美的豆浆机业务战略研究.doc

美的豆浆机业务战略研究003833 7专业名称：高级管理人员工商管理硕士申请人：周益林导 师：王晓晖教授 论文答辩委员会主席：成员：19 WW一一 一，f论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：日期：明年t1月，牛日学位论文使用授权声明本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。导师签名学位论文作者签名。f日期：D7年11月叶日日期：。j7r年月夕日，+，_c,I美的豆浆机业务战略研究专业：高级管理人员工商管理硕士硕士生：周益林指导教师：王晓晖教授摘 要 豆浆机行业是小家电行业的重点行业之一，在2008年前，一直是九阳占据了行业的绝对垄断地位，拥有超过95的市场份额。随着人们生活水平的提高，对品质生活和健康提出了更高的要求，尤其是2008年牛奶事件，引发了豆浆机行业的井喷，巨大的行业需求和利益也吸引了越来越多的厂家加入竞争。美的自2008年进入豆浆机行业，面对一家独大的九阳，要想未来的愈发激烈的竞争格局中赢得发展，必须要依赖正确的战略设计。本文针对豆浆机的产业特点，结合美的豆浆机的实际，在研究了目前通用的差异化战略、成本领导战略和集中战略的基础上，提出混合战略的想法，希望以差异化竞争战略为起点切入市场，逐步过渡到差异化和成本领先的聚成战略，对 竞争对手实施差异化和成本(价格)的双重打击。本文通过对竞争战略理论的运用，首先分析了行业的环境，在充分战略分析的基础上，提出了美的豆浆机的战略设计方案。为了让战略得到更好的实施和落地，本文还从技术、产品、生产制造、品质管理、营销策划和人才培养等方面，对美的豆浆机的三年混合战略进行了分解，从理论上讲，混合战略在企业是完全可以成功应用的。关键词：豆浆机，差异化战略，成本领先战略，集中战略A Strategic Study on MideaS Soymilk-maker Business Major：Executive Master of Business Administration Name：Zhou Yilin Supervisor：ProfWang XiaohuiAB STRACTThe soymiIk maker industry is one of the pon industries of small appliance，before2008，The Joyoung Company limited had been being the absolutelymonopolized and with their more than 95market share in this industryAlong with the exaltation of peopleS life level,the high quality and healthy lifewas requested,especially the mill【affairs happened in 2008，this industry got hugedevelopment opportunitand also attract more and more company come into this areato join the competition。Midea come into this competitive industry in 2008，to face with the hugeJoyoung，Midea have to lie on the very marketing strategyThis text aim at the characteristics of so娅墩marker industry and combine thereality of it，based onthe Differentiation strategy,Overall cost leadership and Focusstrategy,We show theMixture StrategyThat is use the Differentiation strategy to jointhe market,and turnto Overall strategy step by step,gradually compete with theothers with mixture ofdifferemiation and cost?We墩the Theory of Competitive Strategy to analysis the environment of thisindustry凰ly，and then present the Strategy ofMidea soyroatk makerFor a better implement ofthis strategy,this text divided the ThreeYears-Mixturestrategy into different parts,such as the technique，product，produce manufacturing，quality management，marketing plan and talented person development etcin thetheories,Mixture Strategy in the business enterprise is completely be a SUCCESSnapplicationKey Words：Soymilk-maker，Differentiation Strategy,Overall Cost LeadershipStrategy，Focus strategym目录摘 要 I ABSTRACT ! 一 。 II目录 。 第1章绪论 一 111研究背景 一112研究目的与意义 213研究方法 ： 214研究内容 3第2章文献综述 521战略管理的内涵 522战略管理的层次 623战略管理过程 824竞争战略简述 一10 25本章小结 1 7第3章案例描述 一 。1931美的豆浆机公司简介 1932豆浆机行业发展状况 2033美的豆浆机公司面临的问题 2634本章小结 ： 29第4章战略分析 3041总体环境分析(PEST) 3042行业环境分析(五力模型) 3343主要竞争者分析 3944公司内部资源分析 40 45 SWOT分析 4346本章小结 45第5章战略设计 。 4651文化理念 4652战略选择 j 4853战略解读 5354战略目标 一 。54 55战略地图 。- 5556本章小结 56第6章战略实施 。 5761技术发展策略 5762产品发展策略 5963制造策略 。6164市场营销策略 ： 。6465品质保障策略 64IV66人才培养策略 6567本章小结 66第7章结论与展望 6871本文研究主要结论 6872本研究的不足 一6973对今后研究的展望 70参考文献 。71J舌记 二 7qlV第1章绪论11研究背景改革开放30年，消费者消费也从吃饱、穿暖时代过渡到健康、舒适时代，尤其是为自己身体加分的“健康消费”更是呈现出旺盛的生命力。近年来市场持续走强的健康小家电豆浆机，2008年迎来井喷发展。数据显示，国内市场豆浆机行业2005年至2008年的销售量分别为250万台、300万台、500万台和1000万厶口。豆浆机产业之所以迎来井喷发展，除了豆浆机产品本身与人类健康生活息息相关之外，也与国产牛奶危机后人们开始偏爱天然豆浆、健康整体意识不断增强等因素分不开。豆浆机行业的领跑者九阳股份有限公司(以下简称九阳)，执着于豆浆机的研发与技术创新多年，占据了市场95以上的份额，一度成为豆浆机行业的代名词。九阳前身为山东九阳小家电有限公司，成立于2002年7月，2007年9月正式改制为股份公司。九阳是一家专注于豆浆机领域并积极开拓厨房小家电研发、生产和销售的现代化企业，在济南、杭州、苏州等地建有多个生产基地，一直保持着健康、稳定、快速的增长，近五年平均增长率均超过40，现已成为小家电行业著名企业，规模位居行业前列。九阳的成功除了技术、产品和强大的营销能力外，还因为豆浆机行业前几年一直没有强势品牌的进入，所以九阳偏安一隅，过上了幸福的日子，并支撑了九阳品牌的快速发展。2008年n月，美的日电集团成立美的“精品事业部”，隶属于美的日电集团旗下的精品事业部，产品主要包含豆浆机、榨汁机、电水壶、吸尘器和个人护理五大产品，新的事业部集中了美的研发、制造和销售等核心力量，这也直接表明了美的对于新式小家电的重视，欲做细做强做大这块市场。而从整个小家电市场而言，美的新事业部的成立，将对市场上的一些品牌带来强大的冲击，特别是豆浆机行业的九阳电器。12研究目的与意义在豆浆机一度卖疯了的2008年，美的选择了再次高调重兵介入。不仅公布了具体的销售目标，还启动了规模庞大的生产基地建设和营销队伍扩充。但作为行业的新进入者，市场将会给美的多长时间撬动九阳的豆浆机王者地位?美的又将如何撬动呢?这是摆在美的精品电器事业部领导层面前的一个问题，也是豆浆机公司的管理层不得不深思的。中投证券袁浩然就此指出，作为新进入者，美的短时间内在豆浆机行业还无法对九阳构成实质性挑战，但是依托生产优势以及品牌、渠道方面的实力，两三年后二者的竞争将见分晓。为成功立足于豆浆机市场，在强大的竞争对手面前站稳脚跟，美的豆浆机公司对未来3年进行了战略规划，有别于单一的战略方式，而是将成本战略和差异化战略融合起来，以混合战略方式进行部署以达到占领市场的目的。国内外多数学者都是强调成本战略和差异化战略是不能同时使用的，围绕低成本导致产品同质化和产品差异必将带来成本的上升而展开。而对于混合战略的研究还只是起步阶段，本研究尝试用应用研究的方法来探索企业中混合战略的展开和预期效果，研究设计一套适合企业使用的混合战略并加以推广，同时进一步丰富混合战略的理论知识。深入研究成本战略和差异化战略的关系，对于企业降低各类成本，促进差异化，加速产品占领市场具有积极的作用，对于改善企业业绩具有一定效果。13研究方法本文采取实证研究方法。笔者根据豆浆机行业发展状况，采用文献研究、案例分析、市场实地调研、消费者及其购买行为观察等方法，查阅了大量战略管理理论和实务的文献资料，认真分析了豆浆机行业的发展规律和趋势，把握战略管理的动态和最新研究成果，从而为本文研究提供了坚实的理论和实践支持。本文将理论联系实际，从行业和公司的现状入手，分析美的豆浆机公司的产业优劣势，对比单一战略和混合战略，并对混合战略加以运用。研究设计一套适合美的豆浆机产业的混合战略，并结合具体企业情况提出战略对策。214研究内容本文以豆浆机行业战略为基本研究内容，从行业发展状况分析、产业战略分、战略选择制定过程、战略实施对策为研究对象；结合管理学、经济学有关理论，从美的豆浆机产业宏观环境、微观环境、优势、劣势、机会及威胁等方面的分析入手，揭示了美的豆浆机产业要想取得战略成功，其关键在于综合运用差异化战略和成本领先战略的混合战略。本文共分七个部分。第一部分绪论，介绍论文选题的背景、研究的目的和意义、课题研究的内容、课题研究的方法及论文的结构设计和技术路线。第二部分为文献综述，综述了有关战略管理的研究成果，介绍了战略管理的层次、战略管理的一般过程、竞争战略的基本类型和选择条件，为后文课题研究的产业战略选择和战略设计提供理论依据。第三部分以豆浆机行业为背景介绍课题研究的案例状况。第四部分按照一般战略制定过程对环境、公司资源进行分析，运用SWOT方法识别优劣势，发现机会和威胁，为第五部分战略设计提供依据。第五部分建立在战略分析的基础上对企业的竞争战略进行设计，制定了美的豆浆机产业的发 展战略；包括企业的文化理念(使命、愿景、核心价值观等)、基本战略类型的 选择、战略目标、战略实施地图等。第六部分针对战略设计展开实施对策，分别 从技术发展策略、产品发展策略、制造策略、市场营销策略、品质保障策略、人 才培养策略等六个纬度对战略进行实施细化，确保战略落地。第七部分对全文进 行总结和展望。本文的技术路线如下：3隧霾隧匿阅鬣鞠睡氇缝船女趸摇貉掳m蝴蟹柏t端“#翻赋蓝蠊l缓一露二r囵 一一一一一一图I=I本文技术路线4第2章文献综述21战略管理的内涵“战略”在希腊语中是strategos，原本是一个军事术语，意为“将军指挥军队的艺术”。20世纪中期，战略管理的思想逐步各种商业领域开始运用，并与达尔文生物进化思想嘞竞天择”共同成为战略管理的两大思想源流。中国伟大的战略家孙子描述战略的意义说：“不战而屈人之兵，善之善者也。”所谓“不战而屈人之兵”，是说，正确的战略本身就能使人立于不败之地，使对手感到你胜局已定。战略在商界一般指指导商战全局的计划和策略。首先要确定战略目标和最终的竞争对手，才能依据竞争双方经济、政治、心理、地理等因素，照顾商战全局各方面、各阶段之间的关系，规定无形、有形力量的准备和运用，诸如决策、管理、经营、销售力量的建设，设施装备和商品的生产储备，战略动员，基本作战方向的确定，战区的划分，作战方针和作战指导原则的制定之类的问题。战略和战役之间的关系，战役和战术之间的关系，作为全局和局部的关系，受到方法论的控制。随着竞争力量对比的变化和商战发展的进程，战略需要进行阶段性转变。战略是对战略主体的未来所作的系统性决策，是关于设立目标和控制目标实 现全过程的系统性决策。 军事上，战略具有不同的种类，如连续战略和积累战 略，直接战略和间接战略，威摄战略和实战战略，打击军事力量战略和打击社会 财富战略等。战略尽管不同，但如博弗尔将军所说：“其基本出发点都是争取行 动自由。”卓有成效的经营管理同样依赖于完善而符合实际的战略，没有清晰的战略把握，决策者对于经营管理的认识就会象倒立的金字塔一样，岌岌可危地竖立在细小的塔尖上。企业战略是什么?如果从企业未来发展的方向层面上看，战略就是一种计划(Plan)；如果从企业过去发展的历程角度看，战略则可以看着一种模式(Pattern)；如果从产业层次角度看来，战略可以看着对自己的一种定位(Position)；如果从企业层次看，战略则可以理解为一种观念(Perspective)；此外，战略也可以理解为企业在竞争中采用的计谋(Ploy)。这种关于企业战略全面的看法即是著名的战略5P模型(Mintzberg，ct 1998)。战略管理是什么?战略管理是针对企业战略的管理，一般包括战略制定及形 成(Strategy Formulationformation)、战略实施(Strategy Implementation)两部 分，部分学者认为还应该包括战略监控评价。战略不是“空的东西”，也不是虚无的东西”，战略是直接左右企业能否持续发展及持续盈利最为重要的、最为根本的决策参照体系。而战略管理则是根据企业的战略规划，对企业战略实施过程加以监督、评价分析以及控制，特别重要的是，战略必须对企业的资源配置方向、配置重点和事业发展方向加以约束，最终促使企业顺利完成既定目标的完整的管理过程。 安索夫在其著作从战略规划到战略管理(1976年出版)一书中提出“企业战略管理”。他认为：企业的战略管理简单的说就是，将企业的日常业务决策与长期计划决策相结合，力图达成企业的战略目标，从而形成的系列经营管理活动。在企业政策与战略(1982)中，斯坦纳则认为：企业战略管理是确定企业使命，并根据外部环境(PEST)和内部经营要素(企业内部资源等)确定企业目标，保证目标按照战略正确落实并使企业使命最终得以实现的一个完整的动态过程。22战略管理的层次按照战略层次区分，一般战略类别包括公司层、事业层和职能层战略三类。?221公司层战略如果一个组织拥有一种以上的事业，那么它将需要一种公司层战略(Corporate1evel strategy)这种战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的事业组合?公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。像在伊斯曼柯达公司中，最高管理当局的公司层战略，综合了胶卷、药品、化学、计算机磁盘、6电池、以及其他经营单位的事业层战略。222事业层战略事业层战略(business1evel strategy)需求回答这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争?对于只经营一种事业的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，事业层战略与公司战略是一回事，对于拥有多种事业的组织，每一个经营部门会有自己的战略，这种战略规定该经营单位提供的产品或服务，等等。当一个组织从事多种不同的事业是，建立战略事业单位更便于计划和控制。战略事业单位(strategy business unit，SBU)代表一种单一的事业或者相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于组织的其他事业单位的战略。像在通用电气公司中，“因为经营多种多样的事业，故管理当局可能建立十几个或者更多的战略事业单位。计划的战略事业单位概念按照下属原则划分事业单位：组织的经营可以看做是一种事业组合，每一个事业单位服务于一种明确定义的产品一细分市场，并且具有明确定义的的战略。事业组合中的每一个事业单位一飞按照资深的能力和竞争需要开发自己的战略，同事必须与整体组织的能力和需要保持一致。全部事业组合应当管理的符合作为一个整体的组织的利益 在可接受的和受控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡的成长。223职能层战略职能层战略(functional-level strategy)需求回答这样的问题，我们怎么支撑事业层战略?职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致，如果坎贝尔羹汤公司(campbell soupco)的饼干与面包事业部的开发小组创造出一种新产品，那么该事业部的市场营销部门就需要开发职能层战略，以确保有适当的促销活动配合这种新产品的投放。723战略管理过程战略管理过程(strategic management process)如图21所示，包括8个步骤，它们是一个战略计划实施过程。分析发现机会和威胁确定组织当环境组织的宗H战昭r1故峪前的宗旨、目标分析组织识别优势旨和目标I o -的资源和劣势雾器一图21战略管理过程231步骤1：确定组织当前的宗旨、目标和战略组织有自己的宗旨(mission)，它规定组织的目的并回答了下列问题：我们到底从事的什么事业?定义企业的宗旨，促使管理当局仔细确认企业的产品和经营服务范围。决定组织从事的事业的性质，对于非营利性组织如同工商企业一样重要。医院、政府机构和学校也必须确立自己的宗旨。比如，学院究竟是训练学生从事某项职业；还是选连学生从事特定的工作；还是通过周密计划的丰富的文科教育培养学生的基本素质?要回答这些问题必须搞清楚组织的当前的目的。232步骤2：分析环境环境是管理行动的重要制约因素之一，环境分析是战略管理过程中的重要要素。因为组织的环境在相当大程度上限制了管理当局可能的选择。成功的战略必须是与环境相适应的那些战略。每个组织的管理者都需认真分析其所处的环境，并要了解认真分析市场上竞争的焦点究竟是什么，拟定中的法规可能对组织将产生哪些影响，以及组织所在地的劳动力状况、供给状况等。准确把握环境的变化及发展趋势，以及这些变化趋势对组织的影响。233步骤3：发现机会和威胁分析环境之后，管理当局需评估有哪些机会可以发掘，同时要评估组织可能8面临的重要威胁。即便处于相同的环境中，因组织所控制的资源不相同，对某个组织来说可能是机会，而对另一些组织却可能是威胁。1992年，长期的萧条使美国经济不景气，企业破产数量达到战后的最高峰，家具零售业便是受到严重损害的行业之一。但是几家大型的、管理的很好的家具零售连锁店公司却把这种情况看做机会。他们以及其便宜的价格大量收购竞争对手的存货，并有选择的收购竞争对手有利的经营场所。结果是，更大的家具零售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。可见，对于一个组织来言，环境变化究竟是机会还是威胁，很多时候取决于组织所控制的资源之不同。234步骤4：分析组织的资源现在，我们把视角从组织外部转向组织内部。组织目前现金状况如何?组织的雇员具备什么样的技巧和能力?社会公众对组织、对组织的产品、对我们的服务质量如何看?在开发新产品方面是否很成功?这一步的分析帮助管理当局认识到：资源永远都是有限的，无论一个组织多么的强大，都会在资源方面、在组织技能方面受到某些方面的限制。235步骤5：识别优势和劣势通过上一步的分析，我们应该明确评价组织的优势和劣势，从而帮助管理当局能够确认出哪些是组织与众不同的能力，即确定作为组织竞争武器的资源和独特技能。理解组织文化和力量以及他们赋予管理当局的责任，是第5阶段分析的关键，这些问题只是最近才得到一定的重视。管理者应该特别认识到，文化的强弱对战略有着十分不同的作用，文化的内容对战略内容有着相当显著的影响。236步骤6：重新评价组织的宗旨和目标将步骤3、步骤5联合在一起思考，将导致对组织的机会的重新评价，通常我们称为SWOT分析，SWOT工具帮助我们正确分析组织的优势(Strength)、客观评价组织的劣势(weakness)、发现组织的机会(opportunities)和威胁(threats)。运用SWoT分析工具，识别组织的机会的要求，管理当局需要重新考量组织的宗旨、组织的目标，管理者需要自问：我们原先确定的组织的宗旨和目标，9它们是否是实事求的?是否需要修正?如果组织的整体方向需要改变，则战略的管理过程就应该从头开始。如果不需要改变组织的大方向，管理当局则应开始战略制订的过程。图2。2组织机会识别237步骤7：制定战略战略应该分别在公司层、事业层、职能层上设立。在这一步上，管理当局应该为组织确定恰当的定位(Position)，其目标便是获得领先于竞争对手的优势。这就要求管理者仔细评价控制产业竞争规则的方方面面的竞争力量，通常管理者可以借助波特的五力模型进一步理解产业的竞争状况。我们的目标是：所选择的战略能使组织充分利用自身与众不同的能力(distinctive competence)，从而使组织获得最有利的竞争优势，成功的管理者应该能够使这种优势长期的保持下去。238步骤8：实施战略无论多么有效的战略计划，如果不能恰当的实施，怎么可能获得成功?因此，实施战略是战略管理过程中最为重要的环节。24竞争战略简述业务层战略与企业相对于竞争对手而言在行业中所处的位置有关。为了准确的定位，企业必须决定其准备采取的行动能否使其以不同于竞争对手的方式开展活动或开展完全不同于竞争对手的活动。因此，企业的业务层战略是指对如何实施价值链的主要活动和辅助活动以创造独特价值进行的精心选择。当企业能够利用从对活动的集成所形成的竞争优势时，企业就能将价值传递给顾客，合适的主要活动和辅助活动互相适应将形成一个活动系统，反过来，有效的活动系统有助于企业建立和利用其战略定位。定位不当的企业则会在竞争中遭遇种种困难，并最终难以继续维持其竞争优势。例如，正式由于定位不当，使西尔斯在同沃尔玛的竞争中，几年中都处于不利的竞争地位。其原因在于西尔斯公司执行根据企业外部的环境机会和威胁与企业内部竞争力而制定的战略不能被有效的执行。企业从五种业务层战略中进行选择，以建立和保护其所想要的战略位置：成本领先，差异化，集中成本领先，集中差异化以及成本领先和差异化的混合战略。每种业务层战略都有助于企业建立和利用其在某一特定竞争领域的竞争优势。一旦选定，企业业务层战略本身及对该战略的使用将会标明了企业为何与其竞争对手是不相同的。在选择业务层战略时，企业应当评价两种竞争优势，“比竞争对手更低的成本来自于公司能够以不同于竞争对手的方式展开活动；差异化则表明一种能够开展不同于竞争对手的活动的能力。因此，竞争优势往往是在一定的领域内达到，并且是企业良好业绩的来源。竞争领域是多维的，它包括所提供的产品和所服务的顾客群，以及公司开展竞争的市场的地理范围。通过执行成本领先或差异化战略，企业的竞争优势可与竞争对手在多个顾客群的竞争中获得。与此不同，通过执行集中化战略，企业所要寻求的是在一个相对集中的竞争领域或细分市场上的成本领先或差异化优势。执行集中化战略的企业，则选择行业内的一个细分市场或一组细分市场，然后制定出相应的战略专I-J J艮务该市场，而不考虑其他市场。这五种业务层战略中，没有那种凭空或普遍比其他的集中好。每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁，以及企业基于自身独特的资源、能力和核心竞争力的可能性。因此，选择一种与企业外部环境中存在的机遇和威胁以及内部的核心竞争力相匹配的战略，是至关重要的。241成本领先战略成本战略是紧盯市场目标倾全力于产品的战略，以成本为竞争的中心，通过独特的技术，借助有利的原材料购进渠道或者利用规模经济的特性，在同业中作到成本最低，最终以低于同业竞争对手的售价来获得大量的市场份额。低成本战略的主要理论基础是规模经济，即是说，规模经济是企业取得经营低成本进而获取竞争优势的重要途径。图2-3成本战略流程波特(MEPorter，1997)提出的五力模型： 第一，新进入者的威胁。进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价。进入障碍取决于：规模经济、差异化程度、转换成本、技术障碍、学习曲线、对销售渠道的控制、政策与法律。第二，替代产品的威胁。替代强度、替代时间、转换成本、顾客替代欲望。第三、现存企业的竞争。在任何行业申，各个企业是互相影响的。一个企业的竞争动作立即对其竞争者产生明显的影响，并导致它们采取反击措旌遇到下列情况这种竞争将会更激烈：1、竞争者较多，而且大小差不多；2、行业增长缓慢；3、产品或服务的区别不大，转移成本较高；4、固定成本高，或者产品是一次性的；5、退出该行业的障碍大。第四，购买者的议价能力。购买者可以通过他们的减价、提高质量和服务的要求或直接参与竞争来压低某一行业的利润率。供应者则可以通过提价、或降低产品质量来从另方面减少12某一行业的利润率。在下列情况下购买者的权力较大：l、它们能购买卖家的大部分产品；2、它们有可能通过前向联合来生产该产品；3、可选择的供应者很多；4、改变供应者的成本很低。第五，供应者的议价能力。供应者可以通过提价、或降低产品质量来从另一方面减少某一行业的利润率。两面夹击完全有可能使该行业中部分企业走向破产。在下列情况下购买者的权力较大：1、它们能购买卖家的大部分产品；2、它们有可能通过前向联合来生产该产品；3、可选择的供应者很多：4、改变供应者的成本很低。在下列情况下供应者的权力较大：l、供应者所处的行业为少数企业垄断，但是买家很多；2、替代产品还未出现，3、供应者有可能通过后向联合参与现在顾客的竞争；4、买家的购货量只占供应者产量的一小部分。 结合波特(MEPorter，1997)提出的五力竞争模型，低成本战略的主要优势体现在以下几个方面：第一，当企业以低价格占领或进入市场的时候，其竞争对手多数情况下只能被动地降低价格来抵抗企业的冲击，而该企业仍能在低价的情况下获得利润；第二，任何一个行业随时都会有新的企业进入，但是，它们会发现在行业中已有的企业里，那些靠低成本占领市场的企业已经拥有相当大的规模和成本优势，所以，除非有很强的实力或在技术上绝对领先，否则这些潜在入侵者很难在行业中站稳脚跟；第三，成本领先企业由于生产规模大，从供应商采购材料的数量也会很多，所以大批量订货利于降低价格，从而使企业获得很强的与供应商的议价能力；第四，作为购买者，都希望产品价格越低越好，但是，成本领先企业的产品价格在同行业中已经是最低的了，而且其他企业在成本上不具备明显优势，降价空间不如成本领先企业，所以，在与购买者讨价还价的时候，成本领先企业仍然具有较大的优势；第五，在面对替代品的竞争冲击的时候，成本领先企业可以在保证盈利的前提下降价，维持产品在市场的吸引力，在这点上，低成本企业比其他企业更具竞争优势。242差异化战略差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。企业生产经营过程中的所有环节，都有一个差异化现象存在。差异化战略是以了解顾客需求为起点，以创造高价值满足顾客需求为终点。因此，在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业的核心能力以及竞争对手的服务水平三个要素综合考虑，做到三者的协调统一。就工业产品而言，差异存在于产品内部构成的原料、工艺、功能、形态、品种等等各个方面以及产品外部的价格、营销等诸方面，从而造就市场差异无所不在。这种差异是消费者心理感觉上的差异，而就产品本身，可能存在客观上的差异，也可能不存在这种差异。但要找准市场的差异并为我所用，经营者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力，打破思维定势，通过充分的市场调查，挖掘别人忽略的市场空间。差异化战略也是企业根据内外环境做出的一种战略选择。细分市场的确定，有助于企业找准目标顾客群，并通过差异化的竞争策略来构建自身的竞争优势。 一般来说，差异化战略可以分为如下三种： 产品差异化，指企业的产品在性能、质量上明显优于竞争对手。形象的差异化，企业通过塑造优势的品牌、成功的CI策划，借助公关传播，使企业在顾客心目中树立起优异的形象，从而对该企业的产品发生偏好。市场差异化，指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而形成的差异，包括在定价、分销、售后服务等方面形成自己的差异化优势。243集中战略当企业想利用其核心竞争力以满足某一特定行业细分市场的需求而不考虑其他需求时，他可以采用集中化战略。可以作为集中化战略目标市场的特定的细分市场的例子包括：l、某一特定的购买群体(如年轻人或老人)2、某一产品线的一个特定部分(如专业油漆匠使用的产品或自主用户)；3、某一人口统计变量市场(如美国东部或西部)。因此，集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定的竞争性细分市场的需求。14大小很显然是一个程度的问题，集中化战略的精髓在于“重标市场的差异化需求，二不考虑行业内的其他市场。”要想略，企业应比行业内的其他竞争对手更有效的满足这各个特定的细分的需求。当企业能够有效地服务某一个细分是，说明该市场的需求特别独特以至于业内一般竞争对手都不去服务，或者竞争呢个着味道能很好的服务。为满足那些在某一特定人口统计变量细分市场竞争的企业需求，洛杉矾的投资银行Greif&Company将自己定位为“企业投资银行”。Greif&company是“为美国西部的中型企业提供重组和并购咨询的主要承办商”。部分由于成本和债务的原因，政府正在将卫生保健外包给私有企业。绰号为“栅栏后的卫生维护组织”的 美国服务公司(ASG)，专注于为像纽约Rikgrs Island蠡吣ilit)r的监狱提供卫生保 健服务。“像美国的G-reif&Company这样成功地使用集中化战略的企业，在特定 的利基市场或细分市场获得了竞争优势，即使它们在整个行业内不具有竞争优势。1企业能够在具体和独特细分市场上，通过集中在成本领先或差异化方面，为顾客创造价值；与之对应，可以概括为集中成本领先战略和集中差异化战略。采用集中化战略的公司，必须能够以一种优于竞争对手的方式完成一系列的主要活动和辅助活动，以获取持续的竞争优势和超额的回报。两种集中化战略使一家公司成功应对五种竞争力量的方式也分别与成本领先战略和差异化战略相仿。他们唯一的区别在于竞争范围从整个行业变成了一个狭窄的行业细分市场。因此，图24就是对这两种集中化战略及其竞争优势之间关系的描述。15图24集中化战略及其竞争优势244混合战略按照美国学者迈克波特的竞争理论，企业基本战略有三种：低成本战略、差异化战略和集中战略。波特认为，在低成本和差异化战略选择上不可能鱼与熊掌兼而得之，尤其是在总成本领先战略和差异化战略之间，存在着明显的互相排斥。在竞争性市场上，市场份额和利润率是互为代价的。总成本领先战略的主攻方向是市场份额，而差异化战略的主攻方向是利润率。现在诸多企业实践证明，在