企业文化1.ppt

2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,1,organizational culture,是否每个企业都有自己的企业文化 企业文化就是要以人为本 企业文化的优劣如何判断 企业文化与口号 企业文化的塑造与产品的制造有何区别,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,2,企业文化理论的兴起-1,企业文化四重奏 z 理论美国企业怎样迎接日本的挑战(1981) 威廉大内（加利福尼亚大学，美籍日裔） z文化的人性假设：人是可信任的 信任、亲密、微妙 “z 理论文化具有一套独特的价值观，其中包括长期雇佣、信任以及亲密的个人关系。”,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,3,z理论(j型组织与a型组织的比较),日本企业 美国企业 终身雇佣制 短期雇佣 缓慢的评价和升级 迅速的评价和升级 非专业化的经历道路 专业化的道路 含蓄的控制 明确的控制 集体的决策过程 个人的决策过程 集体负责 个人负责 整体关系 局部关系,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,4,企业文化理论的兴起-2,战略家的头脑日本企业的管理艺术1981 查理帕斯卡尔（哈佛大学） 安东尼阿索斯（斯坦福大学商学院） 7s模型：三个硬性s：战略、结构、制度 四个软性s： 技术、人员、作风、共同的价值观 公司文化 1981 特伦斯迪尔（哈佛大学） 艾伦肯尼迪（麦肯锡咨询公司） 企业文化的五要素：环境、价值观、英雄、仪式、文化网络,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,5,企业文化理论的兴起-3,创造卓越或寻求优势1982 托马斯彼得斯 小罗伯特沃特曼 美国最成功公司的八大经验： 行动迅速、决策果断 接近顾客，提供优质产品、服务 勇于革新，全力支持改革者 通过激发人的潜能来提高生产率 以价值为轴心，把公司内部的各种力量凝聚到企业目标上来 扬长避短，展开多角经营，增强应变能力 组织结构简单，减少层次 宽严相济，张弛有节，注重管理艺术,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,6,企业文化的界定,企业将其基本信念、基本价值观灌输给它的职工，形成上下一致的企业文化，促使广大职工为自己的信仰在工作，于是产生强烈的使命感，激发最大的想象力和创造力 peters & waterman，1981 组织文化存在于两个层次之上，在表面上是可见物像和可观察行为即组织成员之间共享的有关人们穿着和行动的方式、象征、故事和仪式。但是，文化中的可见因素反映了存在于组织成员思想中的深层次价值观。这些深层次的价值观、假定、信念和思维过程才是真正的文化 schein，1985,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,7,企业文化概要,企业文化的核心是价值观 企业文化是企业在长期的生产经营活动中逐步形成，通过企业目标、战略、制度、组织行为、群体行为、个体行为等体现出来的企业行为特征 企业文化一定是企业员工共同认可的 企业文化的作用是巨大的 每个企业的企业文化呈现出其独特的企业行为特征 企业文化随着环境的变化而逐渐变化,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,8,企业文化的作用,对人的有效管理 一直以来管理理论都在探求如何通过对人的有效管理来实现组织目标,管理,有效行为,组织绩效,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,9,从心理学层面分析人的有效行为,影响人的行为的因素 知觉、学习、个性、价值观、动机、能力等 实现人的有效行为 直接管理人的行为 对影响行为的个别因素进行管理 对影响行为的多个因素进行管理,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,10,各种管理理论的比较,管理理论 人性假设 管理内容 管理方式 管理结果 科学管理 经济人 人的行为 作业管理 个体的被动行为 行为科学 社会人 人的动机 需求管理 个体的主动有效 行为 管理科学 复杂人 人的决策行为 权变管理 个体的科学决策 行为 企业文化 自我实现的人 人的价值观 价值观管理 个体的主动一致 可信任的人 行为 以人为本 依靠发展人 组织价值观与 价值观契合 个体的主动一致 的企业文化 个人价值观的契合 管理 有效行为,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,11,企业文化的要素-1,核心 层,媒介 层,表现 层,企业价值观,群体 意识,组织 氛围,规章 制度,渠道 沟通,企业 形象,愿景,使命,目标,战略,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,12,企业文化的要素-2,共同价值观：全体成员共同的信念、判断是非的标准及行为准则等 愿景：是企业和员工共同创造的一幅未来蓝图 使命：组织业务的总方向、总的指导思想 目标：企业在完成基本使命的过程中所追求的最终结果 战略：如何完成企业使命和长期目标的手段和途径，一种整体规划、思路和方法,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,13,企业文化的要素-3,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,14,自发企业文化,企业成员在相当长的一段时间里保持相互间交往，并且无论从事何种经营活动均获得了相当的成就。当他们处理所遇到的问题时，不断重复使用的解决问题方法就会生成他们企业文化的一个部分。它们有效使用时间愈长，就愈加深入地渗透到企业文化之中（schein，1985）,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,15,自主企业文化,自主企业文化是企业或企业家在强烈的自觉意识下培养和推广的企业文化，这种企业文化的最大特点在于它的主观性，即企业或企业家认为企业发展需遵循某种经营理念或价值观，于是在企业中传播这种理念或价值观，并在该种理念或价值观指导下形成相应的管理制度、道德准则和行为规范,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,16,企业文化的形成,企业文化的形成要素 创始人（高层管理者）的经营理念和价值观 关键技术人物 非正式组织的英雄人物 成功的经验 失败的教训 规模、技术、目标、环境,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,17,企业文化的形成模式,高层管理者价值观,冲突和磨合,企业文化雏形,经营活动,企业业绩良好,文化共享集的巩固和扩张,企业文化形成,员工价值观和需求,效益低下,企业变革,企业失败,企 业 环 境,高层更替,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,18,企业文化的传播,主动：有意而为之 自然：员工在企业环境中自然而然地学会,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,19,企业文化的传播方式,人员甄选 高层管理者 社会化 故事 仪式,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,20,社会化过程,原有状态,碰 撞,调整,权力权威,自我适应,产生效率,承诺,离职,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,21,企业文化的价值观体系,经营价值观 管理价值观,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,22,经营性价值观,企业发展的理念 对顾客的理念 竞争的理念 创新的理念,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,23,企业发展的理念： 企业所处的环境分析,变化快 倡导快鱼吃慢鱼 速度与质量： 格兰仕为什么不欢迎mba 机会多 许多企业倡导善于抓住多种机会 思考多元化和专业化,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,24,格兰仕为什么不欢迎mba,集团副总俞尧昌：格兰仕要用56年时间再拼10个世界第一 现在的人才都因急功近利而贬值了，缺乏使命感和责任感 很多大学生眼高手低，沉不下心来踏实工作。最为致命的是很多大学生毕业后想的是如何尽快捞回成本，这在mba学生身上表现尤为明显 我一直认为，企业所需要的人才，能力不是最重要的，吃苦耐劳的精神、悟性、组织能力、创造能力、纠错能力、学习能力、处世能力、责任感等综合素质更加重要。 高级人才：“这些人才应该有信用、讲正气，忘我、坚毅、理性、执着、自强自立；要勇于奉献，热爱自己的事业，有团队精神和人格魅力，有责任感和使命感；有执行能力、指导能力、和服务能力；还要有否定自我的能力，给企业拼上5年可以，但拼上个10年20年难，这需要人才的高境界。格兰仕的大门永远为这样的人才敞开着” 摘自经济日报2003年9月25号10版,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,25,万科的理念：专注,简单而不是复杂：专做城市居民住宅 透明而不是封闭 规范而不是权谋 不赚25以上的利润 不以盈利为唯一目标 不是单纯为客户提供住所 而是参与城市生长和城市文化建设的进程 坚持对城市负责，对后代负责的使命和理想，推行一种新的生活方式。,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,26,对顾客的理念,满足现有需求 挖掘潜在需求 引导顾客需求 对顾客： 顾客是上帝 顾客是亲人 顾客是钱袋 顾客永远是对的,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,27,对顾客的研究1,失去100元的心痛程度高于得到100元的高兴程度 恐怖诉求比利益诉求效果要好 消费者对信息接受是累积效应还是替代效应？ 品牌要进行整合营销传播,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,28,服务的理念,服务把微不足道的事情做得完美无缺 微笑服务：露出8颗牙 重结果，更重过程 服务补救同样能导致顾客满意,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,29,竞争的理念,与狼共午，首先自己要成为狼（张瑞敏） 打对手强项？ 打对手弱项？ 竞争的手段 孤注一掷 硬碰硬拼 逐步积累实力 合作竞争,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,30,企业竞争的理念案例,海尔: 浮船法只比对手高半筹 打价值战不打价格战 牛根生的理念 与螳螂作战，你的胸怀越来越小 与蜗牛伴跑，你离冠军的宝座越来越远 与结巴辩论，你可能成为第二个结巴,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,31,创新的理念,冒险型创新 渐进型创新 开拓者 紧跟者 模仿者 落伍者,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,32,管理价值观,对人的分析 对企业员工的理念 团队管理理念 高效沟通,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,33,松下的人才理念,松下是制造人才的地方，兼而制造电器产品 一个人能力有限，依靠全体员工 人才可遇不可求，培养人才是重点 人才的鉴别不能单靠外表 不主张用挖墙角的方法，招聘适用的人才 人在思想意志上容易动摇，应制定一些戒条 产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼仪谦让、适应形势、感恩报德,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,34,玛丽凯公司的待人理念,你要别人怎么对待你，你就怎么对待别人 将公司成员看成是家庭一份子 “如果我是对方，我希望得到什么样的态度和待遇？” 一个公司的人有多好，这个公司就有多好 充分尊重人们的自尊心：是人的隐形标志 培养员工的自我“重要感” 给员工权力 让员工知道你欣赏他 真诚地赞美员工,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,35,惠普公司的实证案例,1939年由斯坦福大学的两位电子工程师比尔惠利特、戴夫普卡德创立 基本价值观：以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权利人。注重对员工成就的肯定，注重顾客、股东的利益，提倡改革和革新、集体协作精神。 具体经营方式： 提倡温和的改革，不倡导大规模兼并 不倡导解雇员工 建立开放型的办公机构，注意协调性 反对官僚作风，建立宽松自由的工作环境 业绩 50、60年代公司纯收入增长107倍，1957-1967公司股票市场价格增加5。6倍，投资回报率平均15%。,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,36,惠普的车库法则,相信自己能改变世界 高效工作，工具箱永不上锁 懂得何时独立工作，何时相互协助 不仅分享工具，更要分享思想，相信自己的伙伴 拒绝空谈，拒绝官僚 工作的优劣由用户来判断 新奇的想法并非是坏想法 尝试新的工作方式 每天都要作出贡献，否则车库就是车库 相信事在人为，只要同心协力 不断创新,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,37,惠普价值观,创新与灵活 高成就与大贡献 团队精神 信任并尊重个人、绝对真诚 鼓励灵活性和创造性,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,38,惠普员工的忠诚度,员工忠诚度来自： 做事的机会 学习的机会 赚钱、晋升的机会 尊重人的环境与文化 五子登科：房子、票子、车子、位子、妻子 员工满意 决策是否得力 领导是否胜任工作，关心员工 one team and one dream 同心同德,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,39,对惠普文化的评价1,惠普文化强烈而和谐，具有和谐之美 内部：惠普公司气氛友善、随和，压力很少，员工之间相互信任，精诚合作，公司上下有着极强的凝聚力 1979年，国际调查研究公司曾访问了惠普7，966名员工， 公司总裁史塔尼克致函惠普道：“员工对惠普的看法很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服推荐公司为最好工作地方的意愿。在过去25年间我们对1，000余家美国公司所做的研究中，可谓无出其右者。” 外部：惠普的商业模式是“开放式系统”，即主张在不同的层次上，与不同的伙伴一起赢得市场地位 与外部环境的协调还表现在惠普文化随环境的变化而变化,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,40,对惠普文化的评价2,惠普文化重视人性，以人为本，具有亲善之美 “一家有着社会主义情结的资本主义公司”（何志毅，2002） 惠普信任并尊重个人，面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们都愿意努力工作并一定会把工作做好 惠普鼓励人才流动，也不歧视离开惠普的员工，惠普首席知识官高建华在惠普两出三进，并不影响公司对他的看法 惠普没有“办公室政治”，他们的员工可以永远都不需要取悦老板 惠普的用人政策也令人感动：给你提供永久性的工作，只要你表现良好，公司就永远雇用你,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,41,对惠普文化的评价3,惠普文化培育人，具有母性之美 惠普有一个大理论，在新招来的员工中。5年后大概只有50%的人留下；10年后，大概只有25%的人留下。比如10年前招了4个人，5年后就剩下2个人，10年后就剩下1个人，可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定能帮助惠普做出很多有益的贡献 惠普文化中不限制也不歧视人才跳槽(如母性般的宽容和无私)：高建华、前中国惠普副总裁李汉生就离开惠普去了北大方正(任总裁),2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,42,如何学习惠普文化,学习成功的风险 财务风险 “取伪”风险 后摄抑制风险,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,43,案例施乐公司,1906年创立，哈罗伊德公司。60年代取得了极大的成功，50年代的企业文化强调“信任员工，关心顾客，提倡改革，注重专利，重视销售，面向全球，强化公司实力 70年代，公司经理们非常自负，无视顾客利益达到无以复加的地步。经营日益保守，公司内部你争我斗，沉醉于“施乐”年华一书，无视外界的批评和日本公司的竞争威胁 不允许有改革的思考，不提倡发挥领导才能，经营决策高度集中，不允许失败。缺乏沟通,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,44,企业文化改革,引导企业文化变革的人 重大的变革总是产生于某一有着领导才能和艺术的人被任命为公司的主要负责人之后 制定目标经营策略说服关键个人或集体调动全体员工的积极性 没有从下至上的改革 企业文化改革阻力极大，是全局性的改革，需要权力支撑，,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,45,实施改革的经理们,通过大力宣扬和制造某种“危机感”（存在的或潜在的）开始自己的新工作。 建立公司所需要改革的观点设计，通过对公司现状考察得出。 通过言语简单地、直率地、且经常地宣讲，也需要自己的实际行动 说服深得人心、公司工作资力长的管理人员是改革的重要环节 建立强有力的领导管理环节对常规管理环节进行补充 征询大量的针对企业经营行为方式的改革建议 更换经理人员 选择见效快、持续时间长的成功机遇,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,46,卡洛斯戈恩：菊与刀的改造者,日产总裁兼ceo，巴西出生的法国人，成本杀手。他接掌日产时已是8年中连续亏损7年，频临破产，只用了一年多的时间使连续7年亏损的日产盈利27亿美元，创造世界汽车界奇迹。 “解决困难的第一步是找到造成当时经营不善的问题和公司的优势，真正了解公司“是什么”，当时，我发现导致日产困境主要有五大原因： 缺乏清晰的利润导向； 没有对客户需求给予足够的关注，过分热衷于追赶竞争对手； 在公司内部缺少跨职能、跨界限、跨层级的合作； 缺少紧迫感； 缺乏共同的远景或共同的长期计划。 “日产的优势是有一个很坚实的复兴基础。1，日产有在192个国家和地区进行运营的分支机构，有领先世界的汽车制造系统，欧洲最有效率的工厂，美国最具生产力的工厂；2，在发动机和传输系统等关键技术性领域保持着领先地位；3，日产和雷诺的联盟给日产带来强有力的支持，在地理区域、产品和技术上带来互补。4，日产拥有高超技术和尽职尽责的员工。”,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,47,续,在到达日产两周后，我在日产建立了9个“跨职能团队”，负责的领域分别是，业务拓展、采购、制造与物流、研究与开发、销售与市场、行政、财务与成本、产品与计划、组织，也是与日产的业绩紧密相关的9个方面。实际上我向外界公布的为期3年的“日产复兴计划”，就是由那些组成9个“跨职能团队”的日产经理们提出来的，而不是我从外部为这个公司提供的拯救方案，让员工参与是解决问题的最好办法。 制定计划只是完成了我们任务的5，剩余的95在于计划的执行。我们采取的措施有：明确重点及责任制，实施严格监控，进行量化考核包括向执行委员会进行报告，这些报告必须建立在实事和数据的基础上，并且每个关键目标都有指标数据。另外，建立灵活的激励机制，以贡献大小为依据进行晋升和奖励。在实施该计划的第一年，日产取得了有史以来最好的财务业绩，实现了扭亏为盈。这个计划是提前一年完成的。通过这个计划，我们将处于困境中的日产改革成了健全的企业。,2019/2/16,ob organizational culture copyright by huangjing,48,nrp计划：180计划，到2004年，全球销售100万台；运营利润率达到8。汽车事业净债务为零。该计划在于实现日产的持续性、盈利性增长。我们用增加销售额降低成本提高质量和速度实现与雷诺联盟的最大乘积效应这四大支柱来保证计划的实现 用沟通解决文化冲突 在去日本之前，我并没有试图去学很多关于日本的知识，因为我不想有太多先入之见。我想在日本提高和日本人在一起来发现日本。其实和了解日本文化相比，了解一家日本公司对我而言要相对容易得多，毕竟我在这个行业工作多年 上任后，我找过几千人谈话，包括日产海外分部、国内分部、市场车间、职工食堂、代销商，我希望听取每一位职员对日产复兴的建议。说真的，我知道日产复兴计划让许多人感到疼