山东泉道农业科技集团生产成本控制中存在的问题及对策-硕士论.doc

山东科技大学学士学位论文1 引言1.1 研究目的和意义随着市场经济的不断发展，市场竞争也逐渐激烈。山东泉道农业科技集团是一家饲料生产企业,饲料企业属于“种植业-饲料加工业-养殖业及畜产品加工业”整个产业链的中间产业，其发展受到上下游产业的双重制约。生产成本的控制是当前饲料企业生产经营中不可忽视的问题。饲料企业只有从饲料生产的实际出发，运用最科学的方法，征用高技术的人才，让每一个部门协调工作，共同努力才能使生产成本降低。目前饲料业正处于饲料原料和养殖产品的强势夹击中，饲料产品越来越呈现出低利化的趋势。在当前饲料原料价格疯涨的形势下，饲料企业如何在这利润分配不均衡的产业链中取得竞争优势显得意义非凡。不少饲料企业（集团）选择了拉伸和放宽自身产业项目的策略，以在其它产业中获得利润降低风险。同时，对饲料产业自身进行“精耕细作”，优化调整饲料配方，转变产品营销策略，强化大宗原料采购管理等都不失为有效的方略。其中，控制饲料产品的生产成本也是一个重要的措施。随着原料价格上涨, 饲料成本不断加大, 饲料产品越来越呈现出低利化的趋势。迫于生存压力, 饲料企业不得不降低生产成本, 然而这并非一朝一夕的事情, 习惯了粗放型管理的饲料企业不可能短时间内完成向集约型企业的转变, 这需要一段艰难的历程, 更需要饲料企业从战略发展的高度来重新审视现有的成本控制思想与成本控制措施, 从全局角度来统筹安排成本控制的布局。1.2国内外研究现状1.2.1 国外研究现状成本控制产生于19 世纪近代工业经济发展的萌芽时期，随着第一次工业技术革命的兴起，社会化大生产成了人类社会发展的一种必然趋势，现代意义上具有一定规模的生产经营企业基本形成，成本控制也就开始在企业管理中确立了其举足轻重的地位。泰罗在1911 年出版了科学管理原理一书，提出科学管理学说。他提倡的定额管理、标准化原理、计件工资制等都体现了提高效率、降低成本的思想，其中标准化原理不仅带来时间的节约和成本的降低，而且推动了成本会计、成本核算的改革。受其影响，随后在会计中“标准成本”、“差异分析”和“预算控制”等技术方法应运而生。到了20 世纪30 年代，工程技术人员与成本管理人员才取得共识，将标准成本法纳入成本核算体系，从而使成本控制与成本核算结合起来，这就是标准成本制度。西方国家普遍认为控制成本有效的办法除了制定标准成本以外，还有预算编制。1921 年，美国国会公布了预算和会计法案，对于企业实行预算控制也产生了很大的影响，企业竞相采用预算控制。1922年，芝加哥大学教授麦金赛出版了预算控制一书，这是研究预算控制的第一部著作，但当时的预算都是单项预算，即销售预算、现金预算等，各自独立没有结合在一起。后来才发展成为全面预算，以利润为目标，以销售为重点，把各个单项预算密切联系在一起。1936 年，美国会计师乔纳森哈里斯提出了变动成本法，这种方法主张将固定成本从总成本中分离出来，在计算产品成本时只把变动成本计入到产品成本中，固定成本被视为期间费用，在期末全部从损益中扣减。但是，直到20世纪50年代开始，美国会计界关于变动成本法的研究才逐渐增多，这种方法得到更多人的关注和支持，变动成本法在实际成本和标准成本条件下均可使用，它不仅仅是一种成本核算方法，还能为管理人员制定短期经营决策提供依据。1947 年，美国通用电气公司采购部门工程师迈尔斯提出了价值分析来控制成本。价值分析是通过产品成本和功能之间的关系研究，以达到用最低成本实现产品必要功能的一种科学方法。1952 年，美国会计学家希钦斯倡导了责任会计，将成本目标分解为各级责任单位的责任成本，进行责任成本的核算，并对各有关责任部门或个人进行考核与评价，来调动各级成本管理部门控制成本的积极性，从而使成本控制更为有效。1960年，哈罗德费根堡姆在其著作全面质量管理中首先提出了“全面质量管理”（TQM）,质量成本的主要任务是反映和监督企业在生产过程中开展质量管理活动的各项费用支出和质量损失，为企业编制质量成本计划，进行成本分析，使企业能有效地进行质量成本控制。1954 年，英国管理学家德鲁克提出的“目标管理理论”进一步推动了成本管理思想的发展，并最终形成了目标成本管理理论体系。20 世纪80 年代中期，美国学者库珀（Robin Cooper）和卡普兰（Robert SKaplan）两位教授对作业成本计算进行了系统、深入的理论和应用研究之后，作业成本法才受到西方会计界的普遍重视。20世纪80年代，英国学者西蒙最早提出了战略成本管理。1985 年，美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特在其所著的竞争优势一书中提出了价值链的概念，为我们提供了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。综上，国外关于成本控制研究经历了一个漫长的过程，但其越来越向战略化、科学化发展。1.2.2 国内研究现状张建辉在2011年企业成本控制分析与探讨中指出企业成本控制是推动和改善自身经营管理的动力，但是我国多数企业在成本控制方面片面注重生产环节的成本控制。王麒然在2011年浅谈企业成本控制存在的问题及对策在我国，有很多企业成本控制手段一直很落后，没有按照科学的成本控制体系来控制成本，这样对企业的成本控制是非常不利的。李静在2012年浅谈我国企业成本控制问题与对策研究中指出，成本管理范围需要扩大。在新的经济条件下，企业管理的重点要由内部向外部发展，由侧重生产向侧重决策管理转变，分析成本在企业成本控制中是非常重要的。冯永晔在2012年浅谈企业成本控制存在的问题及对策建议中指出，经济的发展需要企业加强成本控制的力度。目前，国有企业正在加快改制工作，主要思路是将单一的国有企业改制为投资主体多元化的股份制混合型经济形式。经营者和企业职工持股使企业的广大员工真正成为一个命运共同体。国有企业转换经营机制后，将成为真正的市场竞争主体与法人治理实体。李伟在2012年论企业成本控制方法中指出，强化成本控制的方法主要有：价值链分析法、成本动因分析法、产品生命周期成本法、目标成本法等方法。张伟军在2012年企业成本控制存在主要问题及对策分析中指出，全面制定相关措施，大力促进制定落实。一是要明确职责，强化责任。要对企业的相关工作进行合理的划分，明确部门和人员的职责分工，实行逐级监督，体现责权利的统一；二是要加强对相关制度的规范和制定。要切实结合企业的实际情况，在充分借鉴其他企业有益经验的基础上，详细制定相关的制度措施，确保制度与实际的相互衔接，克服脱节问题的发生。胡颖在2012年新企业会计准则下企业财务成本控制的思路与对策中指出作为规范企业财务行为的指导准则，新会计准则对企业财务成本控制提出了以下几点要求：全面和重点相结合的控制原则、日常和定期相结合的控制原则、定性和定量相结合的控制原则。由上可以看出我国的企业对成本控制已经日渐重视但还存在许多问题需要解决。1.3 主要研究内容生产成本控制是企业为了降低成本，对各种生产消耗和费用进行引导、限制及监督，将实际成本维持在预定的标准成本之内的一系列工作。生产成本是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，包括各项直接支出和制造费用。直接支出包括直接材料（原材料、辅助材料、备品备件、燃料及动力等）、直接工资（生产人员的工资、补贴）、其他直接支出（如福利费）；制造费用是指企业内的分厂、车间为组织和管理生产所发生的各项费用，包括分厂、车间管理人员工资、折旧费、维修费、修理费及其他制造费用（办公费、差旅费、劳保费等）。生产成本的会计科目设置为了核算生产成本，可设置生产成本账户进行核算，并可以分设基本生产成本和辅助生产成本账户核算。制造费用在未计入各产品成本计算对象之前，应先在制造费用账户中进行归集核算，然后再按一定标准分配计入各产品成本之中。本期发生的生产成本加上期初在产品成本，减去期末的产品成本，便能计算出本期完工产品成本。1.4 研究思路及方法研究思路：首先是对企业生产成本控制问题的理论综述，其次是对某某企业在生产成本控制中存在的问题进行分析及研究，然后进行理论联系实际，对某企业生产成本控制中存在的问题提出建议性改良对策，最后进一步为企业提出预防性及发展规划建议。研究方法：本文运用定定性与定量分析此相结合的方式，借助权威数据等进行论证。具体研究方法比如：对比分析、规范分析、微观及宏观分析等。2生产成本控制的基本理论概述2.1 生产成本控制的基本概念生产成本控制的定义：运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。 狭义以完成规定的成本限额为目标；广义以成本最小化为目标。 狭义仅限于成本限额的项目；广义涉及企业的全部活动。 狭义是在执行决策过程中努力实现成本限额；广义还包括正确选择经营方案，涉及制订决策的过程，包括成本预测和决策分析，通常称为成本经营。 狭义是指降低成本支出的绝对额，故又称绝对成本控制；广义还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，故又称相对成本控制。 成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。（1）按成本形成过程可分为三个部分：成本控制产品投产前的控制制造过程中的控制流通过程中的控制图2-1按成本形成过程划分 产品投产前的控制这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。 制造过程中的控制制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。 流通过程中的控制包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。(2)按成本费用的构成可分为四方面；成本费用的构成原材料成本控制工资费用控制制造费用控制企业管理费用控制图4-2成本费用的构成原材料成本控制在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。工资费用控制工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。制造费用控制制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。企业管理费控制企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。 2.2 企业生产成本控制的主要环节2.2.1 制定成本标准成本标准是成本控制的准绳，首先包括成本计划中规定的各项指标。但是由于成本计划中有一些指标比较综合，不能满足具体控制的要求，这就需要规定一系列具体的标准，确定这些具体的标准大致有三种方法：计划指标分解法即将较为综合的指标分解为小指标，分解时，可以按单位、部门分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。预算法就是用预算的办法来制订控制标准。有的企业是根据一个季度的生产销售计划来制订短期内（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。定额法就是制定定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准。在企业里，尽可能地把能建立定额的地方都建立起定额，如材料消耗定额、工时定额等。实行定额控制的办法使得成本控制更为具体可行。在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要事前进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。如果有必要，还应设计多种方案然后择优选用。2.2.2 监督成本的形成就是根据控制标准，对形成成本的各个项目，进行经常性的检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且还要检查和监督能够影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。因此，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有以下方面材料费用的日常控制车间施工员和技术检查员要严格监督是否是按工艺工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废车间设备人员要按规程规定的要求监督设备的维修和使用情况，不合要求的不能开工生产。供应部门材料员要按规定的规格、种类实行限额发料，监督领料、补料、退料等的执行情况。生产调度人员要控制生产批量，合理下料、投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并同有关部门和人员提出改进措施。财务材料核算人员应经常去车间收集材料消耗等相关资料。工资费用的日常控制主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、派工、控制窝工、停工、加班等。车间劳资员对上述相关指标进行控制和核算，分析偏差，并找出原因。间接费用的控制车间经费、企业管理费的项目繁多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券等形式来控制。各个部门、车间由专门的人来负责监督和控制，并提出改进的意见。2.2.3 及时纠正偏差针对成本差异产生的原因，查明责任，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施并贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用如下程序：提出课题从各种成本超出标准的原因中提出需要降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、可行性强并受各方关注的项目。提出的课题应包括课题的目的、内容、理由、依据和预期达到的经济效益讨论和决策课题选定以后，召集有关部门及人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后在各方案之间进行比较分析，从中选出最优方案。确定方案实施的方法并贯彻执行根据步骤及负责执行的部门以及相关人员贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督方案实施以后还要及时检查方案实施后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。2.3 企业进行生产成本核算的方法不同的企业，由于生产的工艺过程、生产组织，以及成本管理要求不同，成本计算的方法也不-样。不同成本计算方法的区别主要表现在三个方面：一是成本计算对象不同。二 是成本计算期不同。三是生产费用在产成品和半成品之间的分配情况不同。常用的成本计算方法主要有品种法、分批法和分步法。 品种法：品种法是以产品品种作为成本计算对象来归集生产费用、计算产品成本的-种方法。由于品种法不需要按批计算成本，也不需要按步骤来计算半成品成本，因而这种成本计算方法比较简单。品种法主要适用于大批量单步骤生产的企业。如发电、采掘等。或者虽属于多步骤生产，但不要求计算半成品成本的小型企业，如小水泥、制砖等。品种法一般按月定期计算产品成本，也不需要把生产费用在产成品和半成品之间进行分配。 分批法：分批法也称定单法。是以产品的批次或定单作为成本计算对象来归集生产费用、计算产品成本的一种方法。分批法主要适用于单件和小批的多步骤生产。分批法的成本计算期是不固定的，一般把一个生产周期(即从投产到完工的整个时期)作为成本计算期定期计算产品成本。由于在未完工时没有产成品，完工后又没有在产品，产成品和在产品不会同时并存，因而也不需要把生产费用在产成品和产成品之间进行分配。 分步法：分步法是按产品的生产步骤归集生产费用、计算产品成本的一种方法。分步法适用于大量或大批的多步骤生产。如机械、纺织、造纸等。分步法由于生产的数量大，在某一时间上往往即有已完工：的产成品，又有未完工的在产品和半成品，不可能等全部产品完工后再计算成本。因而分步法一般是按月定期计算成本，并且要把生产费用在产成品和半成品之间进行分配。3 山东泉道农业科技集团在生产成本控制存在问题3.1 山东泉道农业科技集团发展概况山东泉道农业科技集团创立于2004年5月，是一家集饲料研发、生产、销售、禽类繁育、养殖及屠宰、肉制品加工、国际投资于一体的大型集团化股份制企业。集团总资产16.78亿元人民币。集团总部位于山东省会济南经十路龙奥大厦对面，集团目前下设山东泉道农业科技集团有限公司（沂水饲料）、山东泉道农业科技集团有限公司兰山分公司（兰山饲料）、临沂市金泉肉制品有限公司（沂水肉食）、郯城金泉新农业开发有限公司（郯城饲料、郯城肉食）、泰安金泉新农业开发有限公司（新泰饲料、新泰肉食)。 历经8年发展，泉道集团由一家饲料生产企业迅速发展成为大型畜牧行业产业化龙头企业。集团以肉食产业为龙头、饲料产业为支撑、畜禽产业为保障，实施产销一条龙发展战略。以“集团+农户、集团+农场”发展模式，成功走出了一条引领广大农户依靠科学发展致富的新路子。集团以饲料安全生产为第一生产要素，遵循“安全 有效 环保”原则，从源头上防止有害物质侵入。采用生物技术及营养平衡技术设计配方，通过改进加工技术提高了饲料中营养物质消化利用率。集团与国内多个著名科研院所建立研发中心，致力于各种动物营养研究及生物技术开发。泉道集团秉承“诚信、务实、创新”企业精神，开发出独特尖端绿色环保无公害健康产品，提升产品新价值，不断提高服务水平和顾客满意度。3.2 山东泉道农业科技集团生产成本控制现状作为一家集研发、生产、销售于一体的民营企业，山东泉道农业科技集团自成立以来，不断谋求发展，不断提高自己的创新能力和管理能力，近几年来，受到党中央关于农业相关政策的号召，在发展过程中得到了政府方面的扶持和大力支持，集团发展迅速，同时也有集团自身的成本控制模式。主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务，来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。以产品为核心制定耗费标准，以直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用等成本为产品制定标准成本，在成本核算方法上，采用品种法进行核算。生产成本控制目的更多的是降低企业成本，提高企业利润，仅仅从节省费用的角度来进行控制。这种成本控制方式，往往使管理者意识不到从整个的生产经营活动来控制成本，只关注细节，而忽视整体利益，同时，部分员工意识不到生产成本控制所能带来的经济效益的提高，势必造成企业不能充分发挥低成本优势，增强市场竞争力。在现有的生产经营环境下，企业普遍存在设备闲置、利用率低的问题，同时，技术的进步往往导致设备的淘汰速度加快，部分企业的设备因缺乏专业技术人员的维护和管理，报废速度加快，最显著的问题是设备的过度使用，不仅会降低设备的使用寿命，而且会严重影响产品的质量。3.3 山东泉道农业科技集团生产成本控制中存在的问题3.3.1 企业对于原材料成本控制的混乱原材料管理是生产成本控制的重要内容。部分企业在进行物资管理时，首先，在采购方面，不能准确把握物资的采购数量。采购人员没有合理分析企业的库存以及未来一段时间的材料需求，导致采购批量不是最优；其次，在原材料保管方面，由于企业生产规模的扩大出现的大量材料、在产品、产成品等需要企业具有完善的原材料保管制度，保管人员的素质和数量都有待提高；最后，对物资的验收、领用和盘点都缺乏有效的监督机制，特别是在验收和领用方面，验收负责人员对于验收工作的重要性认识不够重视，经常性的是敷衍了事，造成原材料的不必要的损失；领用方面，没有建立起严格的原材料领用制度包括限额领料等，几乎是随用随领的状况；原材料盘点以后，没有及时的追究相关人员的责任，令其进行赔偿，使得某些人员存在侥幸心理，从而导致物资的盘亏盘盈甚至毁损，。企业在原材料利用时存在浪费现象，就生产同一种饲料而言，不同的生产规模，不同的生产工艺，不同的人员作业，不同的技术要求，不同的现场管理与控制，不同的生产效率，不同的配方和质量要求会有不同的加工成本， 而且成本差异巨大。以40 kg 成品饲料包重的控制为例，一般企业都控制在40.1040.30 kg，编织袋、封口线和标签的重量一般在0.13 kg 左右， 因而40.13 kg 应该是比较理想的包重， 对于一个年产18 万吨的饲料企业而言， 如果按40.25 kg 控制成品包重、每吨饲料按2 600 元计算的话，那么这个企业每年因生产过程包重控制不当的浪费为：180 000 t 袋/t (40.25 -40.13) kg/袋/1 000kg/t2 600 元/t=140.4 万元，浪费现象严重阻碍了生产环节的成本控制，给集团的经济利益造成了很大的损失。3.3.2 企业忽视了对直接人工成本的控制直接人工成本是指直接参与产品生产并能明确归属成本对象的员工工资及工资费附加。包括职工福利费、养老保险、生育保险、工伤保险等。直接人工费用从表面上看是一个固定值，是个不可压缩的成本，但换个角度把直接人工成本与工人的生产效率挂钩就可以变相的降低人工成本。生产过程中，许多的生产人员存在积极性不高从而造成生产效率下降的问题。企业在成产过程中缺乏明确的责任追究制度及其监督制度，没有进一步建立起严格的工作业绩考核制度，提高工作人员的积极性和责任意识，甚至出现了个别员工存在做一天和尚撞一天钟的消极的工作态度，非常不利于工作效率的提高和生产效益的保障。奖金制度设置不合理，比如存在奖金、先进员工等评比不公平、公开、公正等亟待解决的问题，极大地挫伤了员工的积极性和高涨的工作热情。3.3.3 生产设备管理不合理导致的生产效率低下问题在设备与配件选型时， 一次性投资固然要考虑，但更应该考虑的是设备维护费用与配件性价比以及所有与之有关的隐性成本与综合收益。所以在选用混合机时，要选用节省时间而且混合均匀度高的双轴混合机。在选用环模时，要选用环模使用寿命与耐磨性比一般合金钢都高的不锈钢环模。要选用进口减压阀， 虽然进口减压阀的价格是国产减压阀的几十倍，但进口减压阀的使用寿命却是国产减压阀的几千倍，由此节省的设备维修时间、设备故障时间带来的生产效益、质量稳定性更是国产减压阀无法比拟的。在现有的生产经营环境下，企业普遍存在设备闲置、利用率低的问题，在山东泉道农业科技集团也存在这种现象。同时，技术的进步往往导致设备的淘汰速度加快，部分企业的设备因缺乏专业技术人员的维护和管理，报废速度加快，最显著的问题是设备的过度使用，不仅会降低设备的使用寿命，而且严重的影响了产品的质量和生产的效率。对生产设备的利用把握好分寸，导致设备过度使用，加速了生产设备的报废，同时没有及时的对生产设备进行维护和保养，导致生产设备老化，严重影响了产品的生产效率及产品的质量。3.3.4 缺乏生产环节成本控制创新机制我国有相当一部分企业自主创新能力比较薄弱，这种情况在山东泉道农业科技集团也存在这种情况，只重视对科研成果的研究，而未将其转化为生产力，重视生产经营的组织而忽视员工的创造性发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从节约开支的角度去降低成本，而一项新技术，新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。此外，现有的成本会计核算不能适应企业的发展要求。许多中小企业按照成本习性划分和核算产品成本, 通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本, 通过存货的积压, 将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货, 提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏战略观念, 导致成本信息在管理决策上出现误区。很多企业的成本管理观念落后, 组织化程度不高。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则, 要建立成本管理责任制度, 保证目标成本的顺利实现。企业所拥有的资源不能够充分发挥效应, 就是一种浪费, 这对于广大的中小企业来说更是不可取。成本会计核算人员仍然停留在报账型的会计上，没有树立参与企业成本管理的思想。目前的成本核算已从传统的定额法、目标成本法转变为标准成本法、倒退成本法，但仍然是事后算账，导致成本信息滞后，达不到事前控制的效果，无法满足现代化企业管理的要求；其次，企业未充分应用电子计算机准确进行成本预测、决策和核算。3.3.5 企业生产成本控制体系不完善山东泉道农业科技集团在生产成本控制过程中很明显的一点不足就是缺乏健全完善的成本控制体系，主要表现在方面：一是企业生产成本控制侧重于宏观需要, 忽略成本费用对企业经营管理的重要作用; 二是企业过分依赖现有的成本会计系统, 不能满足企业实行全面生产成本控制的需要; 三是企业缺乏生产成本费用约束激励机制, 不仅使企业无法获得准确的成本费用资料进行管理, 而且会破坏市场经济的正常运行; 四是企业技术水平不能满足成本费用降低的需求; 五是企业成本费用控制存在短期行为。另外。企业生产成本管理方法与手段缺乏先进性、科学性与适应性。许多企业的生产成本管理仍只注重显现的成本因素, 如财务费用和管理费用等, 而忽视了隐含的生产成本, 如企业规模、管理文化等。此外, 计算机的运用为现代生产成本管理提供了方便, 使一些原本复杂但科学合理的成本核算办法变得简单, 而集团的管理者尚未意识到这些变化, 仍用传统的手工操作, 核算办法陈旧, 这与西方发达国家相比, 显得落后很多。4 山东泉道农业科技集团在成本控制中存在问题的解决对策4.1 加强对原材料的管理饲料产品作为一种附加值相对较低的产品，需要价格相对稳定的原料供给。饲料企业原料成本占饲料生产成本较高，对原料有很强的依赖性。由于原料的价格受气候、农民种植偏好及农业总收成等因素的影响较大，原料价格的波动对产品的单位成本、销售价格、毛利率会产生直接影响。4.1.1 合理的采购计划根据当前的生产计划适时、适量的采购，不能盲目的采购，造成原料库存过多、发霉变质，以致财产的浪费和成本的无形增加。4.1.2 制定好最高限价原料采购要做好最高限价，可以通过两种方法执行：一种是集团公司原料采购部牵头成立物价管理领导小组，调查市场原料价格信息，搜集子公司上报物价资料，并讨论制定、修订主要物资的指导价格和最高价格，供各子（分）公司参照执行；另一种是各子(分) 公司采购部门自身定期组织市场调研，组织修订自购料的最高限价，报集团公司批准后执行。4.1.3 做到择优采购采购人员要抓住买方市场这一契机，充分利用市场竞争机制， 对同一产品的多个供货厂商进行了解，比质、比价、比信誉和比售后服务，在同等条件下择廉采购。此外，公司要组织员工共同谈价，不能让采购员单独和供应厂商进行价格谈判，要有采购员、托收员和业务主管等人员共同进行谈价，防止“暗箱操作”使成本增加。公司必要时候要强制比例压价，由于竞争激烈，从经销商那里进货，要求采购员起码降低进价5%，或其它合适的比例。4.1.4 严格控制原材料的领用制度企业应设定消耗定额，技术部根据产品的工艺流程与特性、设备的性能，生产人员的工作技能以及原材料消耗的历史记录等，确定原材料的消耗定额，并编制工艺流程、BOM等工艺技术文件。生产部根据生产订单确定需要消耗的原材料，并随生产通知单一同下达给责任生产车间。生产车间根据确定的原材料消耗定额，出具领料单并送交物控部门审批同意后，进行领料。明确消耗控制，生产部应组织相关人员监督和规范生产人员的操作，避免因操作不当造成原材料的浪费。生产领料单中需要注明所需的原材料数量，仓库管理员核对后按照规定的程序进行定额发放。生产人员在生产过程中应合理利用原材料，提高使用率。4.2 完善企业成本控制人才录用体系管理模式，提高人员积极性 在其它因素既定状态下，制造成本就是由生产现场的岗位操作人员进行控制的。要提高工作效率，所以岗位人员配备要充足、合理，多用工作效率高的熟练工，要经常鼓舞员工的士气，让团队凝聚力增强. 针对中小企业由于自身条件的限制, 往往无法吸引高素质的人才, 但是这并不意味着只能用低素质的员工。而企业管理者常常忽略这一点, 认为成本核算比较简单, 只要认真负责就可以做, 而忽视这项工作的专业化, 没有根据企业需要, 培养一支能够适应自己企业成本管理需要的专业员工队伍, 这样不可避免地使自己处于粗放经营的模式中。生产成本管理主体由生产成本管理机构向/全员生产成本控制拓展, 并充分利用激励机制, 建立人本特色的生产成本管理文化。企业必须提升全员的生产成本控制意识和素质, 增强现代生产成本意识与管理意识, 真正关心企业生产成本管理。同时, 企业要对员工进行科学生产成本管理知识和相关技术方面的培训与教育, 提高他们的生产成本管理水平与专业技能。加强财务人员职业道德规范和业务学习, 全员参与, 上下一致, 及时沟通, 使所有员工清楚他们在内部会计控制系统中的角色, 并由领导统一协调, 才能完成内部会计控制的有效运转，充分考虑相互牵制原则、成本效益则、岗位责任制原则、协调配合原则、系统网络原则设置每位员工的内部会计控制系统中的工作岗位, 执行轮岗制度, 对经济业务活动进行动态管理, 在企业经营活动的各个环节,相关控制人员都要步步跟踪管理, 监督到位, 对于违反内部会计控制的行为, 及时纠正。生产过程成本的控制不是某个人、某个岗位的事，需要全体员工的共同参与，每个成员都是成本的管理者。有人曾经说过蓝领的素质决定了饲料企业加工过程的成本和质量，为此，一方面，应当加强关键技术岗位员工的培训， 鼓励员工进行职业技能鉴定，鼓励员工参加各种培训与学习，在工资待遇方面适当向技术型位岗倾斜。关键岗位如总控工、粉碎工、制粒工、锅炉工、机修工等，这些人员作业水平的高低直接影响饲料的加工成本；另一方面，应加强员工对企业忠诚度的培养，做好员工的职业生涯规划，激发员工的积极性、主动性和创造性，培养员工热爱企业、关注企业、与企业同甘苦、共患难的精神，视自己的工作为一生的职业，视企业的发展为自己一生的追求，对企业有一种归属感，快乐地投入工作。4.3 加强对生产设备的管理加大改造力度，加快工艺设备更新换代随着饲料工业的发展，近几年来，我国饲料加工设备升级换代的进度加快，饲料加工设备的专业化程度不断提高，饲料设备制造企业向饲料加工企业推出了节能高效的专业化新型加工设备，对于提高生产效率、降低生产成本，实现产品加工质量的稳定、增加产品的附加值有明显的作用。饲料加工企业应积极采用能够节能降耗、操作成本低的设备，特别是对于那些已经运行使用多年、能耗大、生产效率低、安全性能差的生产线和设备，应加大技术改造的力度，降低生产过程的综合成本， 例如近几年开发的新型宽式粉碎机、宽式振动粉碎机，大大提高了粉碎的效率，降低了原料细粉时的电耗成本和时间成本。饲料加工成本是商业饲料成本的中心，如何有效地控制饲料生产过程，是确保饲料企业有效运行的前提。饲料企业在生产的过程中，应根据企业生产的实际情况建立适合自己的成本控制体系，深入分析影响加工成本的因素，加强生产过程的精细化管理，深化成本管理，降低加工过程的可控成本，为企业创造利润，增强企业竞争力。同时注意对生产设备进行维护，在保证产品生产质量的前提下，注意检修生产设备，尽量延长生产设备的使用寿命。4.4 运用科学的成本管理模式获取利润是中小企业加强成本管理的最根本动力。利润贡献被定义为价格与平均变动成本之间的差额( P - AVC) , 即出售1 个单位产品得到的收入,在补偿了变动成本之后, 就体现对利润的贡献。当企业处于低产量状态时, 往往是亏损的, 此时利润贡献不足以补偿固定成本。如果利润贡献在补偿了固定成本之后还有剩余, 企业就有利润。假使每单位产量的价格和变动成本AVC 不变, 利润( R) 等于总收入( PQ) 减去总变动成本( Q AVC) 和固定成本FC 之和, 即: R= PQ - ( Q AVC)+ FC 可以看出, 在总收入( PQ) 和固定成本( FC ) 不变的前提下, 为了最大限度的获取利润( R) , 必然要尽可能地压缩总变动成本( Q AVC) 。此时, 总变动成本的大小取决于项目成本。因此, 中小企业成本管理模式主要有:4.4.1 项目成本管理模式项目成本管理模式是以产品制造为基础的成本核算。它以产品为中心, 而整个项目的划分是从产品设计开始, 到物料供应, 从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装, 到发运销售的全过程。通过对项目及产品成本的确认、计量, 最终计算出相对真实的产品成本。同时, 通过对项目过程的分析,尽可能消除“不增值程序”,改进“增值程序”,优化“产品链”和“价值链”,增加顾客价值, 以提供更加真实可靠的成本信息, 使损失、浪费减少到最低程度, 最终达到增加企业价值的目标。但是这种传统的项目成本管理模式是一种内向型的管理方式, 其重点还是对事后成本的核算和事中控制为主。项目成本管理的函数为: 总成本函数: T C =( Vj Qt+ Fdir) + ( Fk Yk+ Find) 其中, Vj : 作业j 的变动成本系数; Fdir: 生产区的总固定直接成本; Yk : 第K 个成本动因; Fk: 第K个成本动因的单位固定成本( 与成本动因成比例) ;Find: 服务区的其余相关间接成本。4.4.2 目标成本管理模式目标成本管理是在预计销售价格的基础上, 根据企业盈利目标, 倒推某一新产品的成本水平。作为新产品开发过程中的重要经济依据, 它是根据新产品的预测销售价格扣除销售税金和企业必须确保的目标利润后计算出来的。目标成本管理就是根据目标利润的要求, 规划产品成本, 并且使产品的设计、试制以及供产销和服务的全过程都要在目标成本的控制下进行, 以最少的成本支出获得最佳的经济效益。这种传统的目标成本管理在事前成本控制上存在优势, 做得很好。但是, 它对于生产过程的成本管理不是很有力, 依然采用传统的成本计算方法, 因此所提供的成本信息的质量没有较大的改变,不利于企业生产经营过程中成本的持续降低和改进。按上述分析, 中小企业成本管理模式的最佳选择是兼顾上述两者, 实施目标项目成本管理。在项目成本管理中, 项目成本管理主要是完成对成本的事中和事后控制, 包括成本控制、成本分析、成本核算和成本考核等几个环节。目标成本管理主要负责产品成本的事前控制, 做好产品的研发阶段的成本节约。而研发的节约是最有效节约, 相反失误是最大浪费。这种目标项目成本管理是在先进的适应生产系统下运作的。一方面, JIT 的应用为项目成本管理的有效实施创造了条件。项目成本管理是从最低层、具体最详细的流程开始, 逐级向上设置的,操作比较复杂, 因而需要较为精确而高效的成本统计手段, 需要严格而科学的控制和管理体系, 而信息系统的高效应用就使项目管理的应用成为可能。另一方面, 在JIT 这种高质量、高效率的生产环境中, 目标成本的计算也变得更加准确可靠。目标成本管理与项目成本管理在具体业务过程中是相辅相成的。通过将目标成本细分到各产品环节来控制项目成本, 用项目成本分析的结果来修正目标成本, 使目标项目成本管理形成一个有效的系统。4.5 建立健全生产成本控制体系成本控制需要建立科学机制。要做到合理控制成本，该如何做呢? 我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的:4.5.1 战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。企业项目分析。各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。进行行业价值链分析。行业价值链: 是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。竞争对手的价值链分析。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。4.5.2 成本控制四步执行法减少目标不明确的项目和任务。在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。明确各部门的成本任务。实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。成本核算，精细化管理。没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用( 人事、水电、包装、耗材等) 和不可控费用( 固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等) 。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。成本管理的“提前”和“延伸”。“提前”就是加大技术投资，控制采购成本;“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品以及服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。5 总结本文以山东泉道农业科技集团为例，针对我国中小型民营企业在生产成本控制过程中存在的主要问题进行了分析，包括企业对于原材料成本控制的混乱、企业忽视了对直接人工成本的控制生产设备老化导致的生产效率低下问题、缺乏生产环节成本控制创新机制、企业缺乏健全的生产成本控制体系等问题，并根据所学的相关专业知识，针对性的提出了解决对策。 总的来说，山东泉道农业科技集团在生产成本控制中存在的问题在我国的大多数中小型企业中都普遍存在。山东泉道农业科技集团作为一家以饲料生产经营为主的企业，饲料生产成本是商业饲料成本的中心，如何有效地控制饲料生产过程，是确保饲料企业有效运行的前提。饲料企业在生产的过程中，应根据企业生产的实际情况建立适合自己的成本控制体系，深入分析影响生产成本的因素，加强生产过程的精细化管理，深化成本管理，降低加工过程的可控成本，为企业创造利润，增强企业竞争力。企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存或谋求发展状大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业的管理水平，增强企业核心竞争力。现今的市场更多的是买方市场，每一个细分市场都有众多企业在竞争，而生产的往往是同质产品，差异不大，这时就要看哪家企业具有成本领先优势，提供的服务是否优质，品牌的美誉度如何，其中成本控制是最基本的也是最关键的因素。要是企业的成本比竞争对手具有优势，那么他就可以运用低价竞争手段，扩大市场占有率，进而增加生产量，获得规模效应，占领市场。参考文献:1苏桂红.探讨成本控制在财务管理中的重要地位J.中国集体经济,2011(33).2程晓燕. 财务管理与成本控制目标的探讨 J 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