如何做好工作汇报.pptx

2017 如何做好 工作汇报 江口克彦在我在松下三十年上司的哲学下属的哲学 追随松下辛之助30年的江口克彦谈到工作汇报时认为： “对于上司来说，最让人心焦的就是无法掌握各项工作 地进度。如果没有得到反馈，以后就不会再把重要 的工作交给这样的下属了。所以要知道，虽然只是一个 简单的汇报，却能让你得到上司的肯定。 CONTENTS PART ONE 第一部分 PART TWO 第二部分工作汇报的基本原则 PART THREE 第三部分 提升工作汇报效率措施 PART FOUR 第四部分 注意事项及补充 日常存在的问题 PART ONE 日常存在的问题 说不好 没的说 提到工作汇报，你就会很苦恼 说不好，是语言表达的问题 没得说，是抓不住关键问题 思维没方向 过去做了哪些工作，有哪些已完成 ONE 现在正进行的项目，到了什么程度 TWO 未来要做哪些工作，希望获得的支持 THREE 告知型的汇报，就像小学生给老师背诵课 文。思维不对等的方式，很难获得自我的提 升。 因为上级关注的重点，是判断你未来还能做 什么事，能解决什么问题。要将工作汇报重 点从传统的告知型，转向思维平等的问题 型。 常规的工作汇报方式及问题 总原则：凡事有交代，件件有 着落，事事有回音 把这事交给他之后完全不用操心后 续，因为你知道他肯定能落实，就 算没办好，也能及时给你一个回馈 ，这就叫靠谱。 事实完整，观点清楚，建议有效 PART TWO 工作汇报的总原则 1 约定时间内给到反馈 闭环思维强调的是如果别人发起了一件事，你不管做得如何，都要最后闭环到这个发起者。 尤其是面向上级时 ，如果上级交代了一件事，作为下属应该 竭尽全力去完成，而 最后不管完成的质量如何都应该 在约定的时间 内给领导 一个反馈，这就是闭环 。 及时沟通，做好阶段性反馈 任何变动都想想到这种变动给 所有的利益相关者带来的影响，第一时间告知他们。 本质来看，闭环思维强调的不仅仅是责任心，更强调团队 配合和人际敏感性。 不仅仅是完成事情本身，更需要心里装着与此相关的人。 能够洞察到相关者在每个阶段对事物的关注程度和相关诉求，尤其是在结束时能够给对 方一个答复 ，让其也在这件事上闭环。 明确汇报工作的目的 这是一个带有根本性、方向性的问题，也是要汇报的主题思想。 PART THREE 提升工作汇报效率措施 2 3 不要自以为听你汇报的人都知道事情的全貌 抓住重点 根据汇报 的目的，事先进行认真准备，列出提纲或形成文字材料，抓住重点内 容进行汇报 ，简明扼要，而不是长篇大论。这必须在两个方面引起注意： 一是进行书面汇报时 ，切忌很多页纸 ，在企业工作，不是要求大家写论文，汇 报材料应当能简则简 ，在越少的文字里能够把你所要讲的东西讲明白，讲清楚 ，这是很锻炼 人的。所以，不要把短的变成长的，把简单 的变成复杂的。 二是需要被动汇报时 ，要选择领导 最为关心的问题 、你遇到的难题 、你的亮点 、有突破的工作作为汇报 的重点，不能不分主次，面面俱到。 实事求是 通过与相关方直接及时沟通进行事项的反馈，不是个人主观臆想出来的各种状况 4 5 6 带好解决方案 实际上，上司和下属是一种需要与被需要的关系，作为下属要想收获自己被需要 的价值感和成就感，就要让自己成为问题的克星，而不是问题的推手。 能不讨教，则不讨教 首先我们要清楚什么样的事需要请示讨教，什么样的事不需要，能自己做主的要 自己做主，这是一个优秀下属的基本要求。自己主动行事，然后定期汇报 是最高 层次的主动性。 至少提供两个可选择的方案 提供两个及以上方案，对每个方案都要进行利弊分析，而不只是这个行还是不 行。 方向要正，方法要奇 基本的方向、目标和要求要一致，达成目标的方法和途径是可以变的，要有创意 ，能够有效地解决问题，能够超越上司的期望和要求 7 8 9 10 1、属于自己工作职责范围内的事，不要事事都汇报 2、超出自己工作职责范围之外的，一定要及时汇报 3、汇报不等于把球踢给上级，就可以推卸责任 4、汇报后不可以就此撒手不管，要积极想办法解决 5、汇报的方式可以灵活多样，不能够死板教条 6、汇报不能单纯阐述问题，要有自己的见解 7、汇报问题要充分运用数据，使上级一目了然 8、汇报工作不能避重就轻，要成绩错误分明 PART FOUR 注意事项及补充 KPT(Keputo)是来日本的一种工作记录方法，已在很多地区被接受成为工作汇报的模板。 KPT由三个部分组成，既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难 与你的工作能力。 Keep:当前你项目的描述 Problem:你今日所遇到的问题 Try:你明天准备要尝试的解决方案 主动性层次： 等待别人吩咐(最低层次的主动性)； 询问该做些什么； 提出建议，然后就采取相应的行动； 采取行动、但立即提出建议； 自己主动行事，然后定期汇报(最高层次的主动性)。 -威廉 翁肯和唐纳德沃斯在谁背上了猴子 经理吩咐同事B去 做一份资料，承诺 提供一切必要的支 持,需要帮助尽管 告诉我。资料在办 公桌或者邮箱里呆 上几天或者几个礼 拜后才最终得到处 理。 谁要找谁核实？浪 费时间和瓶颈问题 再次发生。 1 2 3 同事A:早上好。顺 便说一下，我们 项目出了个问题 。你看 经理：我现在很 忙。让我考虑一 下，再通知你。 将头探进经理办 公室，欢快地询问 道，“怎么样了？ ”（这叫监督）经 理从下属那儿接过 了责任，并承诺汇 报工作进展状况。 周末下班前，经理 把自己关在办公室 时考虑面临的事情 ，而他的下属们则 等在门外希望能抓 住周末前的最后机 会提醒他“快作抉 择”。经理无法作 出任何“下一步的 行动”是因为他几 乎所有的时间都花 在了应对上司和公 司要求做的事上 了。那几件事情， 他只能礼拜一早上 再决定了。 猴子在谁背上 背上的猴子：比喻的是经理能将主动性 转给并一直留在他的下属那儿。 为什么经理们总是没 有时间，而他们的下 属却总是在等待工作 ？ THANK YOU! 感谢聆听！ 2017.12.07 故事：“爱若和布若” 爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久爱若受到总经理的青 眯，一再被提升，从领班下到部门经理。布若却成长不快。终于有一天，布若向总经理提出辞呈，并抱怨总经理用 人不公平。总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺少了点什么，缺什么呢？他忽然有了个 主意。 “布若先生”总经理说：“请您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说，刚才集市 上有一个农民拉了车土豆卖。 “价格多少”？布若再次跑到集市上。 总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧。您可以看看爱若是怎么做的。”说完叫来爱若对他说：“ 爱若先生，请您马上到集市去看看今天有什么卖的。” 爱若很快从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他带回 几个让经理看。这个农民过一会儿还有几筐西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。考虑到这种价格的西 红柿总经理可能会要，所以他不仅带回了几个西红柿样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢 ？ 总经理看了一眼红了脸的布若，说：“请他进来。” 爱若由于比布若多想了几步，于是在工作上取得了成功。 总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。下面是一至九段秘书的不同做法： 一段秘书的做法：发通知-用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。 二段秘书的做法：抓落实-发通知后，再打一遍电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。 三段秘书的做法：重检查-发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与参会者参会，确定有没有变动，对临时 有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须 参加会议留下时间。 四段秘书的做法：勤准备-发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影，电脑等工具是否工作正常。并 在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。 五段秘书的做法：细准备-发通知。落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的 议题是什么？然后给与会者发过去与这个议题相关的资料，供他们参考，提高会议效率。 六段秘书的做法：做记录-发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详 细做好会议记录（在得到允许的情况下，做个录音备份）。 七段秘书：发记录除了之前的准备，会后整理好会议记录（录音）给总经理。然后请示总经理是否发给