 服务活动：安装与维修、用 户培训、零部件供应、产品调 整，终身服务，从设计开始服 务的理念使之贯穿整个价值链 。 *70 （）支持活动 为基本活动提供服务，是企业竞争 优势的主要来源。 采购活动：原材料、设备、劳务 采购。采购成本对价值链影响巨 大，因而受重视。 技术管理活动：技术创新与开发 存在于各价值活动之中。它是形 成企业核心竞争力的关键。 *71 人力资源管理：人员的录用 、培训、考评、激励、晋升与 淘汰等。与一切基本与支持价 值活动有关，且是现代企业的 管理核心。 行政管理：总务、行政、公 关、法律、财务、企划及相关 活动。关系企业管理效率。 *72 （）价值链系统分析 要点：企业自己承担不合理的 价值活动有哪些？重点考虑本 企业价值链与提供前后项活动 的企业价值链的连接问题。如 图所示： *73 *74 价值链分析： 要点：*企业与对手的竞争不仅 表现在各自的价值链上，更表 现在各企业价值链与供应商和 客户价值链的衔接效果上。 *75 *只有企业获得整体价值链系统 价值高于竞争对手时，才有竞 争优势。企业在培养自身价值 链的同时，关心供应商和客户 价值链的培养，延长价值链管 理已成为一种新的竞争战略。 *76 3、资源分析法 了解企业资源开发和利用状 况，掌握其在资源表现上 的优劣势，进而进行资源 调整,创造竞争优势。 （1）现有资源分析： *77 要点：列出资源清单，进行资源评 价，为战略制定提供依据。 清单包括：管理人员及部门分布及 效果、企业员工平衡状况及效率 、市场及营销（队伍、策略、地 位）、财务（四项指标）、生产 （效率、规模、存货、供应商） 、设施与设备状态、企业组织、 企业形象与环境。 *78 （2）资源利用情况： 用一系列资源投入产出率来反映，如 资源产出率、成本利润率、销售成 本率、废次品率等。 （3）资源灵活性分析： 环境变化时企业调整资源组合、开发 新资源的能力。特别注意对环境变 化敏感的资源评价。 *79 （）资源平衡性分析： 业务平衡分析：企业内各业 务所处阶段及各业务间资源分 配平衡状况分析。方法是业务 组合分析 现金平衡分析：现金储备和 支付能力与近期业务需要量平 衡，过高过低都不利。 *80 高级管理人员平衡分析：人 数与业务管理职能、管理思路 和方法与企业战略及文化价值 平衡分析。 （）战略适应性分析：分析 企业制定的战略与内部能力和 资源、组织设计、文化特点、 所处环境及变化的适当性。 *81 4、缺口分析 从定量角度分析企业内部能力 及资源平衡状况，对战略实现 的影响。 ）指标确定：分析指标有两 类： 一是定量指标，如收入、利润 、市场份额等： *82 二是定性指标量化，如服务水 平、用户满意度、员工凝聚力 等。用问卷调查获得。 ）坐标分析： 以各项指标为纵轴，以年份为 横轴制坐标。 如图所示。 *83 *84 图中：到表示前一战略期， 到为本战略期，将前战略期的各项 指标实际完成曲线和本期计划指标曲 线标在图上，计划期每年完成情况逐 一标明，形成计划与实际的差异缺口 。各指标确口大小反映某一战略活动 的问题程度，因而从不同角度反映企 业各种能力而强弱或战略指标的合理 性。 *85 （二）内部战略要素的评价 优势是各要素中有独特专长 ，比竞争对手好的