论大型信息系统项目范围管理.docx

论大型信息系统项目范围管理【摘要】 2011年10月, 我参加了xx市数字城市管理系统项目的管理工作,在项目管理过程中担任项目经理一职, 带领项目团队进行项目的计划实施以及全面监控项目工作。该系统的目标是搭建城市管理信息平台，采用“万米单元网格”管理方法和城市部件管理方法相结合的方 式，保证城市运行中出现的问题能够及时发现、及时处理、及时解决。该项目是xx市的重点工程, 受到了市政府高度重视和大力支持, 共涉及市建设局、工商局、税务局、城管局、国土局、规划局等多家直属单位，涵盖22个区县二级行政单位以及市区县各主要社区、街道，惠及全市1200万人 口，投资总额超过3000万，项目要求在8个月内完工，实现系统上线。 在该项目实施过程中，因为涉及单位众多、需求不易识别、实施范围广、变更频繁给项目顺利推进带来了一定的困难，针对项目面临实际问题，我带领项目管理团队 以及所有成员进行理论联系实际，通过进行合理的项目分级管理、范围规划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和控制等手段，解决了项目中出现的问题，保 证了项目的顺利完成。【正文】 随着城市现代化建设进程的加快，城市管理已面临许多新问题，需要认真研究，加以解决，然而传统的城市管理存在种种弊端：在体制层面，政府管理缺位，专业管 理部门职责不明，条块分割，职能交叉，多头管理，疏而又漏；在信息层面，收集和传递信息不及时，家底不清，管理被动后置；管理层面，管理资源未能充分优化 配置，习惯于突击式运动式管理；考评层面，缺乏有效的监督评价机制和问责的第一手资料。 2011年5月，xx市政府提出以建设城市数字化管理中心为契机，为切实提升政府为民服务的能力和水平，就数字城市管理系统面向社会公开招标，xx信息技 术股份公司通过竞争中标承接该项目，我有幸作为公司项目经理全程负责该项目管理工作。 该项目2011年10月正式启动，并于2012年5月通过正式验收，历时近8个月，项目涉及xx市及22个所辖县区，市县主要单位、市区县各主要社区、街 道，惠及约1200万民众，项目干系人众多、业务需求复杂、涉及面广。数字城市管理系统包括：基础工程、网络系统、运行平台、应用系统等主要内容，依托计 算机网络技术、移动通信技术、空间信息技术、单元网格区划编码技术、城市部件管理技术等多种数字城市技术，完成了市县级监督指挥中心、数据采集、协同工 作、呼叫受理、综合评价、应用维护、地理信息、地理编码、数据交换等核心应用系统建设，实现了城市部件与事件管理的数字化、网络化和空间可视化。 在具体的管理过程中，我依据项目特点结合大型项目管理实践，采取分级分层的方式对项目进行分子项目管理，通过任命子项目经理并在实施中对子项目经理给与必 要的指导，监控项目实施以及子项目间的沟通协调等有效的管理方法，最终在合同规定期限内完成了既定工作，顺利交付了整套系统，目前系统运行良好，在xx市 城市管理中发挥了重大作用。按项目范围分级并制定管理过程 根据大型项目管理实践，将本系统分为基础工程子项目、运行平台子项目、网络系统子项目、应用系统子项目和数据交换子项目。在项目管理过程中对各子项目经理 进行管理，对于各子项目，则由各自项目经理直接负责。同时，在任命子项目经理后，我与各子项目经理一起研究并制定了整个项目的过程计划，包括各子计划制定 各自项目计划、监控项目实施、管理变更、质量保证等需要遵循的统一过程。制定范围管理计划 制定范围管理计划的过程也就是要确定如何定义项目的范围、如何将确定的范围进行分解、如何进行后期范围的确认核实以及在整个项目过程中怎样对项目范围进行 控制。首先我召集项目管理团队成员进行小组会议，采用头脑风暴等方式对项目投标文件、标书、合同、标前方案、项目章程进行研究，建立客户需求跟踪表。接 着，通过协调客户负责人，召集项目涉及的各市单位、县区、主要街道社区代表进行研讨，经过几轮修订最终确认客户需求。最后，以我所在公司之前完成的同类型 项目相关文件作为模板，最终我和管理团队一起完成了范围管理计划。定义范围 定义范围过程需要完成详细范围说明书，作为整个项目实施过程的依据和确认验收的依据。项目管理团队依据范围管理计划制定的方针和方法，以及客户需求跟踪矩 阵等信息，规定了范围的详细描述、项目最终需要交付的软硬件产品以及系统的性能功能、项目最终的验收标准、项目关键里程碑等主要内容。创建工作分解结构 本阶段的主要工作是依据已经确认的项目可交付成果和项目工作分解为更小的易于理解的部分。经过和管理团队充分讨论，应用分解技术，同时邀请了我公司实施过 类似项目的项目经理以及技术骨干，对本项目的各子项目分别进行分解，例如对应用子系统进行第二层划分为呼叫中心、业务受理、协同工作、地理信息、地利编 码、综合评价，依次对各子项目细分，直至各工作包内容达到一名工程师80工时可以完成的颗粒度。最后对分解后的任务和交付成果，完成分解结构词典，对每个 工作包进行详细描述。工作分解结构及词典连同之前完成的详细范围说明书，提交公司和客户管理层审批，批准后便形成了本项目的范围基准，项目后续实施以及最 终确认验收都将以该基准为依据，涉及到的重大范围变更也会对该基准进行更新，保持整个项目使用统一的依据。确认范围 范围确认就是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认之前，各子项目就需要确认的内容和客户提前确定标准以及确认策略，比如业务网络系统子项 目，依据划分的工作包，进行必要的汇总，再根据子项目里程碑设置进行验收，同时根据子项目包含的监督中心、指挥中心、视频处理等网络进行分模块确认，然后 再进行子系统功能确认，最后，各确认过的子系统经过整系统测试验证后由客户最终整体系统范围确认。控制范围 项目的整体变更控制流程是范围控制以及其他领域变更控制的依据和基础，范围控制贯穿项目整个周期，并遵循整体变更控制流程。由于本项目干系人众多、各部门 需求不一、对系统的功能性能要求各异，所以项目组从项目开始就非常重视范围的控制，建立了变更控制机制，成立了由各级客户代表、公司决策层、项目经理、技 术专家等组成的变更控制小组，定期召开变更控制会审核变更请求，变更请求由项目经理统一接口整理汇总，报变更控制小组审批。 项目实施中出现了由于社区行政区域重新划分合并的现象，导致县区、社区申请重新规划单元网格，直接影响到应用子项目中的业务受理、网络子项目中的指挥中心 网络、监督中心、以及业务最终处理责任专业部门的信息流程和子系统的建设，通过变更控制小组评估，认为行政区域划分变更申请可接受，予以批准，并由我进行 项目计划更新，通知受影响的子项目更新各自计划。总结 大型项目范围管理尤其重要，需要统一协调各子项目计划以及控制项目顺利进行，整体项目才能保证没有大的风险。 在本项目实施中，我遵循了被一致认同的项目管理体系，对项目实施了有效控制，但实际执行中仍然有一些不足，比如，由于项目干系人众多、需求不统一，项目初 期未能有效的识别干系人需求，导致项目范围一度变更比较频繁，造成工期一定的延误；再如，范围确认时，由于前期对确认标准没有统一认识，导致个别子系统功 能验收方式上不为客户接受，后要求各子项目严格遵守过程计划，对所有标准和验收测试流程进行再确认。经过本项目的实施，在以后的项目管理工作中，我会更加 重视大项目范围的管理，减少项目风险，以客户为中心，实现双赢。论信息系统项目的风险管理-4【摘要】 风险就是会给项目带来威胁或机会的一些不确定性事件。2003年5月，我参与了某机场信息系统集成项目的建设，并担任项目经理工作。整个项目总 投资近亿元，建设工期为3年。因为信息系统集成在当时的国内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员很少，加上项目投资 规模大、建设周期长，因此，该项目的风险很大。 为了按照既定的进度、成本和质量完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，根据风险管理理论，结合自己的项目实践，按照风险管理计划 编制、风险识别、风险分析、风险应对计划编制、风险监控等过程，有条不紊地进行风险管理。加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更 控制程序，使该项目顺利完成了其目标。2006年3月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，目前运行稳定。【正文】 项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响。对于这些内外因素，项目管理人员往往认识不足或者没有足够的力量加以控制。项目的过 程和结果常常出乎人们的意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失，而有时又会给他们带来很好的机会。项目同其他经济活动一样 带有风险。要避免和减少损失，将威胁化为机会，我们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管理。 项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果。当 事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种选择时，才称为有风险。以上三条，每一个都是风险定义的必要条件，不是 充分条件。具有不确定性的事件不一定是风险。 2003年5月，我所在的单位承接了双机场的机场信息系统集成项目的建设工作。该项目是国家重点建设工程项目的一个子项目，其主要工作是应用 EAI框架，集成机场内其它各个重要信息系统，实现数据共享，整个项目总投资近亿元，建设工期3年。2006年3月，该项目建设完成，并在机场开通时投入 生产运行，该信息系统集成项目以ORACLE 9i为平台，建立了一个可存储机场航班信息、管理信息和运营信息的综合中心数据库，开发了航班信息管理系统、机位自动分配系统、外场管理系统、机场资源管 理综合系统等，构造了千兆以太网统一的网络平台，采用了EAI框架集成了这些新开发的系统外，还集成了机场内其它各个重要信息系统如航班信息显示系统、离 港系统、广播系统等，连接机场外的许多相关系统如空管飞行信息系统、财务系统、航空运营系统等，实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据 共享，应用集成。在该项目中，我担任项目管理工作。 到2003年为止，我虽然已经负责了近10个项目的开发和管理工作，但当时被安排担任该项目的项目经理时，感觉确实是一大挑战。因为信息系统集 成在当时（2003年）的国内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员毕竟很少，因此，这种项目的风险很大。为了按照既 定的进度、成本和质量，完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，按照项目风险管理理论，结合自己的项目实践，有条不紊地完成了该项目。具体来 说，我是按照以下基本的管理过程来进行风险管理的。 1.风险管理计划编制在项目初期，我组织有关人员编制了风险管理计划，具体描述如何为该项目处理和执行风险管理活动。我们采用会议的方法来制定风险计划的，因为该项 目投资规模比较大，所有的项目干系人代表都被邀请参加了风险管理计划会议，全面地考虑了风险对项目的影响，制订充分的风险管理计划。 在计划中，我们确定了基本的风险管理活动（如每15天召开一次风险评估会议），根据项目管理理论和我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计划。 2.风险识别 根据项目的实际情况，我们把项目中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风险三大类，采用风险分解结构（RBS）形式列举了已知的风险。 在识别了上述风险后，我们还确定了这些风险的基本特性，引起这些风险的主要因素，以及可能会影响项目的方面，形成了详细的风险列表记录。根据试题的需要，在这里我只列出引起风险的主要因素，其他的方面限于时间和篇幅，不再介绍。 风险名称 引起风险的主要因素 对工作的分析和评估不足 缺乏类似的项目管理管理经验，对项目工作不熟悉 对EAI 架构不熟 行业内没有使用先例 关键人员流动 项目周期长，需要长期出差 缺乏合适的技术人员 项目周期长，异地开发 没有正确理解业务问题 项目干系人对业务的认识不足、信息化水平低 预算不能按时到位 甲方资金受限 3.风险定性分析 我们根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险的发生可能性，并记录下来。除了风险发生的可能性，还分析了风险对项目的影响，包括对时间、成本、范围等各方面的影响。其中不仅仅包括对项目的负面影响，还分析了风险带来的机会。 在这个过程中，我们还是采用会议的方式来进行的。不过，在风险分析的会议中，除了有关项目干系人外，我们还邀请了相关领域的专家参加，以提高分 析结果的准确性。例如，对于技术类风险的分析，我们就邀请了业内著名的架构专家参与评估。在确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先 级。风险优先级是一个综合的指标，其高低反映了风险对项目的综合影响。我们采用了风险优先级矩阵来评定风险优先级的。最后得出的结果是架构风险排在第一 位，该风险的可能性很高，影响也很大。 4.定量风险分析对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析，定量地分析了各风险对项目目标的影响。在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估。进行定量分析之后，更新了风险记录列表。 5.风险应对计划编制 根据定性和定量分析的结果，我们对已识别的风险，制订了应对计划。对不同的风险，采取了不同的措施。风险名称 应对措施 对工作的分析和评估不足 利用已有经验，加强学习，利用标准的技术和理论 对EAI 架构不熟 聘请EAI专家做技术顾问，加强对有关人员进行架构培训 关键人员流动 紧密团结“少数人”，提高顶目完成奖金，实行人才备份制 缺乏合适的技术人员 在当地招聘部分技术人员，加强制度建设，加强培训 没有正确理解业务问题 加强对机场人员的培训，提高其信息化水平 预算不能按时到位 在合同中明确规定，由此引起的后果由甲方负责 6.风险监控 经过上述5个过程后，该项目中的风险已经比较清晰，这时就要进入风险跟踪与监控过程。在这个过程中，我们对已经识别出的风险的状态进行跟踪，监 控风险发生标志，更深入地分析已经识别出的风险，继续识别项目中新出现的风险，复审风险应对策略的执行情况和效果。根据目前风险监控的结果修改风险应对策 略，根据新识别出的风险进行分析并制定新的风险应对措施。 在这个过程中，我们主要采用了偏差分析、项目绩效分析和监控会议的方式来进行的。 总之，该机场项目由于技术领先、投资规模大、建设周期长、异地开发等原因，充满着风险，但由于我们分重视项目的风险管理，加之进行了良好的配 置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其目标。2006年3月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，目前运 行稳定，得到了机场方的肯定，由此，我得到了公司董事会的嘉奖。论信息系统项目的整体管理-10【摘要】医疗保险管理信息系统涉及到医保管理部门、各定点结算点（医院、药店）、开发商，加之政策多变、业务不成熟，需求变化频繁，开发的难度和风险较 大。在某市医保管理信息系统开发过程中，我作为用户方的项目负责人参与了项目的整体管理工作，我在项目整体管理中采取了针对性的措施，加强了参与各方的沟 通，注重用户需求和需求的变化，合理配置项目组成员，对风险进行了及时的评估并顺利地控制了风险。通过这些办法，平衡了各方的利益，控制了项目的范围和进 度，保证了项目的质量，顺利完成了这个项目。【正文】几年前，某市为实施城镇职工基本医疗保险，开发了一套医保管理信息系统，我作为用户方项目负责人，参与了项目管理、系统分析和编程的部分工作。这个系统的功能包含了基金征集和支付管理、参保单位（职工）管理、定点结算点管理、参保职工就诊结算管理、IC卡管理等，目标管理人数为30 万、定点结算点200个，计划投资400万元；采用C/S结构，数据集中保存在市医保中心，定点结算点与医保中心之间数据实时交换。通过公开招标，明确了项目的范围、时间、成本和采购，因此，我把整体管理工作的重点放在了项目的质量、人力资源、沟通和风险管理管理，目的是保证实现计划的功能并按时投入运行。在工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果。该系统在04年一次上线运行成功，目前运行情况良好。一、加强了沟通管理。该项目涉及到医保中心、参保单位、定点结算点、系统开发（集成）商等多个单位，从需求分析到系统设计、测试都要各方参与、协调配合，由于各方的地理位置十分分散，难以经常或长期集中，因此，各方及时有效的沟通是项目成功的必要条件。为解决好这个问题，我采取了三个办法：1、提高大家对沟通作用的认识，特别是各方主要领导人对沟通的必要性和重要性的认识，从而对沟通工作给予必需的人员、经费和时间支持，保证了沟通工作得以按计划进行。2、对项目组外部的沟通，坚持从实际出发，采用多种沟通的方式。一方面，把必要的、重要的沟通需要以联席会议、工作计划、总结报告的形式制度 化。另一方面，在适用的前提下，采用灵活、经济的沟通方式，比如：对一般的小问题或者是简单问题进行电话交流，复杂一点的问题开碰头会，需要后续解决的、 比较重要的及涉及面较大的问题要形成书面的会议记要，有必要的情况下要由相关单位加盖公章确认。3、对项目组内部沟通，进行适当的控制，避免形式主义，在保证效果的前提下节省时间，提高工作效率。规定项目组成员在每天工作过程遇到问题，将 其记录下来，然后在以邮件方式发送给需要沟通或者询问者。大家每天下班之前收取邮件，对于可以直接回答的问题则直接以邮件方式回复，对于无法直接答复而只 需与提出问题者讨论的问题，在第二天上班前进行商议确定。而需要众人一起讨论的问题，则放到每周会议上讨论，较紧急的问题召开临时性会议。通过以上方法， 基本上实现了有关各方及项目组内部的有效沟通，及时发现问题、解决问题，避免了因各方立场不一致造成严重对立而影响项目进度，避免了因交流不畅形成重大质 量问题。二、合理配置人员。对项目组人员进行规划配置，合理分工，明确责任，保证项目各阶段、各方面的工作能够按计划完成。我们在项目组长配置了以下人员：技术组长一名， 负责技术难题攻关，组间沟通协调；需求人员5名，负责将用户需求转换成项目内的功能需求和非功能需求，编制项目需求规格说明书，针对每个迭代集成版本与用 户交流获取需求的细化；设计人员5名，负责对需求规格说明书，进行系统杓疲豢嗽?名，实现设计，完成用户功能；集成人员1名，负责整套系统的编译集 成，督促小组系统功能提交，及时发现各模块集成问题，起到各小组之间的沟通的纽带；测试人员2名，对于集成人员集成的版本进行测试，尽可能的发现程序缺 陷，以及未满足需求的设计；文档整理人员1名，负责对小组内产生文档的整合，统一；维护人员1名，系统验收后，维护人员，建议维护人员早期进入项目参与项 目测试以便顺利承担起项目维护职责。在人员的管理方面，一方面要求项目组成员相对稳定，以保证开发工作的连续性，另一方面，不搞终身制，不能够胜任职工作的坚决调换，保证项目整体 工作不受影 响。通过平常和阶段性的工作考核、评审，对不合格人员进行调换。有一名需求分析人员因为工作态度不好，与客户单位业务人员关系恶化，调查落实后，我们立即 把他调出项目组。三、进行风险评估，在进度和质量之间进行权衡，争取最佳平衡点。由于项目资金已经确定，我就在进度和质量之间找平衡点，力争把风险降到最低。由于医疗保险业务本身比较复杂，加之当时国家政策不稳定，业务流程 不是很规 范，系统需求也在不断调整、完善，给项目的进度带来一定影响。由于这个项目涉及到十余万参保职工的医疗待遇，影响很大，通过与用户方领导沟通，决定不搞“ 形象工程”，在质量和进度之间优先考虑质量。同时，考虑到这个项目的采用了增量开发模型和模块化的设计方法，我把项目目标进行了分解，涉及到业务经办的部 分优先完成，保证系统在规定的时间上线运行，其它不影响业务经办的、辅助性的功能适当延期，包括医疗监督、统计分析和部分报表。这样虽然整体工期有所延 长，但没有影响系统及时上线。这种做法同时照顾到各方的利益，把整体风险降到了最低。四、重视需求变化的客观性，强化测试，保证软件功能完整、正确、高效。质量是软件的生命，软件功能完整、正确、高效是软件质量的重要组成部分，也是用户最关心的内容。我们采用了软件工程方法，使用渐增式的增量模型，注重满足用户需求和需求的变化。由于国家没有统一的医疗保险业务经办规范流程，另外，为保证医 保基金的收 支平衡，各地都在根据医保基金的运行情况进行不断的政策调整，造成医保系统的需求变化频繁。根据这个情况，为保证软件满足应用需要，我们规定：在整个项目 的开发过程中，凡是用户提出的、经调查情况属实、经技术可行性论证可行的，全部予以响应。同时，采取措施避免需求的反复和无意义、不合理的变更。对较大的 变更和比较关键的变更，要经各方联席会议论证通过，参与人员签字负责，并由提出变更的单位加盖公章确认。由于不合理或技术上不可行而没有通过的需求变更， 要提出替代的解决办法，并与用户单位协商，达成一致意见后予以解决。测试是保证软件质量的重要手段，也是让用户直观地了解软件质量和熟悉软件操作的有效途径。我有计划地强化测试环节，让用户由始至终地参与测试工 作。我们主 要采取黑盒法进行测试，把工作重点放在测试用例的准备上，严格定义测试索引、测试环境、测试输入、预期结果、评价标准，尽可能的把各种业务的不同情况都表 现出来。同时，我们准备了一家定点结算点进行实际运行测试，在该结算点手工记帐和计算机联网记帐同时进行，并有计划地穿插一些测试用例。通过这些办法，及 时发现了和解决了许多问题。经过努力，该系统一次上线运行成功，并在6个月后通过了验收。回顾项目的整体管理工作过程中，虽然没有大的事故发生，但仍然存在许多问题，主要有以下3点：1、软件测试不系统，用例准备仍不够充分，忽视了压力测试。系统实际运行后随着参保职工和定点结算的增加，运行速度下降很快，达不到设计要求。虽然通过升级硬件缓解了这个问题，但造成了资金的额外投入。2、在需求分析过程中对各方目标的权衡不够充分，导致定点结算点使用的结算子系统功能较弱，提供的系统接口又不够强大，给定点结算点内部管理带来不便，一些必要的统计和查询功能难以实现。3、对开发人员与操作人员对系统的要求差异认识不足，两者的直接沟通不够，造成一些对操作员而言很重要的问题在开发人员那里得不到重视，产生了一些矛盾，给项目带来不利影响，特别是影响到用户方及领导部门对项目的整体印象。综上所述，良好的项目沟通管理；合理的人力资源配置；用风险评估在进度和质量之间进行权衡；重视需求变化的客观性，强化测试，保证软件功能完 整、正确、高 效是我在某市医疗保险管理信息系统项目中的整体管理中的四个主要实践，为项目的成功奠定了坚实的基础。在以后的项目整体管理工作中，我要加强测试的系统性 和科学性，注重各方利益的权衡，继续深化各方的沟通，协调好开发工作各个部分及各个方面的关系，更好地完成项目。论信息系统项目的进度管理-4【摘要】 本文以我作为承建方的项目经理负责实施的某 市医疗保险市级统筹项目为实例(下文简称市级统筹)，探讨了在项目进度管理中遇到的问题及解决方法。以活动定义、活动排序、活动资源与历时估算、制定进度 表、进度控制为工作流程来指导项目的进度管理，根据项目实际进度绩效及时采取有效的预防或纠正措施，促进项目的健康发展。本文主要讨论了该项目中活动定义 与排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制等过程以及如何解决资源冲突问题。实施过程中有针对性地采取了召开会议，邀请技术和业务专家进行讨论、引用概括性进度表和逻辑横道图、利用挣值技术分析进度偏差、提高项目优先级保证项目所需资源等相关管理方案，系统至今运行稳定，落实了“一卡在手，全市享 受医疗待遇”的文件精神，在全省树立了标杆形象。【正文】 某市各区县现运行独立的城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险，系统采用C/S构架，已运行近8年，均为我公司开发。各区县间业务相互独立，医疗保险基金也独立管理，城 镇职工或城镇居民只能到其所属的区县按照所属区县标准享受待遇。为贯彻落实深化医药卫生体制改革精神，进一步完善基本医疗保险体系，提高医疗保险统筹层次 和增强基金保障能力，市委根据省相关文件精神制定了市级统筹实施办法，增强基本医疗保险基金的调节能力和抗风险能力，坚持市级统筹、分级管理、定额调剂； 坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险系统集于一套系统，达到参保人员 持医保卡能在全市所有符合条件的医院和药店享受医疗待遇。考虑到各区县地理位置分布不集中等原因，部门决定此项目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0 框架进行开发。本部门主要有医疗保险和农村合作医疗二大块业务,二大块业务相互独立，从事医疗保险业务开发和维护的人员不懂J2EE技术，而从事农村合作 医疗开发和维护的人员不懂医疗保险业务，形成了“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”的局面。项目总投资590万元，完成客户要求的2010年9月1日试运行的任务困难非常之大。 客户关心的不仅仅是项目能否完成，还包括整个项目的进度等环节。有效地控制项目的进度就需要及时监控项目状 态、分析进度绩效与偏差、采取进度控制措施及时修正偏差，保证项目能够按照项目计划进度执行。项目进度管理包括活动定义、活动排序、活动资源与历时估算、 制定进度表、进度控制等活动。本文将讨论进度管理相关的问题。其一、如何进行活动的定义与排序;其二、如何对项目所需 资源和历时进行估算;其三、制定多样化的项目进度表;其四、根据项目实际情况，如何做好项目的进度控制;其五、如何安排各业务功能的开发以及如何保证其所 需资源;针对这些问题，本人作为项目经理，采用了召开会议，邀请技术和业务专家进行讨论;引用了概括性进度表、逻辑横道图; 利用挣值技术分析进度偏差;提高项目优先级保证项目所需资源等方法予以解决。下面将分别从五个方面进行论述。一、活动定义与活动排序活动定义是制定进度表的基础，为了保证分解的活动能够全面覆盖，我们根据现行的C/S 系统以及确定后的WBS进行活动定义，分解工作包成一个个具体的活动。我组织召开了主题为“项目工作界定”的会议，会议邀请团队所有成员以及技术和业务专 家参与。会议上，业务专家首先介绍业务流程以及分析流程应该包括的操作步骤;其次，技术专家对业务专家的分析进行业务活动分解，达到业务模块化及业务功能 化，并形成活动文档清单;最后，依据业务专家的业务分析、技术专家的业务分解以及业务之间存在的依赖关系，对分解后的业务功能进行优先级排序，并绘制出活 动进度网络图PDM。后续工作证明，技术和业务专家的参与，全面、准确地对业务进行了分解，项目所有工作活动全面地进行了定义，为制订进度计划打下了坚实 的基础，同时，让团队成员对业务有了更进一步的理解。二、资源估算与历时估算业务活动分解完成后，为保证有充 足的资源和时间去完成，我组织召开了会议，会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与，技术和业务专家对每一个具体的工作活动提出需要的资源条件，采用 自下而上的方式进行估算，对每一层下面具体的工作所需资源进行估算，最后将所有资源进行汇总。比如，门诊收费业务被分解的工作活动有读卡、添加费用明细、 删除费用明细、费用统计、保存，读卡工作活动需要社保读卡器1台、城镇职工和居民医疗卡各张、能够在JAVA中成功调用的DLL动态库个以及JAVA程序开发人员2人；费用统计工作活动需要通用数据库支付算法存储过程1个、JAVA程序开发人员2人。在活动资源估算完成后，对每个活动进行历时估算。技术和业务专家对每一个具体的工作活动采用专家判断和类比估算法估算时间，此外还一起讨论工作活动的风险情况，如果活动存在潜在的风险则将活动历时加上10% 的应急储备时间作为活动的总活动历时。比如，门诊收费业务中的费用统计活动，成功完成此活动的前提是需要调用数据库支付算法存储过程，而数据库支 付算法存储过程是此项目中最为核心也是最为困难的工作之一，有可能存储过程编写过程中遇到问题而不能按时完成，则费用统计功能将无法完成。技术和业务专家 估算完成此活动为3个工作日，此时费用统计活动的历时为3+3*10%=3.3个工作日。三、制定进度表因项目概括性进度安排采取了倒推方式，而根据活动历时汇总有可能超出进度安排，所以采用了资源平衡和进度压缩法对活动历时进行了调整或压缩。为了便于安排团队成员的具体工作，分配不同的工作职责，形成了逻辑横道图; 高层领导通常关注项目是否按照计划进行，是否符合项目的目标，项目团队的绩效是否能够保持，需要周期性地向管理层汇报进度情况，于是形成了概括性进度计划表。四、进度控制“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种局面下项目风险很大，一旦开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度. 为了及时了解团队成员工作中遇到的问题，我约定每日下班后举行例会，每个成员都谈谈工作完成情况以及在工作中遇到的问题，对遇到的问题，大家一起讨论形成解决方案，形成会议记录。由于该项目从正式启动到试运行工期很紧，且中间经历春节假期，给项目的进度控制带来了较大的压力，我决定从2009年12月中旬开始按照公司加班制度进行每周一、三晚加班。根据团队成员每天的工作绩效信 息，每周形成项目周报，并发送给项目相关干系人，同时，根据绩效信息与计划进度表进行比较，进行偏差分析，利用挣值技术计算进度偏差情况，及时采取纠正或 预防措施。比如，负责生育需求分析和设计的吴工是其他项目的项目经理，因其他项目上的事情比较多，生育组的需求分析和详细设计迟迟不能开始，已落后于计划,SV=-3天，如果再不提交将影响到编码阶段，届时，我及时跟吴工进行沟通，与他协商决定，我负责帮他完成一部分其他项目中的工作，他加班负责先把马上要进入编码阶段的需求分析和设计提交出来，最终生育业务的编码开发工作按计划开展。五、资源冲突的解决市级统筹开发涉及职工险、生育险、居民险、大病保险, 业务面广而复杂，考虑到部门实际情况，以及客户要求2010年9月1日试运行的硬性指标，我将系统分解成2个相关联的子系统(定点支付系统、中心业务系 统)分别同时进行开发，并将项目组分成3个小组，每小组配备6至10人分别进行开发。涉及的开发人员多，考虑到部门实际情况，需要从其他项目组抽调部分开 发人员过来。市级统筹项目实施过程中，某阶段需要抽调的4个开发人员时时不能从其他项目组中抽调过来，如果不能及时解决此问题将严重影响项目的进度。市级统筹项目将城镇职工和居民业 务融为一体，是医疗保险业务发展的趋势，是公司业务发展的提升，进一步拓展市场的机遇。如果此项目能够成功实施可以将市级统筹业务推广至其他省份，是公司 业务发展的一个有力保证。在与其他项目经理协商无果后，我及时与公司领导沟通协商，阐述此项目的重要性，在与公司领导和沟通后，最终决定先招聘4个外包人 员进驻我公司，顶替不能从其他项目组抽调过来的人员进行开发。随着外包人员的进入，有力地保证了所需的开发人员数量，项目进度得到了有力保障。经过努力，该系统在原定的2010年9月1日试运行成功，运行状况良好，受到一致好评，特别是定点支付算法的集中而且准确得到了客户很高的评价，并在同年10月底通过了验收。回顾项目的进度管理工作过程中，虽然没有大的事故发生，但仍然存在许多问题，主要有以下2点：1、在需要客户确认时，与客户的沟通方式太单一，只是一味等待，导致某些工作落后于进度计划，并影响到项目整体进度。2、进度控制不够成功,客户新政策出台后没有对进度进行很好的控制。没有跟客户进行很好的协商，试运行成功后直接进行了新政策的调整，导致验收时间推迟了近2个月。通过本项目的经验总结，为本人今后执行类似的项目进度管理带来了一些可供借鉴的 经验。以活动定义与排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制的项目进度管理，有效的进度控制措施，在项目实施过程中遇到的问题都及时得到了解决。 项目的成功实施让医保基金得到了统一管理，真正落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”，得到了客户很高的评价。然而，在进度控制方面还有待于改进，在以后的项目管理工作中，我要加强学习，更好地协调好项目工作中各个部分及各个方面的关系，更好地完成项目。论信息系统项目的成本管理-4摘要： 2010年6月，我作为项目经理开始参与某省烟草公司工商信息协同项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统工程浩大，外部运行环境 复杂，具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，是一个基于网络的大型数据库实时分布式系统，该系统由数据交换存储子系统，信息分析查询子系统，产 销衔接子系统，管理监控子系统四部分组成，统一于服务器端软件模块。 在本项目中，我们采用分期建设，研发与试点同步推进的开发方案，使用基于RUP软件工程模型的方法进行项目的开发和管理。成本管理是项目管理中一个非常重 要的部分，我主要通过在计划阶段作好成本估算工作；实施阶段进行成本和进度跟踪和控制；项目全过程加强团队组织建设等方法和策略有效管理和控制项目成本。 目前该项目已开发完毕，全面推广，运行状况良好，受到客户一致好评。并针对估算结果中存在的偏差做了简要的分析。正文： 2010年6月，我作为项目经理开始参与某省烟草公司工商信息协同项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，工商信息协同系统完成了工商企 业之间的销售预测和合同数量的达成，并自动的实现国家局电子交易系统的数据上报，减少了现有合同签订的工作量，也保证了合同数据的合理、可靠。该系统采用 分公司分布方案，并统一建设在商业企业一方，系统划分为4层系统展现层，应用层，数据传输层，支撑层数据传输层，支撑层。系统展现层是该系统用户界面的接口，使用BEA的Portal产品来实现展示。应用层由四个应用子系统构成，分别是数据交换存储子系统，信息分析查询子系 统，产销衔接子系统，管理监控子系统。传输层部署工作流引擎，传输引擎和系统插件WEB SERVICE，支撑层上架设应用服务BEA WebLogic Server，消息中间件IBM MQ、后台数据库软件Oracle和LDAP目录服务，硬件平台使用IBM小型机和PC服务器，系统平台使用WINDOWS NT，UNIX或者LINUX。系统建设从数据中心中获取销售、订单数据，与商业企业核心的专卖、计划决策、订单处理，库存管理、CRM系统以及呼叫中心 等系统进行数据交互，通过统一的数据传输层进行数据的传递。同时分公司一级的工商信息协同系统与省公司一级的工商信息协同系统进行数据交互，形成整个的工 商信息协同系统，省公司工商信息协同系统建设需要国家局电子交易平台提供相应的数据接口。 在本项目中，我们采用分期建设，研发与试点同步推进的开发方案，并使用RUP 软件工程模型的方法进行项目的开发和管理，项目开发周期为1年，项目人员配置情况如下：客户方项目组由客户方项目领导小组3人 客户顾问1人 客户方项目负责人1人 客户方实施人员2人一共7人组成，负责监督项目的实施，和开发方沟通，明晰需求。开发方项目组由开发方项目领导小组3人，开发放顾问组3人，项目经理1 人，分析设计组3人，开发组6人，测试组3人，界面美工1人，工程实施组3人，配置管理人员1人，质量管理人员1人，质量保证人员1人一共26人组成。 成本管理是管理中一个非常重要的部分，项目组整体上把进度和预算交付项目视为我们最大的挑战。因此，我们十分重视项目的成本管理，该项目我们借助 microsoft project 2003来辅助成本的计划和管理。主要通过计划阶段作好成本估算。实施阶段进行成本和进度跟踪和控制；项目全过程加强团队组织建设等有效管理和控制项目成 本。计划阶段作好成本估算。我带队在经过两个总体规划，可行性分析和研究之下，于2004年8月正式立项建设，该项目是我们公司新接触的一个项目，涉及范围较广，团队人员众 多，技术复杂，有很多风险因素，给成本估算带来了很大的困难。规模估算时成本估算的基础，在进行规模估算时，我们主要采用LOC估算法，根据历史项目记 录，以经验数据推测。比如,我用此方法估算出每个子系统大约需7万行代码，那么整个系统就需28万行代码。在预留两万行，大约30万行，有了这些基础的数 据来源之后，我对项目规模有了大致的把握。工作量估算时成本估算的关键，工作量的估算方法大致可分为算法方法，类比位算法，自底向上估算法，算法方法主要基于一些模型进行估算。类比估算主要 是要有历史项目做参考，自底向上估算法遵从先分后总的估算思想，在本项目中，我们主要采用类比估算和自底向上法相结合的估算方法对工作量进行估算，将 WBS的每项活动与历史项目相对照并结合LOC法的估算结果得出一个正常值M，再根据个人经验得出一个悲观估算A，一个乐观估算B，再利用 （4m+A+B）/6公式得出每项任务平均工作量。有了这些基本的数据之后，就可以按照工作量分配相应的人力资源，再根据不同员工的工时费率计算出人 力资源成本，因为软件开发成本大部分是人力资源成本。比如在本项目一期建设，详细调研，需求分析阶段，我们根据公式（4M+A+B）/6得出。高层用 户访谈工作量为80工时，预计工期10天，销售人员调研工作量160工时，预计工期10天，再根据系统分析员工时费率是100元/小时，得到本阶段人力资 源成本大概是240000元。有了每项活动的成本估算，我们在将它自底向上总进行汇，得到将是直接成本，还应当考虑间接成本，如安装，培训，预防性维护，材料费，管理费等。我们 一般按照直接成本的15%作为间接成本，两者之和为计算估算成本，再计算总成本时，风险基金和税收不能忽略。我们把计算估算值得20%作为风险基金，计算 估算值的5%作为税金。计算估算值，风险基金和税金三者之和便是总成本。用此方法，我们得出两期总成本大约为612万元。实施阶段对成本和进度进行跟踪和控制。实施阶段需要进行成本的跟踪和控制。Project 2003中需设定各项资源（人员）的工时费率，即人员每小时的工作成本，项目组成员每周下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS提交项目周报把 各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报。报告要求百分比率格量化任务完成情况，PMIS只提供具体的百分比选择，我把各项任务实际数据输入 到进度计划中，Project2003自动生成成本统计表，清楚的显示了任务的基准和实际成本信息。同时，我还绘制出BCWS，BCWP，ACWP曲线。以定时检查成本是否超支，如一期建设第60天，此时已进入项目研发期，我们对各项活动成本进行 了统计，结果如下：已完成工作实际成本ACWP为104万，已完成工作预算成本BCWP为110万元，计划工作预算成本BCWS为105万元，经计算的成 本偏差CV为-6万元，进度偏差偏差SV为5万元。这表明进度提前，但是费用超支了。从BCWP，BCWS，ACWP曲线也可以清楚地看出来。因此，我对 后面的计划进行了调整。在项目计划中，我们为本项目设置了相应的里程碑，在每个里程碑我们都通过小组会议的形式本阶段的工作，进度进行确认和总结，并决定是否调整下阶段进度计划项目全过程加强团队组织建设。在项目开发过程中，我要求团队成员要相互交流，加强沟通。对于技术中的难点我们还同其它项目组共同研究探讨。有时还请公司专业顾问指评，我尽量平衡 项目干系人各方利益，让客户也参与到项目中来。同时还使用各种激励方式激励员工努力工作，并全面推行了绩效考核制度，建立“赛马机制”，让员工在公平，公 正的环境中激烈竞争。每月我们还会对员工进行一些培训，主要是关于项目中所需要用到的一些新技术的培训，虽然这与成本管理似乎没有多大关系。但是，我认为 这样可以增加团队成员积极性，最大限度地发挥每个成员的创造力，增强团队凝聚力，提高成员的工作效率，尽而可以尽量缩短项目开发周期降低开发成本。结束语工商信息协同系统在2011年6月下旬开发完毕并全面推广，运行状况良好，受到客户的一致好评。项目能够成功，对成本的有效管理功不可没。但是，也 存在一些问题，项目验收完毕，后评价过程中发现两期建设总成本花费为620元。而估算成本为612万元，偏差为8万元，经过分析偏差来源主要在于没有严格 量化风险因素对成本的影响。比如：二期建设需解决一期试点中发现的问题，它也需要成本，为风险和未预料的情况而准备的预留成本。旧人员调走，对新进人员的 培训费用等，应适当增加风险基金所占的权重，在今后的估算中，我会别注意特以上问题，力求估算全面，准确。论信息系统项目的质量管理-3摘要 本文以辽源市医疗保险市级统筹项目为实例，探讨了在项目质量管理中遇到的问题及解决方法。认为评审过程可交付物能及时发现和解决问