经典企业管理知识汇编.doc

知识就是力量 专业源于专注经典企业管理知识经典企业管理知识11.人力资源61.1.管理理论61.1.1.14项管理原则61.1.2.7S架构117S架构 （7-S Framework）要素127S模型的优势 优点171.1.3.需求层次理论17马斯洛理论把需求分成生五类17理论的局限211.1.4.组织模式和结构21组织模式和结构（organization structures）21一 组织结构概述21二 传统组织理论的分析22三 传统组织结构模式的比较分析251.1.5.教练技术31教练(Coaching)的定义31教练的运用 应用33教练的优势、 优点33教练的局限、 缺点33教练的假设、 条件341.1.6.外包341.1.7.X理论-Y理论351.1.8.期望理论361.1.9.利益相关者价值观381.2.知识文化391.2.1.文化层次论391.2.2.行动学习421.2.3.知识管理45知识迅速繁衍的环境46知识管理法步骤46知识管理架构的优点461.2.4.学习型组织471.3.绩效管理491.3.1.关键绩效指标49关键成功因子（CSFS）和关键绩效指标（KPIS）49CSFS和KPIS的起源及历史（KPIS）51关键绩效指标具备如下几项特点52关键绩效指标（KPI）设计的基本方法52CSFS与KPIS的数量？53组织如何知道辨别出的CSFS是否正确？54CSFS和KPIS的计算、公式54CSFS和KPIS的运用、应用55CSFS和KPIS的步骤、流程55CSFS和KPIS的优势、优点55CSFS和KPIS的局限、 缺点551.3.2.激励56激励（encourage）56一、企业激励范畴划分561权益层562经营层573操作层59二、制度安排与激励途径591产权合约592组织设计613补偿计划64三、企业整体激励框架651.3.3.目标管理66SMART管理法67什么是目标管理？ 定义67Peter Drucker67目标管理原则681.3.4.海氏岗位评估法69海氏(Hay Group)三要素评估法691.4.真诚推荐712.战略管理712.1.分析工具712.1.1.PEST宏观分析712.1.2.五力模型732.1.3.SWOT分析75SWOT分析模型简介75模型含义介绍76对持矩阵（Confrontation Matrix）78SWOT分析步骤79SWOT模型的局限性822.2.理论模型832.2.1.蓝海战略83红海和蓝海战略比较842.2.2.价值链84价值链上的各项活动85基于价值链的成本优势872.2.3.一体化战略89前向和后向一体化（Forward and backward integration)89纵向与横向一体化（ Vertical and horizontalintegration）902.2.4.战略攻击91战略攻击 Strategic Thrusts91背景92战略攻击的五个领域 定义93战略IT规划流程942.2.5.十大流派94战略管理学派发展的动因94十大流派951、设计学派（The Design School）(1950年代中期)962、计划学派（The Planning School）(1960年代中期)973、定位学派（The Positioning School）(1970年代中期)984、企业家学派（The Entrepreneurial School）(1950年代初期)995、认识学派（The Cognitive School）(1940年代末期)1006、学习学派（The Learning School）(1950年代末期)1007、权力学派（The Power School）(1970年代初期)1018、文化学派（The Cultural School）(1960年代后期)1029、环境学派（The Environmental School）(1970年代后期)10310、结构学派（The Configuration School）(1970年代早期)1032.3.参考文章1042.3.1.网络经济12法则104网络经济12法则 Twelve Principles of the Network Economy104新经济法则的四个基轴105Twelve Principles of the Network Economy网络经济12法则1052.3.2.核心竞争力108核心竞争力 Core Competence108核心竞争力分析模型（Core competence analysis）108自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）109识别核心竞争力的三个测试109构建核心竞争力110核心僵化？110相关条目1102.3.3.品牌个性111品牌个性 Brand Personality111五个核心纬度及其细分剖面111品牌特性详解1122.3.4.共同创造113共同创造（Co-Creation）113共同创造的起源、历史114共同创造的步骤、 流程114共同创造的局限、 缺点1152.3.5.全球化1152.3.6.协同效应120协同效应(Synergy Effects)121协同效应主要源于以下三个方面：121并购战略的价值=协同效应-溢价121协同效应的实现:资源角度122协同效应实现的条件:竞争角度123协同效应的实现:整合角度1232.3.7.战略兆示1252.4.真诚推荐1283.市场营销1283.1.营销方法1283.1.1.市场细分128一、目标市场营销的概念和步骤128二、市场细分的涵义130三、市场细分的好处131四、细分市场的一般方法133五、市场细分的步骤134六、细分消费者市场的依据137七、细分产业市场的依据146八、有效细分的标志1473.1.2.目标市场148一、评估细分市场148二、选择细分市场151三、评估和选择级分市场的其他因素1553.1.3.产品定位157定位是勾画形象，展示能力的积极行动。157一、明确潜在竞争优势160二、选择竞争优势163三、示意竞争优势1643.1.4.购买行为分析165第一节 消费者购买行为分析165第二节 生产者购买行为分析168第三节 中间商和政府购买行为分析1703.2.营销种类1713.2.1.关系营销171关系营销的作用171关系营销的涵义172关系营销的实质172关系营销的准则173关系营销不适于以下一些情况：173关系营销建立的方式174关系营销建立的手段174关系营销的实施步骤174实施关系营销应做的工作175实施关系营销应作好的工作1753.2.2.直销176（一） 含义 简称直销 但不等于 直接销售176（二） 直复营销的主要形式177（三）直复营销成功的条件1793.2.3.一对一营销1793.2.4.4S网络营销1854S网络营销组合185什么是4S网络营销组合？ 定义1864S网络营销组合的起源、历史1874S网络营销组合的实际运用、应用1874S网络营销组合的实施步骤、 流程1874S网络营销组合的优势、 优点1894S网络营销组合的局限、缺点1894S网络营销组合的假设、 情况1893.2.5.电话营销190电话营销(Telemarketing)190一：准备.190二： 时机.191三： 接通电话.191四： 接听电话的艺术.1923.2.6.7P营销组合1937P营销组合 7Ps1943.2.7.全面质量营销195全面质量营销（Total Quality Marketing）1953.2.8.社会营销观念198社会营销观念（societal marketing concept）1983.2.9.数据库营销199数据库营销(Database Marketing)199一、宏观功能-市场预测和实时反应200二、微观功能-分析每位顾客的赢利率201数据库营销的基本作用202数据库的建立与管理204数据库营销的前景2053.2.10.病毒式营销206病毒式营销（Viral Marketing）206病毒性营销战略的要素2063.3.客户模型2093.3.1.顾客终身价值209顾客终身价值 Customer Lifetime Value209一、经营中的由盈利到衰亡的过程209二、从品牌资产到顾客资产210三、顾客终生价值2133.3.2.顾客总成本215顾客总成本（Total Customer Cost）2153.3.3.顾客总价值218顾客总价值（Total Customer Value）2183.3.4.顾客关系管理2213.4.真诚推荐2231. 人力资源1.1. 管理理论1.1.1. 14项管理原则法国古典管理理论学家亨利法约尔(Henri Fayol)总结的14项管理原则为： 劳动分工原则（Division of Work） 法约尔认为，劳动分工属于自然规律。劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作。应该通过分工来提高管理工作的效率。但是，法约尔又认为：劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。 权力与责任原则（Authority and Responsibilities） 有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。这就是著名的权力与责任相符的原则。法约尔认为，要贯彻权力与责任相符的原则，就应该有有效地奖励和惩罚制度，即应该鼓励有益的行动而制止与其相反行动。实际上，这就是现在我们讲的权、责、利相结合的原则。 纪律原则（Discipline） 法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。法约尔认为纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。他认为制定和维持纪律最有效的办法是：各级好的领导。尽可能明确而又公平的协定。合理执行惩罚。因为纪律是领导人造就的。无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况。 统一指挥原则（Unity of Command） 统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。与统一指挥原则有关的还有下一个原则，即统一领导原则。 统一领导原则（Unity of Direction） 统一领导原则是指：对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级。它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。 个人利益服从整体利益的原则（Subordination of Individual Interest to the General Interest） 对于这个原则，法约尔认为这是一些人们都十分明白清楚的原则，但是，往往无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益。为了能坚持这个原则，法约尔认为，成功的办法是：领导人的坚定性和好的榜样；尽可能签订公平的协定；认真的监督。 人员的报酬原则（Remuneration） 法约尔认为，人员报酬首先取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一些情况，如生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等，然后再看人员的才能，最后看采用的报酬方式。人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点。在此基础上，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。对于各种报酬方式，法约尔认为不管采用什么报酬方式，都应该能做到以下几点：它能保证报酬公平；它能奖励有益的努力和激发热情；它不应导致超过合理限度的过多的报酬。 集中的原则（Centralization or Decentralization） 法约尔指的是组织的权力的集中与分散的问题。法约尔认为，集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。在小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。按照法约尔的观点，影响一个企业是集中还是分散的因素有两个：一个是领导者的权力；另一个是领导者对发挥下级人员的积极性态度。如果领导人的才能、精力、智慧、经验、理解速度允许他扩大活动范围，他则可以大大加强集中，把其助手作用降低为普通执行人的作用。相反，如果他愿意一方面保留全面领导的特权，一方面更多地采用协作者的经验、意见和建议，那么可以实行广泛的权力分散。所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低这种作用的重要性的做法则是集中。 等级制度原则（Scalar Chain/Line of Authority） 等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。而贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个不中断的等级链，这个等级链说明了两个方面的问题：一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系，通过这个等级链，组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责。二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。贯彻等级制度原则，有利于组织加强统一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通。但是，一个组织如果严格地按照等级系列进行信息的沟通，则可能由于信息沟通的路线太长而使得信息联系的时间长，同时容易造成信息在传递的过程中失真。 秩序原则（Order） 法约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。对于物品的秩序原则，他认为，每一件物品都有一个最适合它存放的地方，坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上。 对于人的社会秩序原则，他认为，每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在最能使自己的能力得到发挥的岗位上工作。为了能贯彻社会的秩序原则，法约尔认为首先要对企业的社会需要与资源有确切的了解，并保持两者之间经常的平衡；同时，要注意消除任人唯亲、偏爱徇私、野心奢望和无知等弊病。 公平原则（Equity） 法约尔把公平与公道区分开来。他说：公道是实现已订立的协定。但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚地执行他的职责，应该以善意来对待他。公平就是由善意与公道产生的。也就是说，贯彻公道原则就是要按已定的协定办。但是在未来的执行过程中可能会因为各种因素的变化使得原来制定的公道的协定变成不公道的协定，这样一来，即使严格地贯彻公道原则，也会使职工的努力得不到公平的体现，从而不能充分地调动职工的劳动积极性。因此，在管理中要贯彻公平原则。所谓公平原则就是公道原则加上善意地对待职工。也就是说在贯彻公道原则的基础上，还要根据实际情况对职工的劳动表现进行善意的评价。当然，在贯彻公平原则时，还要求管理者不能忽视任何原则，不忘掉总体利益。 人员的稳定原则（Stability of Tenure of Personnel） 法约尔认为，一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。这就是人员的稳定原则。按照人员的稳定原则，要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。但是人员的稳定是相对的而不是绝对的，年老、疾病、退休、死亡等都会造成企业中人员的流动。因此，人员的稳定是相对的，而人员的流动是绝对的。对于企业来说，就要掌握人员的稳定和流动的合适的度，以利于企业中成员能力得到充分的发挥。像其他所有的原则一样，稳定的原则也是一个尺度问题。 首创精神（Initiative） 法约尔认为：想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神。建议与执行的自主性也都属于首创精神。法约尔认为人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。对于领导者来说，需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神。当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻，会使得组织中人们的首创精神的发挥受到限制。 人员的团结原则（团队精神） 人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。为了加强组织的团结，法约尔特别提出在组织中要禁止滥用书面联系。他认为在处理一个业务问题时，用当面口述要比书面快，并且简单得多。另外，一些冲突、误会可以在交谈中得到解决。由此得出，每当可能时，应直接联系，这样更迅速、更清楚，并且更融洽。 1.1.2. 7S架构7S架构 （7-S Framework）要素 结构（Structure） 系统（System） 才能（Skills） 风格（Style） 员工（Staff） 首要目标/共同价值（Superordinate Goals/Shared Value） 战略（Strategy） 7S 要素模型 图展示了影响一个组织变革能力的诸多因素的 多面性 （ Multiplicity ） 和 相互关联性 （Interconnectedness）。该图的另一显著特点就是它没有起始点或隐含的等级关系。在任何一个组织，不同的因素使经营得以运转，在一个卓越的组织中，每一S 要素都与其它S 要素互为补充，一致地促进公司目标的实现。这与第一章中所述的促销计划并无二致， 即内部一致（ Internally consistent ） 和互为支持（ mutually supportive）。7S 要素模型是一个有益的工具，可帮助你理清思路，进而界定并有效地解决复杂问题。 结构（Structure）一个公司的结构会影响其战略规划及变革能力。组织行为学曾讲过，一个公司的结构可以顾客或地域为焦点。例如，一个公司如果决定改变其战略，以更好地关照顾客，就需要采用以顾客（Customer）为重点的结构，将公司所有的技能用于满足顾客的特殊需要。假定有一家电动工具生产厂商，出于竞争需要，需将生产、销售、财务分开的功能形式（Functional form）转变为具有两个顾客部门的组织形式，其中一个部门为家庭消费者服务，另一个为工业顾客服务。这两块市场有着不同的需求，通过上述两个核心部门可能有效地给予满足。在特殊情况下，还可以建立类似矩阵式的临时性结构，组成项目小组专门从事新产品开发。 战略（Strategy）系一个公司针对或预期其外部环境、顾客或竞争对手所发生的变化而计划采取的行动（Actions）。 风格（Style）听起来像是基础组织模型中的一个新添要素，但这一S 要素更多地是与文化（Culture）相关。文化或风格是长期向整个组织的所有人员所传递的行为、思维、信念和象征的总和。鉴于一个公司的固有文化很难改变，制订新战略时考虑这一因素就显得十分重要了。如果一个消费品公司一向保守，势必需要尽全力使自己一件新产品的功效或活力。历史上，宝洁公司（P&G）被认为是创新节奏慢的公司，但近来已有就变化，该公司在全国推出Bounce 牌织物柔软剂之前曾用数年时间进行市场测试。与此对照的是，Duncan Hines 牌染发剂在开发出来仅15 个月后就开始在全国上市。 员工（Staff）没有热血之躯，也就没有公司的存在。彼得斯所讲的员工（Staff）实际上指的是人力资源系统（Systems），它包括员工的评审、培训、工资以及诸如动机、士气和态度等无形的精神因素。如果员工们斗志昂扬，公司就有能力去应变和竞争。高层管理者常常忽视这一因素，一是因为觉得它并非那么重要，再就是它有太多感性的东西，让人事部门去应付这些事是最常见的一种态度。但是，这一软性要素是至关重要的，因为没有员工的合作，一个公司何以有能力获得成功！ 才能（Skills）这一要素与员工紧密相联，是一个公司所拥有的独特的能力与才干。才能（Skills）的范围广至一个员工会讲西班牙语，对统计学的理解或会使用计算机，等等。有些公司在某些特定领域非常出色。杜邦（Du Pont）和3M 公司以其卓越的研究开发能力而著称。美国国际商用机器公司（IBM）和通用电器公司的强项是为其产吕提供出色的服务支持。作为大型综合集团的美国车际电话电报公司（ITT），则享誉于对其下属企业进行严格财务控制的能力。国际性公司需要有懂外语并对其它风俗、文化有深入了解员工。以美国运通公司（American Express）为例，它获取这些能力的途径是雇佣所在市场当地的有识之士为自己服务。 系统（System）一个组织运营、收集信息的正式和非正式的方法步骤构成了公司的系统（Systems）。如上所述，彼得斯将与人事有关的系统列为员工的一部分，当然这里所讲的S 因素与资金物料的配置与监控以及信息的收集系统不无关系。当一个公司在市场上面临重大挑战时，管理层必须拥有关于其运营、顾客及其竞争对手的详细数据以判断形势的严重性。管理会计系统提供有关生产和成本的经营数据。市场研究和销售跟踪系统提供有关顾客的信息。竞争情报系统则提供其它公司动态的消息。 首要目标（Superordinate Goals/Shared Value）最后的这一要素是任何组织的核心所在。按照彼得斯的说法，首要（Superordinate）一词的词义是位高一等。首要目标是那些超乎一般公司目标所表述的指导性概念，诸如价值观、理想等往往不同于纸面的内容。首要目标是一个生意赖以构筑的基础概念。例如，1980 年彼得斯写道，称惠普公司的首要目标是在组织的各个层次上都有创新人员，3M 的首要目标是生产新产品，而IBM 的目标则是服务顾客。 在公司谈及目标时总要提及使命宣言（ Mission statements）。使命宣言应该是对公司目标和工作重点的一个准确而简短的表述，不幸的是，这些宣言大多是冗长、乏味而枯燥的公文。当高级管理人员从某个著名商学院昂贵的管理培训班学成归来时，他们大多会成立一个专题小或外聘咨询人员负责起草使命宣言。这种作法含有很大的低水平攀比味道。如果一个公司在其年报中包括了一个使命宣言，那么所有的竞争者也都会转而编制他们各自的使命宣言。 克莱斯勒和金宝（制汤）公司（Campbells soup）年报中的使命宣言可称作是出类拔萃： 克莱斯勒的首要目标是使顾客满意。我们通过高超的工艺、创新的产品、优良的品质和出色的服务来实现这一目标，而且我们是作为一个团体来实现这一目标的。（1988 年） 金宝的所有活动都以重视顾客为先导。我们的目标是通过为消费者提供品质和价值超群的食品来实现利润和股东价值的最大化；并在我们所竞争的每类产品中建立或确保第一或第二的地。（1989 年）两公司的目标是明确的。克莱斯勒侧重于让顾客满意，而金宝的主要目标是让股东满意。使命宣言的用词通常都是精心雕琢的，以期向特定时刻的重要群体传递信息。克莱斯勒当时的情况是公司表现不凡，股票价格也很高。克莱斯勒的重点放在获取更多销售。金宝是由Dorrance 家族控制的，在编写宣言时，该公司的管理被认为只是为了该家族的利益，而不是为了广大股东。金宝的股价落后于其它食品公司的增幅。有鉴于此，金宝力求通过在使命宣言中大谈股东价值 来安抚华尔街。除了编制过程中的政治因素外，如果一个公司尚无自己的首要目标，使命宣言即可成为一个有益的代用品。 7S模型的优势 优点 对效率低下组织来说，7S模型是一个非常有效的诊断工具。 指导组织变革。 将理性的硬要素与感性的软要素有机结合了起来。 管理人员在运用7S模型时，必须做到7S相互平行、相互关联。 参考资料 The Ten Day MBA 中译本 郑伏虎等 1.1.3. 需求层次理论马斯洛理论把需求分成生五类 1、生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。 2、安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。 3、社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。 4、尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。 5、自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。 自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。 基本观点 1、五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。 2、一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满座的需要就不再是一股激励力量。 3、五种需要可以分为高级两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。 4、马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。再不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。 管理者可以采用下面的激励要素，来满足员工的不同需要： 第一级：生存需要 提高工资奖金改善工作条件定期医疗检查娱乐 第二级：安全需要 享有优先股权保险职业稳定口头承诺和书面承诺晋升 第三级：归属需要 邀请到特殊场合有机会加入特殊任务小组有机会成为委员会成员成为俱乐部组织成员工作轮换 第四级 自尊需要 奖励表扬授予称号公开场合露面为管理委员会服务 第五级 自我实现的需要 带薪休假领导项目任务小组受教育的机会承担教学任理论的局限 这一理论假定在较低层次的需要满足以后，才能上升到较高层次的需要。尽管这在技术上是真实的，然而各种需要的满足不仅具有先后顺序，事实上，还具有并存性。一个人尽管还没有满足安全需要，就可能已经满足了其自尊的需要。 这一理论假定各种需要的顺序是准确的和适用的。很清楚的是，文化会使以上假设产生差异。一个典型欧洲血统的美国人，可能在先满足生存需要之后，才去追求自我实现的需要。与此正好相反，一个典型的印度人却是尽管他(她)将要饿死，也要去实现自身的价值。 1.1.4. 组织模式和结构组织模式和结构（organization structures）一 组织结构概述市场交易的内部化，客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素，将传统的企业组织结构分为高度集权制、直线职能制、矩阵组织制、多分部制（又称事业部制）四种类型。但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进，传统组织结构遭遇了越来越多的挑战，这种挑战不仅来自于管理理论研究领域，也同样来自于管理的实践。 二 传统组织理论的分析2.1 古典组织理论分析 古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯?韦伯发展起来的官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。 泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能，从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，提出了建立层级组织的管理幅度概念，研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式，和提出了解决组织内部管理效率问题法约尔桥思路。组织理论之父马克斯?韦伯是德国著名的社会学家和组织学家，他对组织理论的主要贡献是提出了以官僚模型为主体的理想的行政组织体系。马克斯?韦伯认为组织结构应该是科层结构，并且认为官僚组织是理想的组织模式。马克斯?韦伯认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。 古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。所有古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，这四大支柱分别是劳动分工、等级与智能方法、结构以及控制幅度理论。 2.2 新古典组织理论分析 新古典组织理论以科层结构为基础，同时又吸取了心理学、社会学关于群体的观点。新古典组织理论的特点是在集权与分权的关系上，相对地主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极性；从组织形式看，倾向于扁平形的组织结构，主张部门化。新古典组织理论有时也称之为行为科学组织理论，因为其组织理论主要来自于心理学、社会心理学与社会学，而且其倡导者与创立者也都是来自于这些领域的研究学者。 新古典组织理论广泛地接受了古典组织理论的观点，但强调社会集团对组织效率的重要性，并对古典组织理论的一些主要缺陷进行了重要的修改。新古典组织理论的一个重要特征就是更注重人在组织的重要作用，开始了对组织成员的行为的深入研究，其中最值得关注的研究活动是以梅奥为首进行的霍桑实验。该实验得出的结论是：职工是社会人而非经济人， 企业中存在着非正式组织，新型的领导能力在于提高职工的满足度，存在霍桑效应等。新古典组织理论中具有代表性的理论成果包括：马斯洛的需求层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦克莱兰的激励需求理论，麦格雷戈的X理论Y理论，和波特和劳勒合作提出的波特劳勒模式。 2.3 其它传统组织理论分析 除了古典组织理论与新古典组织理论以外，在组织研究领域占有重要地位的一些理论还有：系统理论、全体生态理论、资源依赖理论、新制度组织理论与交易费用理论。 20世纪60年代随着系统理论的发展，组织理论也开始走向了系统分析的道路。系统组织理论严格说来并不是一个单一的理论，而是三个理论学派的总称，它们是20世纪30年代发展起来的社会系统学派与20世纪60年代产生的社会技术学派和权变系统理论。它们有一个共同点，就是都将企业组织看作是一个系统，因而将它们统称为系统理论。社会系统学派从社会学的观点来研究组织，把企业组织中人们的相互关系看作是一种协作的社会系统，其创始人是切斯特?巴纳德；切斯特?巴纳德认为，组织是两个或两个以上的人有意识协调活动的系统，是一种协作系统，组织处于特定的环境之中，组织不仅有正式组织还有非正式组织。社会技术系统学派是在社会系统学派的基础上进一步发展而形成的，该学派的主要代表人物是特里斯特；社会技术系统学派认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，并非常强调技术系统的重要性，认为技术系统是组织同环境进行联系的中介。在系统理论中阵容强大、影响最为深远的是权变系统理论，该学派的代表人物有伍德沃德、斯托克、卡斯特和罗森茨韦克等。权变系统学派认为一个组织与其它组织的关系以及与环境的关系依赖于具体的情景，拒绝接受古典组织理论关于全能原则与结构的观点，认为组织是约定俗成的，并且具有一定的适应性。 新制度组织理论与新制度经济学有着十分密切的联系。新制度组织理论产生于20世纪70年代，但却是20世纪90年代组织理论的宠儿。新制度组织理论的主要代表人物有莫约、卢旺、斯科特等。新制度组织理论学派认为，组织不仅在一定的技术环境中运作，而且在一定的制度环境中生存。新制度组织理论学派所强调的制度环境是这样一种环境，其特征是通过规则和规定的精心安排，其间的单个组织要想获得环境的技术和认可，它必须服从这些规则和规定。新制度组织理论从组织的制度环境着手，以组织域为基本分析单位，通过制度同观态概念来分析组织的同质性过程，强调组织在环境中的运作不仅要满足技术环境的要求以实现组织的效率。 三 传统组织结构模式的比较分析3.1 直线制组织结构 直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有的4大特征，大致如下：一条指挥的等级链；职能的专业化分工；权利和责任的一贯性政策；工作的标准化。 直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管理，这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。 直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。20世纪80年代，在通用汽车，IBM和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。 3.2 职能式组织结构 在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构，因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最佳的选择。 3.3 直线-职能式组织结构 直线-职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。目前，直线-职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线 -职能式组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。复杂性要求企业的管理者有能力识别关键变量、评价它们对企业经营业绩的影响，并且充分考虑到它们之间的相互关系；如果这些因素是相对稳定的，而且对经营的影响也是可以预知的，直线-职能式组织结构模式则是相对有效的。直线-职能式组织结构模式与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用。直线-职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。 3.4 事业部制组织结构 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式，因为它是一种分权制的组织形式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制按照企业组织的市场区域为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权事业部门；而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理，并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。 3.5 分权组织结构 分权化组织包括联邦分权化结构与模拟分权化结构两种类似的组织结构形式。联邦分权化组织是在公司之下有一群独立的经营单位，每一单位都自行负责本身的绩效、成果以及对公司的贡献；每一单位具有自身的管理层；联邦分权化组织的业务虽然是独立的，但公司的行政管理却是集权化的。模拟分权化组织是指组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而组织在管理上却将其视之为一个独立的事业部；这些事业部具有较大的自主权，相互之间存在有供销关系等联系。分权化组织的优点在于可以降低集权化程度，弱化直线制组织结构的不利影响；提高下属部门管理者的责任心，促进权责的结合，提高组织的绩效；减少高层管理者的管理决策工作，提高高层管理者的管理效率。联邦分权化组织要求有一个强有力的核心管理层，该核心管理层将只负责对重大事务的决策。联邦分权化形式如果运用得当，则可以减轻高层管理层的决策负担，使得高层管理者能够集中精力于方向、筹划与目标。模拟分权化组织虽然具有一定的优点，但并不满足所有的组织设计规范。一般而言，模拟分权化组织适用于化学工业与材料工业领域；此外，电子信息工业也可以采用模拟分权化形式，IBM就可以看作是该领域中一个典型的模拟分权化组织的案例。对模拟分权组织而言，雇员的高度自律是必要的。 3.6 矩阵组织 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士?希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。 矩阵制的优点是：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性， 促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。矩阵制的缺点是：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。人员受双重领导，有时不易分清责任。 3.7 传统组织结构的比较 在传统经济中常见的