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执 行 力 执行力贯穿于战略、人力、运营之中 形成执行力的三个基本要素 1 4 3 2 执行总结 没有执行力，就没有竞争力 ! 1 执行力是企业策略的根本 就是将组织的战略规划落到实处的能力。它是一 种由企业领导者发起并最先实施，继而带动整个组织 形成的一种战略执行能力。 执行力 什么是执行力？ 2 全球华人家族企业寿命只有10.3年 中国民营企业的平均寿命只有2.9年 1955年的财富500强中今 然存在的只有只有一半 到1977年标准普尔500强企业只有74家企业还存在 为什么？ 数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。 3 为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ 为什么事必躬亲反而弄得更糟？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差 十万八千里？ 为什么 执行力缺失 许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！ 执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素 。 4 ? ? ? 6 没有执行力，就没有竞争力 ! 执行力是企业策略的根本 1 4 3 2 执行总结 执行力贯穿于战略、人力、运营之中 形成执行力的三个基本要素 领导、执行文化和具有执行力的团队是企业形成执行力所必 须具备的三个重要因素。 了解企业，了解员工 跟踪目标，解决问题 确定目标及其顺序 论功行赏，奖优罚劣 实事求是 提高员工的能力 了解自我 领导七件事 从改变信念和行为开始 将薪酬与业绩挂钩 执行文化的社会软件 该用什么样的人？ 找到需要的人 如何做到知人善任 执行文化 知人善任 执行三要素 7 一个有执行力的领导必须做到的七件事情。 有执行力的领导 了解企业，了解员工，了解自己 实事求是 确定目标及优先顺序 跟踪目标，解决问题 提高员工能力 论功行赏，奖优罚劣 8 构建执行力文化 1 3 4 2 将薪酬与业绩挂钩 个人承诺计划 双向沟通 让员工的烦恼有机会表达 选择正确的社会软件 正确的价值观 正确的信念 正确的行为规范 开展有效的企业沟通 坦白、互动的信息沟通 领导以身作则 坦白对话，开诚布公 亲力亲为，身体力行 作为执行力的载体，执行力文化的构建是执行力企业必须具 备的条件。 9 该用什么样的人？（Who ） 能领导别人完成任务 能有效激励下属 果敢地进行决断 能对计划跟踪 从哪里寻找？（Where） 从外部招聘 从内部招聘 如何做到知人善任？（What ） 多在人才上花时间 深入分析工作性质 摆脱个人好恶 勇于处理绩效差的人 人才评估与培养（How） 如何有效地评估人才 在评估中给予指导和培养 知人善任 执行的人 执行力企业的领导通过知人善任来寻找、使用具有执行能力 的人，并打造一个执行力的团队。 10 执行力是企业策略的根本 形成执行力的三个要素 执行力贯穿于战略、人力、运营之中 1 4 3 2 执行总结 11 没有执行力，就没有竞争力 ! 执行的三要素要渗透进人员、战略、运营三个核心流 程的每一个角落，三个流程需紧密结合。 人 员 战略 运营 企业执行 三要素 12 人员流程是战略实施过 程中的人员因素的界定 运营流程则提供 了明确的说明 战略流程定义了企业 的发展方向 战略计划应考虑由什么人 采取行动，公司是否有现成 的人选，如何去获得合适的 人选。 此外，应当充分考虑运营 流程，还必须要考虑企业的 执行能力 人员需着眼于未来而不是过 去，考虑企业未来发展的战 略。 用人的能力需要与所推行的 战略及企业运营的要求相符 。 运营流程将总体 战略分解为一系列 可操作的阶段性目 标，落到实处。 运营也要考虑人 员的实际状况。 有执行力的领导 有执行力的文化 有执行力的团队 理念：企业管理 1 将人员流程与战略、运营 流程相结合。 被选中的人一定要更适合 把业务推向下一阶段。 提供完善的领导 人才输送管道。 适当处理绩效差的人 。 如果有人不能胜任当 前的工作，必需要调 整到稍微低一点的职 位上，有的甚至必须 离开。 具有战略眼光的人力 资源管理 有效的人才评估。 执行力组织更强调 有本人参与的双向 评估，是一个互动 的过程。在坦诚的 气氛中进行 着眼于执行力的绩 效管理 执行力组织对 员工的绩效管实行 目标管理，注重对 人才的培养。 5 4 3 26 执行力组织的人力资源部必须清 楚公司下一阶段的战略计划或预 定目标，知道公司下一阶段需要 什么样的人员，应该掌握什么样 的技能，具备什么样的素质。 有执行力的人 员流程 先确定哪些人有潜力， 然后确定需要对其进行 哪方面的培训，最终建 立一个数量多，高素质 的领导人候选群体。 人员流程是企业执行流程的关键。人员流程设计要为企业的长 期战略发展储备足够的未来人才。 13 摩托罗拉的管理=人事管理 ，而人事管理=绩效管理。 战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略，从而 获得竞争优势. 战略计划的制定 一个好的战略概括了 该业务部门当前的状态、 发展方向及应该采取的一 系列行动步骤， 由领导者制定出最核心 的部分，也就是发展方向 ，具体的行动计划由执行 者制定。 对外部环境的假设。对 周围的环境有足够的假设 ，还有足够的调整空间。 作为领导者，密切注意外 部环境的变化，以便制定 战略时作正确的假设。 战略计划的评估计 划 跟 踪 对竞争情况了解有多少？ 组织的执行力如何？ 战略计划是否具有针对性 ？ 选择的方案是否准确？是 否适合实际情况？是否有 能力执行该方案？能否带 来利润？ 三个核心流程的衔接是否 清楚？是否有合适的人员 ？ 给有关人员寄一份备忘 录，确认共识，作为战 略过程实施的一个目标 。 企业的增长以及新产品 开发的相关情况。 在战略、人员及运营三 个流程中建立必要的联 系。 14 评估运营机划 同步行动是基本 要求和前提条件 与整个组织的目 标协调起来，使 整个组织统一行 动。 最佳实践：IBM 郭士纳成功打破 地域分割，各自 为政，重整组织 ，以客户为基础 ，划分了12个集 团，建立一个统 一的市场营销部 门。 健全假设：领导 与下属共同讨论 验证假设的真实 性，再做出取舍 。使各部门对外 界环境清楚，协 调执行能力也有 相应提高。 领导与执行者一 起讨论具体的执 行步骤、解决方 案，制定切实可 行的目标。 制定运营计划， 以实现目标，情 况发生变化时及 时调整。 评估标准主 要有：近期销售 额，边际收益、 市场份额、成本 开支、社会影响 等。 一旦发现偏差 ，督促其立刻采 取相应的措施， 迅速调整计划。 制定跟踪计 划，包括评估 结果，大家的 承诺，有助于 每人清楚责任 ，并兑现自己 的承诺。 运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业 竞争战略的前提下制定合适的运营计划. 15 统一组织制定运营计划 计划跟踪 不确定性往往意味着机遇。 是一种纪律，是策略的根本 是企业领导人的首要工作 是组织文化的核心部分 贯穿于人员、战略、运营三个流程之中 赢在执行！ 执行力 16 17 没有执行力，就没有竞