职称论文范文——论大型信息系统项目的风险管理

论大型信息系统项目的风险管理 风险就是会给项目带来威胁或机会的一些不确定性事件。在2010年3月，笔者参与了“某汽车制造集团公司ERP系统”项目的建设，在项目中，我担任承建方项目经理工作。主要负责项目的整体规划、组织实施和管理控制工作。由于此项目为了按照既定的进度、成本和质量完成项目的目标，在该项目中，笔者充分重视了风险管理，根据风险管理理论，结合自己的项目实践，就大型项目进行有效的风险管理进行了论述，重点阐述了制定切实可行风险管理计划；风险识别；风险分析；针对不同风险采取相应的措施；有效地对风险进行跟踪与控制等过程，有条不紊地进行风险管理。最后列出了项目实施过程中不足之处。项目于2011年6月顺利完工，目前系统运行情况正常，基本上构建起公司数字化运营管理的平台。 正文 某汽车制造集团公司是一家专业从事汽车制造的集团厂商，设有分公司二十多个，市场覆盖全国，在全国汽车制造行业有一定影响力。在过去的几年中，该公司得到飞速的发展。但是，公司自成立以来一直采用传统的管理模式，整体信息化水平较低，暴露出多方面的漏洞。为适应新的形势及公司准备上市需求，应用信息技术重构核心业务，加强运作控制，进而提高公司竞争力，高层经过深思熟虑研究分析决定立项开发公司的ERP系统，该项目总投资800万元，建设期为15个月，计划2009年6月完工。 项目根据“整体规划，分步实施“的原则，包括一期工程核心模块财务、成本、物资管理系统的实施；二期工程销售业绩核算、返利管理、销售人员业绩激励跟进、人力资源管理等系统的实施，实现数据共享，应用集成。 我担任承建方项目经理，主要负责项目的整体规划、组织实施和管理控制工作。我认为：此项目具有规模大、周期长、复杂度高等特点，一旦出现问题，造成的损失将会难以预料，所以，重点放在对项目进行有效的风险管理方面。 风险就是会给项目带来威胁或机会的一些不确定性事件。项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响对于这些内外因素，项目管理人员往往认识不足或者没有足够的力量加以控制。项目的过程和结果常常出乎人们的意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失，而有时又会给他们带来很好的机会。项目同其他经济活动一样带有风险。要避免和减少损失，将威胁化为机会，我们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管理。 风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果。当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种选择时，才称为有风险。项目风险管理贯穿于项目的整个过程，成功的风险管理会大大增加项目成功的概率。笔者带领组成员主要是从制定切实可行风险管理计划；有效认别风险因素；分析风险对目标影响程度；针对不同风险采取相应的措施；有效地对风险进行跟踪与控制五个方面来对该项目进行有效的风险管理。 一、制定切实可行风险管理计划。 风险包括可预见风险和不可预见风险。在项目初期，笔者组织组成员、技术专家、客户、最终用户、项目相关领域的专家、其他项目干系人等认真分析，制定了可行的风险管理计划，在计划中，具体描述可预见风险的种类及其定义发生的概率和影响力，如何为该项目处理和执行风险管理活动，如15天召开一次风险评估会议；明确了风险如何管理、用什么样的方法、某种风险分别由谁来负责，责任明确；风险评估的方法，也就是我们为什么要把某个事件当作项目的风险；若风险出现时，项目干系人能够承受的限度是多少？每项风险的预算是多少？风险如何监控？如何报告？如何跟踪、记录等；并且根据项目管理理论和公司的项目实践，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计划。 二、有效识别风险因素。 风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并把这些风险特征描述出来。风险识别是一个在整个项目中多次反复的过程，几乎在每次的项目例会上都对风险进行回顾，已识别的风险哪些确实发生了，影响程度如何？如何应对的？还有哪些潜在可能会发生的风险？解决了前一个风险，有没有残留风险和次生风险发生。 在该项目中，我们主要从立项报告、范围说明书、WBS、费用和进度估算、资源计划、假定条件和限制条件清单几方面来识别项目的风险。采取的主要方法有项目文档审阅和信息收集技术，项目文档审阅是找出项目文档中的假设条件、限制因素，理解的目标、项目范围、项目的资源计划、进度计划、成本估算等，计划的质量，以及这些计划和项目需求、假设条件的一致性都可能存在风险；信息收集主要采取头脑风暴法与德尔菲技术。通过上述方法与技术，我们找出了此项目主要的风险种类，引起这些风险的主要因素，以及可能会影响项目的方面，形成了详细的风险记录。风险种类有：对工作的分析和评估不足、流程变革的阻力、专业人才缺管或流失、顾问方的实施能力和态度、没有正确理解业务问题、项目预期过高、技术平台构架未按时完成、等等。 三、认真分析风险 判断各个已识别风险的重要程度，进行优先级排序，以作为进一步风险管理活动的依据。在该项目中，笔者组织项目组成员、技术专家、项目组外相关领域的专家采用风险分析会议的方式来进行风险分析，以提高分析结果的准确性。例如，对于技术类风险的分析，我们就邀请了业内著名的架构专家参与评估。风险优先级是一个综合的指标，其高低反映了风险对项目的综合影响，我们采用风险优先级矩阵来评定风险优先级。最后得出的结果是架构风险排在第一位，该风险的可能性很高，影响也很大。 在定性分析的基础上，进行风险定量分析，目标是确定能达到具体项目目标（进度、费用、质量）的可能性，量化地评估项目各风险，判定最应关注的项目风险。在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估。进行定量分析之后，更新了风险记录。 四、针对不同风险采取相应的措施 根据定性和定量分析的结果，我们对已识别的风险，制订了应对计划。使制定的措施和方法遵循风险应对计划与风险的严重程度相适应、经济有效、可操作、责任落实到人，同时，兼顾增加对项目有利的机会、减少对项目的威胁。对不同的风险，采取了不同的措施，比如： 对工作的分析和评估不足，应对措施是利用已有经验、加强学习、充分利用标准的技术和理论； 流程变革的阻力，应对措施是制定完善的变革策略、注意变革的可行性、高层领导的支持、加强宣传工作、如有大的改动需要引入变革顾问； 专业人才短缺或流失，应对措施是企业高层的重视、加强培训、紧密团结“少数人”、提高项目完成奖金、实行人才备份制； 顾问方的实施能力和态度，应对措施是顾问方实施能力和投入纳入合同的约束； 没有正确理解业务问题，应对措施是加强对全体员工的培训、提高其信息化水平； 项目预期过高，应对措施是行业顾问的经验、加强对高层的培训、加强对公司内部的培训、正确的宣传、理解项目上线后的磨合期、成长期和成熟期； 技术平台构架未按时完成，应对措施是制定备份策略和手段、严格执行。 五、有效地对风险进行跟踪与控制 综上所述，该项目中的风险已经比较清晰，在整个项目过程中，笔者安排专人定期监督已识别风险和残留风险、识别可能出现的新风险，并根据出现的风险执行风险应对计划、评估计划执行的有效性，主要是判断：风险应对措施是否按计划实施；风险应对措施是否有效，是否需要制定新的措施；项目假定条件是否依然成立；风险的状态是否在改变；是否出现了风险征兆；是否有未识别的风险发生。在这个过程中，我们主要采用了偏差分析、项目绩效分析和监控会议的方式来进行的。 经过努力，该项目已经于20111年6月顺利成功地实施，目前系统运行正常