人才甄选与面谈技巧.ppt

人才甄选与面谈技巧,action banto program,课程目标,了解明基电通选才之各项条件 学习招募选才的正确程序及成功关键 强化招募面谈的效率与效果,课程大纲,一、面谈目的与计划 面谈之目的与效益 面谈筛选人才对组织绩效之影响 面谈者之职责 面谈前的准备工作 主要工作职掌确认 了解明基电通的人事需求标准与福利制度 履历表的筛选 面谈的流程 二、面谈技巧 为何需要面谈：面谈中的重点及流程 行为式面谈 vs.传统面谈 面谈进行方式及过程及适宜之环境 如何恰当地向应征者介绍公司 漏斗式面谈问题方式、技巧及练习 明基电通才能面谈问题设计,三、面谈后的综合研判 如何进行履历表与面谈结果的交互比对 如何判断应征者是否符合职位需求 结束面谈后注意及作业事项 行动计划 四、实务研讨与面谈演练,面谈的目的与计划,进行面谈的十大要领,1. 倾听技巧很重要 6. 态度轻松又和霭 2. 适时记录优缺点 7. 客气闲聊好开场 3. 公司介绍留最后 8. 二八原理多运用 4. 必考题与必讲题 9. 情境面谈探真 5. 预留时间供发问 10. 多问持续性问题,1.公司规模。 2.产品简述。 3.管理制度。 4.职务内容。 5.人际关系。 6.未来展望。 7.期望待遇。,甄试面谈之内容,面谈的过程,事前的准备,评估结果,营造轻松合作的关系,双向沟通、交流,结束面谈,决策,有效筛选系统的特色,标准化的 每一位工作申请者都需经同一个征募系统 有效的 要详加计划以避免重复性 完整的 评估成功担任一个工作的所有必要的因素， 清楚的决定标准 录取与否的标准明确清楚 符合成本效益的 获得的结果必须符合投资效益,聘雇的形式,先从内部找适当的人才 由现有员工内找寻人才以激励员工，否则只会打击士气 尽量开发利用现有员工的才能及潜能 利用诱因奖励及找寻机会进行员工升迁和发展其工作生涯 奖励及留任好的员工 赋予员工具挑战性的内部任务 激励工作士气 发展工作生涯,选才面谈,面谈目的： 以过去实际发生之“行为”为依据做判断，确认应征者所具有的才能为工作所需。,面谈技巧,1.面谈环境 2.面谈者的态度 3.事前准备 4.问问题的方式 5.面谈者问话的快慢 6.倾听的技巧,任何面谈的主要技巧,准备 面谈的架构 面谈的开场与结尾 倾听 问问题,准备面谈,面谈前 面谈的架构为何 主要的工作执掌 安排时间表 尽量搜集被面谈者的资料 准备面谈环境（安静私下） 确定被面谈者也有时间准备 邮寄公司简介（高阶主管空缺） 性向测验结果(psychometin test) 安排职务代理人 整理仪容，好整以暇,准备面谈,面谈中 面谈目的 暖场、寒暄 引导讨论 时间表 设立目标及未来的行动计划 将面谈重点摘要 避免干扰 锁定谈话重点 必要时重复对方话语,求正确性,面谈的架构,可避免遗漏重要的面谈事项 讨论有主题 可引导面谈 提醒自己谈什么 专业、有信心 面谈有时间表，仅作为参考，而非一成不变紧守时间表,面谈的开场和结尾,开场 以被谈者名字寒暄 暖场时谈些非正式的话题 介绍自己，和自己的工作 双方了解面谈目的，并鼓励对方发言 陈述面谈所要谈的重点,结尾 我是否遗漏什么重要事项 问对方是否有任何问题想问 摘要面谈的重点，看对方是否同意 说明下一步骤 谢谢对方来面试,开场 (opening ),简接口试流程 (subject briefing ),了解认识应征者 (get to know applicant),提供此职位或公司之 相关资料 (data provision),结束 ( closing ),欢迎辞 自我介绍 介绍其它面试者 其它较轻松的话题,简介此工作 简单介绍此次面试的流程 及时间安排,应征者之知识/经验 技巧 才能,公司的组织/期望 工作内容/未来的机会 部门目标/要求,问应征者是否自己遗漏了 问题没问？ 是否还有任何问题？ 感谢其到来 告知其面试后的后续行动 领其离开,面谈流程 (interview process),明基招募任用作业流程,流程,办理要点,使用窗体,各步骤最高权责主管,申请,审核,征才,甄选,任用,各单位依业务需要，提出增补新人之申请： 1.任用单三个月有效，逾期应重新提出申请 2.新进人员如于试用期前离职，原新人申请单得 延续使用,1.人力资源单位审核该单位之新人申请是否为预 算人力、需求之资格条件有无异常 2.若为预算人力，须总经理核定,人力资源单位透过征才管理寻找需求人力， 方式如下： 1.刊登人事广告 2.透过就业机构 3.同仁介绍 4.学校介绍 5.网络 6.其它,1.应征函筛选：各单位主管至多挑选3-6人安排面试 2.面谈通知：人力资源单位负责安排 3.面谈接待：人力资源单位安排应征人员做相关测验 与数据填写 4.主管于指定时间内进行面谈，并签注面谈结果 5.复试：由部级以上主管面谈,1.人力资源单位审核录用人员资格条件： 2.合格者进行核薪 *b职等以上者，须经总裁核决 *b职等以下者，经总经理核决 3.人事单位确定录用人员之报到日期，并通知用人单 位主管： 4.人力资源单位寄发报到通知书及核薪单,任用单,厂级主管,人力资源部主管 总经理,人力资源部主管,人事资料表,依办理要点,任用单 报到通知书,依办理要点,面谈技巧,行为式面谈技巧 bei (behavioral event interview),说想能力技巧 做过的行为才具有可信度 主要找出说想做的行为范例 让应征者描述其所做的行为范例 面谈者主要工作是协助应征者完整说出他所描述的行为范例，包括其所做的，和对此事件当时的想法、做法及态度,行为式面谈技巧 bei (behavioral event interview),一、何谓bei 藉由询问被面谈者过去实际发生的经历，以判断其是否具有工作所 需要的才能。 二、bei的目的 人们遗传自性情和性格以及早期生活的一些特质， 对他们的行为习惯和态度的形成有很大的影 响。行为模式是根深蒂固的，且能从个人的基本性情中探知。除非是遭受到很剧大的冲击否则 内在特质是不会改变太多的。 因此，藉由提问题，重建个人过去的情形，来判定应征者的态度，进一步发掘其行为模式，了 解其过去、现在是怎样的一个人，如此便可在某种确定程度内预测她或他将来的行为来了解其 是否符合工作需求。 三、bei的程序 1.应征者简述其之前工作内容及责任。 2.询问行为范例以界定关键事件。 3.对于该工作所需之特质深入访谈。 4.结束/摘要记录。,行为式面谈技巧 bei (behavioral event interview),四、bei五个主要的问题 1.what、where、when 何种状况、地点、时间 2.who 有谁介入 3.how 实际上的做法为何 4.结果为何 5.应征者对此事件当时的想法、看法 五、bei访谈题目 合适情况下可以提出的主要问题 请你描述整件事的过程。 请你就你（最难过的事）举一个实际的例子。 请你举一个（冲突）的例子。 你说我们，你的角色为何？做了些什么？ 你的描述很完整，请回头更详细谈一谈部份。 在这整个过程中，哪些是关键的事件及转折点？ 请就你所提及的事情，告诉我一些明确的事实、数据。 ,面谈进行的方式及过程,一、设定适宜的环境 面谈绝对要在隐密的地方进行,故要安排一个安静、隐密的环境让应征者能感到轻松、自在，以利其公开率直的谈话。 除非紧急事情，否则交代你的秘书不可让任何人或电话打扰你们，这会让应征者有受重视，且将讨论的那个职务是很重要的感觉。 二、面谈者的态度 面谈者的个性、性情和性格对面谈的成功很重要，应征者如果对面谈者有很好的印象时，会有更开放且坦白的反应。 想要成为一个成功的面谈者，必定要有和人建立良好关系的能力，要能取信应征者，建立直接的亲近关系，并使应征者能侃侃而谈。 面谈者以一种开放且真诚的态度进入面谈话题是很重要的，要避免以外表品评他人，应视每一位应征者为独一无二的个体，有其独特的能力、性格及经验。 以客观、理性实际的态度去探寻所有事实，并依会谈中搜集而来的实情，对应征者的适任与否进行评估。 应征者通常会隐藏某些经历，特别是他们觉得会造成有误解或负面反映的事件。面试者可借着： a.表现宽容的态度 b.不重视任何负面的讯息 c.适时给予信任 等方式提高其说出这些隐藏的经历的可能性。,面谈进行的方式及过程,三、事前准备 面谈时间的安排： 一般约为2040分钟，可依应征职位做调整。重要的是要有足够的时间让面谈像是一次愉快的谈话。 面谈场所的安排： 选择安静、不受干扰的场所，并注意隔音和保密的效果。 资料准备： a.应征者履历自传、测验结果或辅助工具的了解。 b.公司简介、面谈表或笔记本等。 拟定面谈内容先决定面谈的方式(个别询问式或联合面谈)、面谈内容设定。 如为联合面谈，先决定interview leader，由leader带领整个面谈流程。 应先阅读应征者的背景条件，专业技能、研究性向、课业、课外活动、工读或工作经验等之情形，以适时的提出问题。 要守时，不要让应征者等候太久。 可准备名片，视情况决定是否递交应征者。,面谈进行的方式及过程,四、问问题的方式 让应征者畅谈： 面谈基本上是一种倾听的状况,面谈者理想上应掌握80/20的原则,即应征者的谈话应占80%,面谈者仅扮演诱使引导会谈的角色。 遵守次序 面谈时尽量避免问过于私人或有歧视性的问题，如不可避免会涉及私人部分，应以对工作范畴有深入讨论后，再进入较个人的范畴为原则 。 避免遽下判断 要注意客观性，不要让自己的喜好和偏见影响评估。最后的评估应尽可能的以个人的历史和经验为基础的非个人评价。 将面试和工作说明分开 在面谈时要试图做好两件事：一、尽可能从应征者处得到所有讯息。二、提供有关此工作的讯息。 可将面谈分为两阶段，第一阶段：尽量让应征者谈话。第二阶段：说明工作职务和回答应征者的问题。避免花太多时间讨论自己或工作的事而没时间讨论应征者的种种，同时也免于提供应征者有关你要寻求之事的一些信号。 运用开放式的问句而非封闭式的问句 面谈时对评估最有力的讯息不是来自对直接问句的回答，而是应征者自愿说出的事情，故面 决不可沦为一问一答的形式。面谈者应以开 放式的问句进行面谈，让应征者能够自由的响应表达。,面谈进行的方式及过程,五、问问题的技巧 问题的种类 开放讨论： 发放问题：为什么为何如何 延展性问题：告诉我多一点 发掘事实： 封闭：什么时间什么地方多久 厘清：你什么时候说？ 覆述：所以你觉得 避免这种问题： 引导：你喜欢你的工作 含蓄：你是否太早离开学校很遗憾？ 一次问很多问题：你什么时候在那里工作？ 是个什么样的工作？工作环境如何？,寻求事实dos & donts,bei : dos 寻求具体答案 找到确实符合“才能” 的答案 问题保持简洁、明确且 针对过去曾发生之事件 探询事件过程及对方角 色与行为 找出行为背后之动机及想法,conventional : donts 让对方以“抽象”的语句回答 以引导式问题(leading question） 发问 让对方以“我们”搪塞 过关 让对方“假设”、“理想”化 响应对方的情绪、感觉,探索dos & donts,dos 将问题向下拉至明确， 确实发生的事情或状况 例：你做了什么？ 你在这件事中的角色是什么？ 当时你是如何思考导致这个决定？ 客观找寻可资判读的 讯息（data) 例：明确的行为，谈话的过程，会议的经过事件当时的思考方式、过程 让对方将情境以原始戏剧台词方式展现 例：我说： 他回答： 我说：,donts 使问题向上发展至臆测、理想、抽象等捉摸不到的境界 例：为什么？ 应该问： 你当时如此反应的思绪是如何？ 你会怎么做？ 应该问： 你当时如何处理？ 以引导式问题让被问者说出你要的讯息 例：那你是如何主动地采取行动？ 应该问：你接下来做了什么？ 让回答者以我们搪塞过去 例：那是我们的作品。 继续追问:我们指的是谁？ 你做的是哪部份？,探索dos & donts,dos 如果对方无法给予可资判读的讯息，暂停，教导并帮助他将讯息完整地呈现 例：我需要你将整件事详细描述。 探索行动背后的思考过程，e.g.问题分析，策略规画，概念性思考， 例：你这结论是如何导出来的？ 你怎么知道该做什么？ 如何判断这是关键？ 当对方给予恰当的讯息时，肯定他 例：你说的正是我想要知道的。 以简单、扼要、明确的问题询问过去曾经发生的事实、情境。,donts 让对方进入理论或价值的探讨 例： 我是一个人性化的管理者。 继续追问： 请你给我一个实际带人的例子。 接受假设性的回答 例：如果他们不接受，我就会，继续追问：请给我一个有人不接受你指示的实例。当时你做了什么？ 响应或重述对方的感受。我们的目的是收集可判读的真实资讯而不是给予诊断、治疗。 只要简洁地找出对方感受即可 例：当时大家都反对我的计划。 回应道：你当时有什么感觉？,面谈进行的方式及过程,六、倾听的技巧 1.专注： 眼神注意对方，审慎倾听，尽可能避免受到打扰。 2.参与： 端正姿势倾听，融入谈话、积极聆听，注意应征者所说的任何字句。 3.观察： 当应征者诉说自己的故事时注意其肢体语言及表情、反应。 4.给予回应： 覆述对方所谈的内容，并以点头或语助词“喔” 、 “嗯” 等方式让面谈顺利。 5.运用停顿和沉默： 停顿和沉默可以诱使应征者开口。 6.惊觉自己的偏见 如果应征者所提供的答案，或和其有关的任何事。让你有厌恶的感觉时。试着发掘一些对方的优点来抵销这种感觉。要是发现自己完全被这个人或所得到的讯息说服，就要再探究一些负面的事情。,面谈的重点,成长历程及家庭背景 成长历程有助于深入了解一个人，但是切记：不要一下子就深入他们生活中极隐私的部分，最好先从应征者预期会被问及的工作履历为开端，然后进展到其教育、嗜好、社交再问及成长历程。 在此范畴内典型的问题可能包括： 你年轻时的零用钱一般是如何得来？ 你小时候在家里需负任何责任吗？你对这些责任有何看法？ 你放学后或暑假里作过哪些兼差工作？ 拥有高度驱策力和决断力的人，通常是孩童时期就已发展出努力工作的习惯。这些问题的答案可了解应征者早年生活中经历的责任之多寡和种类，及他对此责任的态度。,求学历程 对于教育背景的探询应涵盖有关个人所接受的所有形式学习或训练。而最常披露讯息的可能不是来自正规的学校教育，而是应征者离开学校后所获得的教育经验，如进修课程，和公司赞助的训练课程。 可以问应征者一个广泛、数据累积型的问题： 是否请你谈谈你的教育经历？ 这提供应征者以自己的话说出他对教育的态度，而不只是教育程度。 有些问题也许可以引发出一些冲突处理的相处经验 - 你觉得你遇到的老师大多数都好相处吗？ 你曾和老师有过任何相左的意见吗？ 你曾和老师有过任何严重的冲突吗？,工作经历 在工作经验这部分，可以一个无限定的问题做开端，如： 我注意到你的履历表，你过去换了许多不同的工作，我很想知道你所担任过的不同职务，其责任与义务，以及你的工作经验，是否可以简单概要的说明你的工作历史？ 这类介绍性的问题，有助于引发应征者开始去谈，并让他自由叙说自己的故事。 你也可以用这类问题探测其一般的态度和野心： 如果你可以选择世界上任何一项工作，或者是你能为自己创造出最完美的工作，那将会是怎样的工作？告诉我那会类似甚么样的事？它包含或应避免甚么样的事情？ 这型的问题不仅可揭露其喜好，在工作范围内的优缺点，同时亦提供有关应征者的野心、现实性和成熟度之线索。,未来目标 一个人过去的所作所为，比他未来想做甚么，能代表更多的含义，所以在面谈过程中，重点应放在检视应征者的过去经验和活动上，因为那可以揭露其所建立的行为习惯。 不过，未来目标却也是个强而有力的动机因素。如果应征者的未来目标不够切实，或是与你欲提供的工作机会不符合时，便要重新考虑他的合适性。 可以询问应征者过去所达成的目标有关之问题： 当你接受前一项工作时，你的目标是甚么？ 你觉得自己完成这些目标了吗？ 你的目标后来有些甚么样的改变？ 学生时代，你的目标是甚么？现在回顾起来，它有了么改变？ 简单的要求应征者从其生活中不同的范畴，去分享早期的目标，并找出其成效，这将可提供你有关此人之驱策力、稳定性、成熟度和性情之线索。,动机 甚么是你的工作的动机？ 这类问题可强迫应征者描述个人的工作习惯与目标，并揭露天生的进取力与现实性。 欲了解应征者的另一面，可以要求其告诉你过去表现不佳的地方。这会使应征者进一步承认自己过去应该做