品管班新现场管理教材.ppt

,现场管理,乐来兵 2009-7-20,目录,学习重点,现场管理者的角色与作用 现场-品质管理 现场-成本管理 现场-交期管理 现场-安全管理 现场-人员管理,领导者,管理“金字塔”图,客户,基层管理者,生产一线员工,管理职责,资源 管理,测量分析 及改进,产品实现,过程方法模式,客 户,要 求,客 户,满 意,输出,输入,质量管理体系的持续改进,产品,1、客户的要求,客户 要求,品种更多,交货更快,价格更低,质量更好,计划,组织,指挥,控制,协调,2、管理的五大职能,五大 职能,领导,工人对作业无兴趣,不遵守规则,伤害事故 频繁,次品多,废品多，再作业频繁,制造时间长,机械及工具毁坏多,车间秩序混乱,非正确使用辅助工具 及机械,缺勤者多,材料的利用率低,3、现场经常出现的问题？,非正确 使用安 全装置,4、现场管理工作流程,5、现场管理重点,2）上岗前鼓舞员工士气；,1）检查人员、物料及设备是否到位；,3）人员配置合理；,4）保持生产线平衡；,5）不断巡查生产线，发现问题（异常）及时分 析处理（人员、物料及设备异常）跟踪生产进度；,6）对各种异常应有应急措施。,6、现场管理的方法与工具,7、态度决定成败,8、现场管理者禁忌的行为,现场管理者禁忌的行为,1）以性别、文化、年龄、地域等为由差别对待下属；,3）表里不一；,5）在员工面前失去理性；,2）不遵守与员工的诺言；,4）不遵守公司基本方针及规则；,遵守规则,不怕困难,高目标,5s习惯化,充满活力的精神状态,付诸行动,改善浪费,一流现场的员工应 做到,9、一流现场的员工应做到,学习重点,现场管理者的角色与作用 现场-品质管理 现场-成本管理 现场-交期管理 现场-安全管理 现场-人员管理,计 划,执 行,改 进,检 查,1、pdca改善循环,2、pdca问题解决流程,3、品质意识作用,在品质意识的驱使下，人们尽心尽力地工作，部门 之间的意识趋势相同，则产品的品质自然就提高了。 于是，在企业中便产生了品质改善的良性循环；,1、提高产品品质,2、降低 品质成本,品质意识提高的同时，作业规范了，不良品减 少了，有些不良现象遏制在萌芽状态之中， 因此，品质成本就下降了。,3、建树 企业文化,质量方针是企业文化的精髓之一，由于人员的 品质意识普遍增强，使得质量方针深入人心， 因此，人员之间的信任度、人员本身的素质和风格、 整体的工作风貌等都会逐渐变好，从而建设性地促进 企业文化进一步发展，带动现场管理工作持续好转。,4、品质管理基本知识,1. 品质管理：在品质方面指挥控制组织的协调的活动。 （品质方针+品质目标+品质策划+品质控制+品质保证+品质改进） 以下三方面理解： 1.1 以品质管理体系为载体，通过建立品质方针和品质目标，并为 实施规定的品质目标进行品质策划，实施品质控制及品质保 证，开展品质改进等活动。 1.2 品质管理是组织的各项管理的重要内容，通过深入开展品质管 理能推动组织的其他专业管理。 1.3 品质管理涉及到组织的各个方面，是否有效地实施品质管理关 系到组织的兴衰。,2. 品质管理的主要职能： 2.1 确定品质方针和目标 品质方针：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的品质宗旨 和方向。组织最高管理者确定并形成文件，是组织经 营总方针的组成部分。 品质目标：是品质方针的具体体现，即要先进又要可行，便于实 施与检查。 2.2 确定品质职责和权限 应用文件明确其职责，权限和相互关系，以便按期望的要求实现 规定的品质目标。 2.3 建立品质管理体系及有效运行 建立品质管理体系是品质管理的基础，使之组织落实、有资源保 障，并有具体的工作内容，对产品品质形成的全过程实施控制。,什么是六西格玛？ what is 6 sigma?,“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。” -美国品质协会前主席华森,什么是西格玛？ 西格玛是一个希腊字母的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的离散程度。对连续可计量的质量特性：用“”表示质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工艺程序或服务过程的质量水平都可用几个西格玛表示。,六西格玛(six sigma)的由来,六西格玛（6）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔史密斯提出，此概念属 于品质管理范畴，西格玛（，）指统计学中的标准差。旨在生产过程中降低产 品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 20世纪90年代发展起来的6（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功 经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业 绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、 东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内 企业大力推6管理工作，引导企业开展6管理。 它是一个衡量业务流程能力的标 准，它是一套业务流程不断优化的方法，它是一种卓越的管理哲学,6个西格玛3.4失误/百万机会意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户 5个西格玛230失误/百万机会优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户 4个西格玛6,210失误/百万机会意味着较好的管理和运营能力，满意的客户 3个西格玛66,800失误/百万机会意味着平平常常的管理，缺乏竞争力 2个西格玛308,000失误/百万机会意味着企业资源每天都有三分之一的浪费 1个西格玛690,000失误/百万机会每天有三分之二的事情做错的企业无法生存,从90年代中期开始，6sigma 理念在欧美的大企业中得到迅速发展，如通用电气，联合信号，强生，杜邦，诺基亚等财富500强企业，纷纷通过开展 6 sigma 活动而显著地提高了质量水平，改善了顾客满意度。,谁在做6sigma？,实施6s的公司： 摩托罗拉、abb公司、联信公司、ge公司、nokia、东芝公司 杜邦公司、福特公司、dow化学公司,不同西格玛水平的绩效影响,西格玛水平列表,六西格玛（dmaic)项目实施步骤,定义,测评,分析,改进,控制,define,measure,analyze,improve,control,工业工程的定义: 工业工程（industrial engineering，简称ie）是综合运用各种专门知识和系统工业工程的原理与方法，为把生产要素（人、物料、设备、能源、资金和信息等）组成更富有生产力的系统所从事的规划、设计、评价、改进和创新活动，同时为科学管理提供决策依据。,经常有人笑话工业工程说：你们总是讲不清楚什么是工业工程。有一段据说是源于美国加州伯克利大学工业工程系的话，描述什么是工业工程：“当你看到一个静止的物体的时候，那就是土木工程；当你看到一个运动的物体的时候，那就是机械工程；当你闻到味道的时候，那就是化学工程；当你看不到东西的时候，那就是电子工程；但当你想都不能想象的时候那就是工业工程。,1955美国工业工程师学会(aiie),一、什么是ie,成本与效率意识 问题与改善意识 工作简化与标准化意识 全局与整体意识 以人为中心意识 ie 工程师：企业的医生,ie的意识：,一、什么是ie,二、企业推行ie势在必行,创维黄宏生：,二、企业推行ie势在必行,万向集团：鲁冠球,装配一辆汽车 33个小时 14个小时 制造一辆车身 9.5小时 2.9小时 制造一发动机 6.8小时 2.8小时,二、企业推行ie势在必行,二、企业推行ie势在必行,管理的浪费,组织庞大吗？现场有人管吗？生产指标达成了吗？,虽然在各工厂中生产的产品不相同，但其典型的浪费类型却十分相似。,三、工厂的八大浪费,3.1过盈生产的浪费,1. 过盈生产浪费是指：生产过多过早的浪费（最大的浪费） 1）多做了无用，变成库存从而资金积压以及贬值。 2）过早生产只是提早地用掉了材料费以及人工费，并把“等待的浪费”隐藏起来因进度提前，主管放心，漠视等待的浪费，同样也造成在制品的积压即库存的浪费，还有搬运的浪费等。,2. 浪费的产生： 过量计划(schedule)信息不准计划错误计划失当信息传 递不畅制程反应速度慢 前工序过量投入(wip):工时不平衡信息错误不是一个 流作业工作纪律 3. 浪费的消除： 过量计划(schedule)计算器信息集成控制准确掌控不良(报废) 率制订宽放标准和计划校正机制缩短交 付周期(ct批量) 前工序过量投入(wip)生产线平衡; 制订单次传送量标准一个 流作业作业要求,3.1过盈生产的浪费,3.2库存的浪费,1. 库存是指：工厂里的原材料零部件半成品（wip）成品等。 2.三种错误的观念造成库存的浪费： 1）材料库存：大量采购成本低。 2）在制品库存：不良维修;机器故障。 3）成品库存：预测生产与实际需求量不同。,3.3等待的浪费,1. 等待的浪费：即等待下一个动作的来监，不仅是人、机器存在等待。物 料也有等待，即等待加工;工艺中的等待; 2. 表现形式： -自动机器操作中，人员的“闲视”等待 -作业充实度不够的等待 -设备故障、材料不良的等待 -生产安排不当的人员等待 -上下工程间未衍接好造成的 工程间的等待,3.3等待的浪费,3. 产生的原因 生产线布置不当，物流混乱 设备配置、保养不当 生产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 管理控制点数过多 品质不良,4. 改善方法 采用均衡化生产 制品别配置一个流生产 防误措施 自动化及设备保养加强 实施目视管理 加强进料控制,来料不良，造成下一站的等待,3.4 动作的浪费,1.动作浪费指： 不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作。 2.动作浪费的表现形式： -转向、反转、距离、寻找、堆叠、移动。将产品重复从箱子里拿出来加工、加工后再放回箱子排列整齐、这是取放动作堆叠。,产品重复放到周转盒中，效率低，容易刮伤产品。-动作浪费,3.4 动作的浪费,3. 产生的原因 作业流程配置不当 无教育训练 设定的作业标准不合理,4. 改善方法 一个流生产方式的编成 生产线u型配置 标准作业之落实 动作经济原则的贯彻 加强教育培训与动作训练,动作三不原则：不插秧、不摇头、不弯腰。,3.5 搬运的浪费,1.搬运浪费指： 原物料、半成品及成品等不必要的搬动及移动等。 2.动作浪费的表现形式： -分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。 1）加工费中的25%-40%是搬运费。 2）工程时间中的80%是搬运和停滞。 3）工厂发生事故的85%是因为搬运作业而引起的。,搬运是“前工序与后工序的连接”。故搬运成了企业理所当然的必须工作。理所当然的浪费。,3.5 搬运的浪费,3.有效搬运的原则： 1）使货物便于移动; 2) 自动化; 3)消除待料停工和空搬运。 4)缩短移动通路距离，并使之简化。 5）避免重新堆积、重新包装。,3.6 不良品生产的浪费,定义：生产过程中,因来料或制程不良,造成的各种损失, 需进行处置的时间人力和物力的浪费. 表现形式：一个不良等于不能生产两个产品. -因作业不熟练所造成的不良 -因不良而修整时所造成的浪费 -因不良造成人员及工程增多的浪费 -材料费增加 检查不能产生附加价值，而只不过是浪费！,3.6 不良品生产的浪费,3. 产生的原因 标准作业欠缺 过分要求品质 人员技能欠缺 品质控制点设定错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹治具造成的不良,4.改善方法 无检查 （供应商品质稳定） 在线上检查 不良发生时停线（解决后再开线） 自检，互检的推行。 作业标准、标准作业 “三不政策” 定期的设备、模治具保养 持续开展“5s活动”,3.7 加工本身的浪费,定义：指在生产过程中有些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的。如“压缩空气”“切削空气”冲床机器在整个加工过程中“碰碰”声音间接短效率高、较少发生“压缩空气”的现象。过分精确加工也是浪费。 表现形式： -成型后去毛边（披峰）-提升模具的精度。 -加工本身是不需要的; -品质要求过剩，增加不必要的检查; -加工过剩;,3.7 加工本身的浪费,3. 产生的原因 因设计造成; 工程顺序检讨不足; 模夹治具不良; 客户品质标准掌握不准。,4. 改善方法 推进设计dfm; 优化工艺流程; 标准作业之落实 治工具改善及自动化推行 加强教育培训，充分了解客户需求,为什么需要加工？ 是否有别的方法？（screw-胶水） 能否改用通用件或标准件 能否把公差放宽？ 确实了解客户的需求？能否改变生产方法？能否去掉检验？能否换供应商？,3.8 管理的浪费,定义：由管理造成生產力周期資源利用等浪費 表现形式： - 供应链:库存高，周转率低 - 资源利用率低，设备稼动率低，生产效率低 - 未能资本最大化的获取利润; - 能力（技术）提升慢，研发周期长等,3. 产生的原因 - 管理能力：素质;执行力（速度准度精度） - 组织机构设置：层次多，流程复杂; - 企业的整体素质。,3.8 管理的浪费,4.改善方法： 培训理论与案例培训考核 认知标准化获利压力可改善性 kpi管理执行绩效量化分析 奖惩奖则罚则执行制度,选对的人，做对的事，并将事情做对。 组织再造，流程优化，简化，标准化。,学习重点,现场管理者的角色与作用 现场-品质管理 现场-成本管理 现场-交期管理 现场-安全管理 现场-人员管理,成本管理,成本控制的概念 ：,运用各种方法，预定成本限额，按限额开支， 以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果， 并以例外管理原则纠正不利差异。,广义的成本控制包括一切降低成本的努力， 目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。,3、是企业发展的基础,成本控制的意义,1、是 企业增加盈利 的根本途径,直 接服务于企业 的目的,2、是 抵抗内外压力、求得生存得主要保障,1、成本控制的意义,2、降低成本可能实施的七项活动,降低成本必须 实施的七项活动,改进质量,提高生产力以降低成本,降低库存,缩短生产线,节省资源， 降低成本,建立设备 保养计划,减少空间和机器停机时间,学习重点,现场管理者的角色与作用 现场-品质管理 现场-成本管理 现场-交期管理 现场-安全管理 现场-人员管理,交期管理,交期是指及时送达所需求数量的产品或服务。 管理阶层的主要工作之一，是要将所需数量的产品或服务，及时送达以符合顾客的需求，对管理部门的挑战，是实行对交期承诺的同时，也能达成质量及成本的目标。,为符合“质量第一”的信念，质量是成本及交期奠定的基础。,续上-交期管理,为符合“质量第一”的信念；质量是成本及交期奠定的基础； 1）客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝，满足客户的需求是企业成功的关键，准时交货是最基本的要求，现代社会商机一瞬既逝，延误交付无法得到原谅；,2）确保交期具体指标： 准时交付率； 生产计划达成率； 3）确保交期具体手段： 编定详细的生产计划，并作进度管理； 适当调整各工序之进度，准时生产； 缩短交期：包含了改进以及加速顾客订单的反馈，以 及与供应商更好地沟通配合，降低原材料和耗材的库存； 4）提高生产效率是我们按时交货的主要原因： 提高作业员设备工装的工作效率； 减少单件产品的工进消耗，降低生产成本；,续上-交期管理,5) 生产线平衡效率：生产线平衡效率是用来衡量生产线平衡状态好坏的管理指标。 6) 平衡损失时间：平衡损失时间是因各工位作业时间不等所造成的时间损失，而且这些时间是可以削除、避免的，是生产现场的一工时浪费。 7）移动损失时间：移动损失时间是衡量现场管理者水平高低的指标，移动损失时间越少，说明管理水平越高。,续上-交期管理,学习重点,现场管理者的角色与作用 现场-品质管理 现场-成本管理 现场-交期管理 现场-安全管理 现场-人员管理,安全管理,1、不安全的环境,1）危险物品本依安全规定区隔离摆放； 2）废弃的危险物品未依规定处理； 3）危险物品未依规定标识； 4）紧急出口是否堵塞； 5）消防设备是否足够； 6）地面及通道是否干净； 7）电路配线是否良好； 8）机器活动机件是否加有护罩； 9）机器设备是否依规定保养；,2、不安全的行为,1）以不安全的方法超速度操作机器设备； 2）在厂房内嬉戏或跑动； 3）不专心工作； 4）睡眠不足，过度疲劳； 5）长发未加整理或服装松散； 6）机器不安全的讯号未及时处理； 7）危险机器物品未按规定场所处理； 8）焊接火花未隔离； 9）发热体的使用及管理，易燃物隔离； 10）随意接装电线；,3、 安全管理的“三不”,不伤害他人,不伤害自己,不被他人伤害,4、安全管理的“三违”现象,违章指挥,违章作业,违反劳动纪律,5、安全的“四全”管理,4、全天侯,3、全过程,1、全员,2、全面,6、安全管理的“四查”原则,2、查 思 想,4、查事故处理,1、查现场、查隐患,3、查管理、查制度,做人要诚实,不贪图小便宜,多参加培训学习,做事踏实、谨慎,增强个人防范意识,怎样树立“安全意识”,7、怎样树立“安全意识”,8、发生安全事故的“四不放过”,四不 放过,4、事故责任人没有受到教育不放过,2、事故责任者没有受到处理不放过,1、事故原因分析不清不放过,3、没有采取防范措施不放过,学习重点,现场管理者的角色与作用 现场-品质管理 现场-成本管理 现场-交期管理 现场-安全管理 现场-人员管理,1、人员培训管理,培训 需求,1）因晋升职 务的时候,2）改变作业 方法（工序、材 料）的时候；,3）存在安全作 业隐患的时候；,4）新工人， 第一次上岗 的时候；,5）岗位变换 的时候,3、有助于调动广大员工们的工作积极性。,2、有效沟通,1、有助于加强组员思想政治 工作，增强组 员们的凝集力；,2、有助于掌握组员的真实情况，防止班组长个人的决策失误；,与员工经常谈心对管理的三大好处,3、作为管理人员如何指导新人？,第一步,消除人员的紧张心理。可以先找一个轻 松的话题，打消新人的紧张心理，心理 一旦轻松，培训也就成功了一半；,解说和示范。将工