团队主管培训.ppt

优秀团队主管特训,职员素质提升训练系列,掰手腕游戏规则：,四位自愿者分为两组，每组两人 以小组为单位进行掰手腕比赛 每一次胜方可获得1元奖金，败方不得奖金也不扣钱 整个比赛为期一分钟 看哪组人员赢钱最多,课前活动,课程内容,大雁的启示 主管角色认知与定位 主管自省48问 主管管理能力 优良团队运作能力 实践计划,课程大纲,蚂蚁军团！,古老的寓言故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？,每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成v字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。 当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。 队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。 当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。,大雁的启示,与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。1+12的团队才是优秀的团队。,如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。,在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。,大雁的启示,我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声”，而不是其它的“叫声”。相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。,如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论是在困难的时刻或在顺利的时刻。当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因为它更多的是做给没走的成员看的。,产品 竞争力,文化 竞争力,人才 竞争力,受人尊重的 超一流企业,正道经营、抢占先机经营、有准备的经营,21世纪合鑫展望,企业愿景成为具有核心竞争力的民族产业的主力军！ 立足电子行业，努力强化自身，不断创新发展，迅速向关联产业延伸，实现产业链的多元化和规模化经营。依靠独特的企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中的立于不败之地，实现企业永续发展。,企业愿景演练,以小组为单位， 用集体体态和语言， 展现合鑫人的精神！,主管角色认知与定位,团队内的主要角色,主管角色认知,干部的角色夹插于公司、主管及部属、客户之间，若在定位上没有一套认知与准则，往往落到上下难做人、里外不是人的地步。,一、主管是公司的干部。 二、主管是营运的关键。 三、主管是班长的角色。 四、主管是文武双全者。 五、主管是部属的顾问者。 六、主管是部属的依托者。 七、主管是部属的教练。 八、主管是部属的工作伙伴。 九、主管是高层主管的代言人。 十、主管是高层主管的补强者。 十一、主管是高层主管的护卫。 十二、主管是高层主管的总机。,主管常犯的问题,主管的角色定位与为人处事能力是决定成败的要因，往往未受经验洗礼与受教正统的主管往往处于莫名的无知之中。,一、角色定位不明或未能接受职位。二、思维未能以我们为出发。 三、未能协助高级主管达成任务。 四、集众抗拒公司政策。 五、与部属争利。 六、抗拒新的事物。 七、未能投入管理。 八、错把合流当领导。 九、无法以理性做决策之本。,一、组织者 (一)人员调配、组织、团队建立及弹性支持。 (二)保障营业组织的顺畅，防止组织僵化。 二、沟通及协调者 (一)团队必须是很容易沟通彼此意识的场所，主管扮演沟通角色 (二)部属意见能够充分反应 (三)积极主动与平行部门沟通，担任外联者角色 三、事务管理者 (一)统管团队所有事务、人事、训练、设备等 (二)团队纪律，工作意愿等,主管角色定位,四、提高员工士气者 (一)员工彼此互相尊重，共同达成任务 (二)工作环境活泼明朗 (三)发挥团队精神，共享组织之成就感 (四)目标明确、工作态度积极、上班充满充实感 五、作业效率化者 (一)以少数精锐带动全体成长，淘汰工作上存在的浪费现象 (二)建立品质及作业改进之执行系统,主管角色定位,主管的功能导向,一、辅佐的功能 作业主管应有辅助经理的认知，经理负责部门的成败，作业主管亦应负担相当程度责任 二、执行的功能 (一)依照经理指示、命令或意图，交待部属彻底执行 (二)作业主管下达的指令，不能与经理的想法冲突，以免有矛盾混杂的现象 (三)为了达成任务，作业主管平常就要多与经理沟通、交换意见,一、人事： (一)充分掌握员工的基本资料和背景 (二)把握员工属性，不论是内勤或外务工作，必须适才适所 (三)运用有限人力，进行战略性的人力配置，将人员配置效率化 (四)指导或推动计划性的教育，修订勤务规章或道德守则 (五)规划教育训练，充实专业知识、熟悉作业技巧 (六)设定目标让员工有干劲和意愿，且自动自发地做事 (七)人事考虑应着重公平、客观 (八)适时组织、适当会议、指导员工充分沟通 二、维持纪律： (一)时间的管理 (二)休假、请假及公出之管理 (三)服务品质和服务纪律 (四)办公环境的整理 (五)加强行员彼此之间的沟通活动,主管的工作执掌,三、分派事务的总监督： (一)精通份内所有事务，真正掌握所有的问题 (二)严格管制事务及服务的品质 (三)实执例行工作，发挥解决问题能力 (四)具危机意识，对行内、外所发生事情随时提出检讨，并加强预防 (五)随时注意周遭变化，随时让自己视野清楚，发现潜在问题，并加以化解 (六)生产力及工作效率的持续改进,主管的工作执掌,主管自省48问,曾子曰：“吾日三省吾身为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？” 曾参每日三省是从另外三个方面去检查自己的思想和言行；一是反省谋事情况，即对自己所承担的工作是否忠于职守；二是反省自己与朋友交往是否信守诺言；三是反省自己是否知行一致，即是否把学到的内容身体力行。总之，通过自省是要从思想意识、情感态度、言论行动等各个方面去深刻认识自己、剖析自己。,吾日三省吾身,对问题之调查工作是否彻底，有无判断不正确处理不合宜的地方？ 工作知识、领导能力是否充分？有否欠缺的地方？ 对事物之判断是否客观？有无困于感情之地方？ 有无事必躬亲，顾小失大致贻误全局的地方？ 决定是否果敢？有无犹豫踌躇的地方？ 有无吝于委任、权不旁落、集大权于一身的情形 责任范围、权限之委任是否明确？有无混淆的地方？ 工作指派、工作准备有无浪费的地方？ 工作性质、工作结果是否均已告知部属？有无轻视怠慢的地方？十三、你对工作认真而成果不如其它同僚之部属的态度是否公正？有无轻视的地方？ 有无因各种因素迫使能力高超的部属发生不满的地方？ 你的属员是否均已各适其所、各尽所能、有无怠慢于指导鼓励的地方？ 是否乐于接收属员之进言与建议？,主管自省48问,主管自省48问,是否尊重反对意见？ 有无规避改革的地方？ 有无好媚弃正，顺从重于能力的地方？ 拟定工作计划之际，有无高瞻远瞩的眼光？ 命令是否明了？庄严中有无亲密？ 行动前对事实把握是否透彻？判断是否冷静？实行是否有效？ 对同僚或其它单位之联系是否充分？ 对上级之报告、情报之传达有无怠慢？是否已对部属尽应有的辅助责任？ 自认为正确的事项有无作积极的进言？ 代行上级职责时能否贯彻始终？有无报告上级？ 独断处理事务之后，不管结果如何，有无报告上级？ 新进人员或新调人员有无因人地生疏，举目皆异致言语行动均感不便的地方？,主管自省48问,有无使部属乐意工作的统率力量？ 对部属之工作、交友、工作态度、家庭事项等个人问题是否亦能加以关心？ 部属有困难时，能否鼓励他们提出问题？ 考核工作是否公平、不偏不阿？ 有无偏爱，历史或主观的轻视别人的地方？ 有无放纵部下？对犯纪作歹之部属不能及时处置的地方？ 试作决断之前有无权衡利弊？并听取部属之要求与意见？ 有无在大众之前，指责部属的情形？ 遇事是否慌张，能否沉着？ 有无尽量利用余暇时间，制造与部属接触的机会？ 有无尽量利用余暇时间，制造与部属接触的机会？ 有无提高工作情绪、融洽员工感情的特殊能力？,主管自省48问,有无推诿规避责任的行为？ 有无固执不化、独善自私的地方？ 有无执迷条文、不善变道的地方？ 有无人耕我获、不顾体面的地方？ 有无食言、毁约、不守信用的地方？ 有无泄漏机密、贻害公务的地方？ 身体是否康健、生活是否美满？ 处理是否过于乐观，情绪是否松弛？ 与上级接触时，态度是否从容、对答是否自然？ 对工作改善有无努力？对现况改革有无热诚？ 是否已得到属员之景仰，堪为部属之楷模？ 对自己的工作表现是否满意？,牧师与小偷,在某一周末，有一间神学院遭小偷光顾，这时正好有一位前往教会实习的女学生，因遗忘东西而返回宿舍拿取，才一开门就看到一道黑影，这位小偷和女学生各自吓了一跳，紧张之下的女学生竟然说：喂！这个也给你。就将手中的拉链圣经递给小偷。小偷以为是皮包，拿了就离开。后来这位女神学生毕业，嫁给了一位牧师。婚后有一天她正在整理牧师的书房时，发现书柜中有一本突出的书籍，她顺手抽出来一看，竟然是她学生时代交给小偷的那本圣经，她心中十分讶异与纳闷，等她先生探访回来，经了解详情才知道她的丈夫原来就是当年的小偷，很奇妙的是当天那本圣经的小夹绳，正夹在以弗所书第四张廿八节，这位小偷看到从前偷窃的，不要再偷这段经文，不但深受感动且无法忘怀，就到教会请教牧师，并因而信主奉献为主传道。,主管管理能力,什么是p.d.c.a.？ p是计划(plan)、d是执行(do)、c是检查(check)、a是改正再执行(action)。p.d.c.a.是工作进行的手顺，不管您的工作范围多大或多少，都可依循p.d.c.a.手顺进行。 p.d.c.a.有如一个旋转的轮子一样，公司的管理者也都运用p.d.c.a.来进行管理的工作，因此它又被称为管理循环。,pdca的运作,例如： 公司在年初有计划好的年度经营计划(plan)，计划中订定了年度要达成的销售目标、利润目标及如何达成的策略，公司内各个部门根据计划开始进行工作(do)，年终会有召开检讨会检查(check)工作进行结果，根据检查的结果修正后反映在次年度的计划中(action)，这是公司进行年度目标达成工作所采行的p.d.c.a.。,pdca的运作,在做计划时若能把握住工作的顺序、步骤，相信您对于您的工作能做出有效率的计划，这种依工作的顺序、步骤做成的计划，我们把它称为手顺化计划。 手顺化计划的五个步骤： 1.明确了解工作进行的目的及理由(why)？为什么要做？ 2.确定要做那些事项(what)？ 3.谁来做？明确责任者及协助者(who)？ 4.什么时候要完成(when)？ 5.明确如何进行及进行的顺序步骤 (how to)？,pdca的运作,部属对上级的期望：,一、了解他们之立场和需要，与从事工作之内容。 二、表示不要过于细密，叮咛不要过于烦杂，从大事着手给予他们适当之工作指导。 三、希望与主管交流感情，希望主管能与他们打成一片，从而领导大家。 四、我们更希望公平之对待，不要有因关系与后台而发生偏心之事情。,了解成员的期望,营造良好的团队氛围,建立相互信任，相互支持，人际宽容的环境 jahair窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反馈 培养高度的责任感，积极承担份内外工作 授权，决策权力下放,头脑风暴法 规则,头脑风暴法,利用群体的智慧,不批评別人的意见； 欢迎奇特的构思； 不突出个人表现，人人参与； 注重数量而不是质量。,集思广益的团队原则,演练 5分钟，20条建议,1 请找出本教室可以改进的地方及方法。,2 怎样的上司才理想？,3 哪些因素可以激发人的工作积极性？,集思广益的团队原则,优秀团队运作能力,优秀的团队对组织的益处： (一)生产力的提高 (二)质量的提高 (三)员工士气的增强 (四)费用的降低,在团队形成的各项因素中，彼此接近可能是最重要的一环。同处一地的人们同时遭受到某压力时，这个命运共同体就是后团队的雏型。即使是被挟持的人质，在一段时日的相处之后，往往也会有休戚与共的感觉。 组织内的团队通常是基于某种任务或目的而成立的。除此之外，当一群人发觉到共同利益时，也会自然而然形成一个团体。,团队形成的分析,一、相互的吸引力 二、不得不集众人之力合作来完成一项任务时 三、互相结合比单独个人有更多的利益 四、满足个体心理需求,优秀团队的形成,卓越团队必须在相互尊重的气氛中开展工作；成员之间及成员与团队间的关系必须达成共识。另外，团队成员必须制订一套合作机制，互相依靠、相互尊重并运用各自的知识和技能，从而实现既定目标。,优良团队的四大策略 (一)对团队的献身投入精神 (二)达成共识作出决策 (三)处理冲突和鼓励创造性的 （四)有效的讨论程序,优良团队的特征 （一)团队成员相互认同 （二)团队成员具有共同的目标 (三)团队成员接受共同的领导 (四)团队成员成败与共 (五)团队成员通力合作 (六)团队成员各司其责 (七)团队由多种类型的人员组成,优秀团队的特征,一群人刚组成团队时，成员角色和相交往并不明确。个人在试图弄明白自己该做什么时，其行动往往像个观察者，渐地随着团队成员明白了他们的角色、立起做事方式并开始明了团队的问题、能力、目标等，团队发展的过程便展开了，一般来说，一个团队必须经过以下四个过程，才可能发展稳定。,团队的形成与发展,一、雏型期(形成期) 在这个阶段中，组织成员才刚刚互相接触，团队的组织及运作方式尚稳定。成员虽然保持沉默，却因对自己所扮演的角色不明而感到焦虑。,二、冲突期 进入此阶段的成员们急于将自己融入团体中，因此不同的理念、意见引发出争论与冲突，其中也有可能是情绪上的表现。 三、整合期 原先的冲突在此阶段渐次平息，团队形成了更开放的沟通气氛，成员角色逐渐明确，分工合作也有了基础，团队的内聚力与规范力更为强。 四、运作期 此时团队的重心全放在解决问题及高工作的绩效上，同时也出现了共识基础的决策。,团队的形成与发展,形成期,冲突期,整合期,运作期,效率,士气,高,中,低,团队发展曲线,一、团队规范 每个团队皆会形成一套规范其成员处事的方法，以及拥有相近的价值信念，这些准则、规范，便可视团队的集体个性。团队规范包含广，工作效率、成果品质、与其团队的互动情形，都算得上是规范的一部份。成员们对团队越认同，则越愿意循遵团队的规范。,团队的规范与内聚力的形成,二、团队内聚力 团队的内聚力是随外界压力相伴产生的，低内聚力的团体多半是纪律散、组织零碎；而高内聚力的团则整合完备，也不易受外在影响。所谓整合，可指成员们对团队目标相同及支持的程度。,团队的规范与内聚力的形成,团队的效能来自成员的行为结果， 团队的活力则来自领导者的运作。,团队的运作策略,一、利用政治与人际网络 二、善用时间与精力 三、建立了解事情发展的管道 四、要能敏锐感应到团队成员的需要 五、厘清每一个人的角色 六、专心界定工作目标及建立标准 七、跳脱日常工作以便对全局进行观察 八、改变策略以因应环境 九、避免决策时之独断独行 十、在企业权力结构中为团队仗义直言 十一、提问题来强化规则或工作方式,团队的运作策略,合作才可达成功,团队评估,团队评估,团队评估,团队评估,共同的愿景和目标 1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 9、我们以关键目标来衡量进步 17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 25、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 33、我们承诺高标准、高质量完成任务,开放式沟通 2、我们直抒几见 10、我们全都参加团队的会议和讨论 18、我们倾听其他成员的身音 26、我们有足够的信息去独立或协同工作 34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见,团队评估,相互信任和尊重 3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 11、我们考虑每一个人的意见 19、我们接受他人意见并坦言已见 27、我们相互坦诚相待 35、我们为整