以业务承包为突破，持续深化大维修改革

以业务承包为突破，持续深化大维修改革 以业务承包为突破，持续深化大维修改革 公司大维修改革工作自 整合完成运行近一年四个月。一年多来，车间先后完成了生产车间从维修人员和工作量的接收，打破工种界限优化班组结构，推进扁平化管理；激活考核机制，多渠道增加员工收入，提升员工工作积极性等工作。在集团公司内部初步实现了维修方式的根本转变。一年多来，维修中心在公司领导和部门的大力支持下，在生产车间的积极配合下，不但有力的保证了日常生产设备设施的正常维修工作，而 且出色完成了大维修整合后的首次全公司大修工作。取得了一定的工作成绩。下面我就 2014 年大维修工作进行简单的总结与分析。 年工作总结与分析 自 年 月 日公司将 炉风机站、闪速炉风机站、循环水站、污水处理站四个运转工区划归制氧车间后，机修车间才真正成为纯维修业务的车间。在一年的运行中主要取得了以下成绩： 一、维修人员和维修工作任务的集中统一管理，实现了根据工作需要统一调配维修力量的目的，解决了以往维修在各车间忙闲不均，有利于解决难题和加快检修进度。特别是人员的集中使得车间有能力、有力量组织进行公司内部技 术创新改造及生产工艺改进的各种施工项目，给公司节约了大量外委施工费用，为公司成本下降做出了应有的成绩。一年来完成的主要项目施工有： 熔炼车间： 1） 炉停产检修所有钢结构检修项目， 2）完成 炉南侧加料皮带移位给 炉带料项目 3）完成环集脱硫在线检测平台制安及检测设施移位等工作。 以上项目为熔炼车间节约费用约 12 万元。 精炼车间： 1）组织完成 2#转炉西门子弗莱德主减速机解体检修工作。 2）完成 1#阳极炉浇模改造项目。 3）组织维修完成 1#转炉风箱（重量 4t）新风箱安装、找正调试工作。 以上项目为 精炼车间节约费用约 9 万元。 硫酸车间： 1）组织完成铼提取试验项目储液罐利旧制作及管道安装配置项目。 2）组织完成污水盐酸罐整体移位至电化学并安装及管道配置。 3）组织管工完成硫酸车间污水石灰罐项目技术改造项目， 4）组织维修完成硫酸除砷中和管道制安项目， 5）完成各种工艺改进、生活管道拆除安装近 1000m。 以上项目为硫酸车间节约费用约 26 万元。 电解车间： 1）净液系统硫酸镍水冷结晶槽整体拆除、移位安装工作， 2）电解净液 体输送至硫酸管道对接铺设项目 3）电解内部空压风管及其它工艺管线改造安 装 800 m。 4）电解检修计划外大量塑料管道拆除安装 200 m。 以上项目为电解车间节约费用约 8 万元。 余热车间： 1）纯水站热水外卖项目管道铺设及设备安装工作， 2）完成纯水站饮用水 线安装工作。 3）组织维修完成指挥中心采暖利用转炉余热锅炉热水管道铺设、设备安装项目。 以上项目为余热车间节约费用约 8 万元。 综合车间： 1）组织管工配合新综合车间进行工艺设施安装改造，先后完成电梯门框加固、阳极泥库墙体、立柱、暖气加装不锈钢护板，制作压滤机检修平台。 2）制作安装带式干燥机通风机 426 排风管道、 7 趟工艺管道加装控制阀门及管道安装 3）二氧化硒风机出入口管道重新塑料管配置， 4）检修期间生产用液氧 锈管管线 210m 高空桥架安装。 以上项目为综合车间节约费用约 11 万元。 保服中心： 1）组织管工完成洗浴中心一楼危险顶棚、排风机拆除、暖气包安装，制作安装男澡堂淋浴喷头 116 个。 以上项目为保服中心节约费用约 2 万元。 以上所有 23 个技术创新及工艺完善项目共计为公司节约施工费用 76 万元。（以上费用全部以 2004 年定额决算的，人工费用只有 /人） 2、全年共完成粗铜取样 ，（全年共 ）给公司节约外委取样费用 元。 3、配合各车间完成了大量合理化建议及金点子施工检修实施工作。 4、上炉期完成了各种抢修工作，保障了生产的连续和及时恢复生产工作，主要有两台 炉炉拱挖补 7 次， 锅炉泄漏抢修 21 次， 锅炉泄漏抢修 9 次，过年期间 炉粉煤仓系统抢修，高温排烟机钟罩及转炉风机电机更换抢修，二氧化硫风机停车抢修等多起设备设施的抢修工作。这些工作的及时完成都得益于大维修整合后人员集中优势。 5、以上项目施工及抢修工作，为员工增加收入 164572元。 二、全面完成首次大 维修整合后的年度检修工作。 2014 年 6 月 26 日开始 40天的年度大修工作是大维修整合后首次组织进行的检修工作，本次检修项目多，任务重。全部承担了公司生产所有系统的机械、电气、管道检修任务，共完成检修大项 149 项。车间面对检修任务，不等不靠，提前做了大量的准备工作，并根据检修人员情况、检修任务量等提出了详细的维修中心 2014 年检修实施方案保证了检修工作全面完成了。本次大修的突出特点是： 1、首次实现了全公司所有机械、电气、管道项目的无外委检修。往年外委机电检修项目如 炉系统的高温、环集、沉淀区排烟机设备、 粉煤系统在以往年度检修中一直外委检修，今年则基本全部进行自承检修。 2、在克服检修任务重，人员紧张困难，出色完成了全部计划内检修项目的同时，承担了一部分外委、外送、计划外检修项目，主要有 炉钢结构、 2#转炉西门子弗莱德主减速机解体检修，电解新增所有塑料管道项目检修等。 3、在检修组织上首次采用了维修生产共同管理负责制，将生产车间设备主管工作与机修维修检修任务与本人考核实行挂钩。与生产车间沟通合作，给维修人员配生产员工，通过一组分两组，两组分四组方式组织完成了大量的检修工作。 4、检修质量得到进一步提高。 通过复产以来 4 个月的生产运行，大修后的 a、 b 类设备全部运行正常，重点大修项目， 3#50 吨、粉煤 10 吨、熔剂 10 吨天车电气改造、精熔炼系统钟罩改造等都取得了较好效果。 三、由于维修与生产的分离，生产与维修对设备的用修形成了互相监督机制。 在我公司生产员工由于对设备维护差、甚至不维护；违章操作、野蛮操作造成的设备损坏一直比较突出点检维护不到位、如何减少此类问题的出现一直是个难题。由于维修与生产的分离，使得由于以上原因造成的设备损坏首先得到了充分的暴露。 1、自 2 年元月份起，车间对每月检修过的设备设施都进行 认真分析，对由于点检维护不到位、违章操作、野蛮操作造成的设备损坏事故全部进行整理上报装备能源部共计 85 起。通过进行考核管理有效的降低了此类问题发生频次，使此类事故由年初的每月十几起下降到现在的每月四五起。 2、由于维修与生产的分离开，使得生产对维修工作的效率、质量等形成了时时的监督，解决了原在一家时的什么事都好商量的问题。对维修员工转变工作作风起到了促进作用。 2015 年工作思路与打算（后续改革方案） 大维修经过一年多的运行，现有运行管理中的管理方式，班组建设、考核机制、维修模式等方面暴露出仍旧不能适应公司 改革发展需要的问题。如何进一步深化大维修改革工作，成为公司及车间面临的主要问题。为了寻求突破，公司先后两次组织相关人员对金川公司和铜陵公司大维修运行管理模式进行了考察了解。同时在员工中开展了维修改革大讨论。在借鉴同行业大维修运行模式优缺点的基础上，结合 公司生产维修特点的基础上，车间班子及管理人员经多次讨论研究，提出以下大维修后续深化改革的基本思路和方案。 一、深化改革思路与原则 1、以模拟市场、精干高效、保障有力、增收节支为总目标。 2、以对内业务承包、费用包干为切入点进行突破，实现保全生产。 3、以剥离 不适岗位人员，进行班组优化实现人员精减。 4、以创新管理体制、激活考核机制向 “多劳多得，绩效定收入 ”方式转变。 二、因地制宜创新业务承包新模式 由于公司行业特点，公司设备设施种类繁杂，日常检修中所需工种较多，如何高效组织各类工种进行生产中的各种检修活动，本身就是一项比较繁琐的工作。因此以何种方式进行业务承包工作，在车间内部也曾经经过了长期的讨论过程。结合集团公司大维修整合实施的原则和目的，经过讨论我们认为，不论何种承包方式必须是要有利于有效降低公司设备维修维护费用；必须是要有利于激发员工积极性；必须是要有利 于提高工作效率；必须是有利于稳步提高维修员工收入。车间班子及管理人员经过认真分析公司维修专业特点、人员结构状况、各生产车间维修特点后认为以下组织方式比较适合我公司目前的业务承包及业务运行模式。 （一）对内业务承包运行模式 1、以检修总费用（只是维修承包业务范围内的材料、备件费，人工费）方式进行业务总承包，公司装备能源部代表公司同维修中心签定维修中心承担内部维护检修业务技术服务协议。 2、以三年间（ 年）检修费用消耗明细对协议中所有材料、备件、人工薪酬（含五险一金）进行统计平均，确定各项费用承包基数 。 3、 2015 年检修总费用在三年平均检修费用下降 8%为考核基数，在充分考虑新投项目合理费用的基础上确定最终承包费用。 4、维修中心对每月检修发生费用进行统计决算后上报公司装备能源部进行审核。 5、生产系统按月支付维修检修协议费用。 6、公司在年底对全年维修中心承包范围内的检修费用进行统计，以全年费用下降总额的 20%返维修中心用于费用下降的奖励兑现。 （二）对外业务运行模式 1、与合作单位签订业务合作协议，借助其平台进行设备检修与安装项目的业务回包、公司内的检修项目、技改项目及社会化服务项目。 2、该部分 业务净收入的 10%上缴公司财务，剩余部分全部用于维修中心能力建设和员工收入的提高上。 3、公司必须协调使外部业务管理简易化，去除现有繁琐程序，便于操作与管理。 4、维修中心以市场为参照，制定对外业务增量分配考核制度。 （三）维修中心内部班组业务承包模式 考虑维修人员状况，维修专业特点、生产系统环境、维修设备特点等因素，车间决定打破以混合班组进行分区域业务承包常态模式，实行不同工种业务不同承包形式的模式。 1、电气检修具有计划性较差，突发随机性强的特点，但考虑人员整体偏少的现状，此部分业务实行人员费用总承包模 式。 2、机械设备维护检修具有计划性较强，设备周期性损坏的特点，因此实行分车间区域、分班组、费用锁定承包模式组织。 3、管铆焊、铅塑焊由于工作分散，各车间工作量变化大，不易采用分区域承包模式，仍采用车间总承包模式。 三、同步推进班组重组，剥离不适岗位人员，实现人员再优化。 大维修成立之初，为了稳定检修队伍和平稳过度的需要，对日常检修工作主要采用了分班组、分区域维修辅助内部调配的组织检修模式。并结合实际需要也对班组进行了优化组合。一年多来，这种组织方式基本满足了正常的检修工作的需要。但同时也暴露出了诸多问题。 主要表现有：区域维修方式无法解决人员忙闲不均的问题；个别班长能力差，工作较被动；班组人员结构不合理；个别员工仍旧不适应目前的检修工作等。针对以上问题，车间在小范围内进行了调整。特别在 9 月份完成了全公司电工全部整合成立了单独维修工区。较好的解决了分区域维修时的人员少，调配灵活性差，人员工作量不均衡；员工技术不互补；同等工作条件考核等问题。运行三个月来取得了较好效果。为配合业务承包工作的开展，必须同步进行班组优化，剥离不适合岗位人员，实现人员的精减作业。为此，车间将借业务承包推进的机会同步完成现有全部管焊、钳工 班组的优化和不适岗位人员的剥离工作，为业务承包奠定人员组织基础。车间经多次开会研究制定了机修车间管焊、钳工班组重组优化实施方案。方案主要内容如下： 1、现有 8 个管焊班组拟减少优化为 6 个管焊班组，管焊人员由现在 44 人减少到 36 人。钳工由 7+1 个班组优化重组为 7 个班组，撤消装配组。钳工人员由现在的 40 人减少到 36 人。 2、从同工种全部员工中重新推选班长，通过评选并最终由车间确定班长。 3、由各班长按抽签序号由大到小、由小到大依次进行组员挑选（每班人员数量及工种由车间根据具体工作敲定），实行双向选择，直至各班 组所有成员名单确定。 4、普通班组暂定人员为 5 人，若班长认定本班组只需 4人就能完成所有日常工作，则给予 5 人考核分值。 5、没有被选入的人员，由车间决定去向。无法适应车间安排工作员工全部退到公司人力资源部重新进行岗位调整。 6、每个班组推行自我管理，班长负全责。 四、创新管理，建立健全管理制度，推进规范化管理。 大维修成立一年多来，为在维修员工中全面体现多劳多得，按劳分配，充分发挥薪酬考核的经济杠杆和行为导向作用，车间不断推进以机会和规则公平为原则的维修考核新体制建设。同时针对不断出现的各类问题，都及时分析研 究并制定相关规章制度进行规范管理。 1、在参照市场维修工加班费用支付金额基础上，结合公司维修实际先后完成制定了维修中心非工作时间加班、加班薪酬、换休管理办法，通过统一规范合理兑现加班薪酬真正的实现了实现了有劳必得。有效解决了原先维修工作中普遍存在设备坏了无人愿意加班的被动局面，较好的保全了正常生产组织的进行。 2、为了解决以往车间管理人员管理责任加分不公开，不透明在员工中意见较大的问题，车间结合工作实际制定了维修中心管理人员管理责任分考核办法。 3、针对检修及管理实际工作，制定完成了机修车间设备检 修 (安装 )质量考核办法，机修车间焊条保管、发放及回收管理制度；维修工具管理办法等相关制度。有效的推进和规范了车间管理。 伴随着大维修改革的不断深入，一些新问题不断的涌现，这些问题必须尽快给予制度化、规范化。主要有以下方面： 1、维修由于生产需要每月都要发生大量的非工作时间外的加班工作，此部分加班费在正常工资考核中是没有的，如何确定此部分费用的合理出处并制度化是目前公司必须尽快给予解决。 2、车间维修人员在保全现有正常生产设备设施的同时，每月都会按照公司安排在公司内进行一些技术改造、合理化建议等方面