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文档简介
优秀团队主管特训,职员素质提升训练系列,掰手腕游戏规则:,四位自愿者分为两组,每组两人 以小组为单位进行掰手腕比赛 每一次胜方可获得1元奖金,败方不得奖金也不扣钱 整个比赛为期一分钟 看哪组人员赢钱最多,课前活动,课程内容,大雁的启示 主管角色认知与定位 主管自省48问 主管管理能力 优良团队运作能力 实践计划,课程大纲,蚂蚁军团!,古老的寓言故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑,那一定是狮子来了; 如果见到狮子在躲避,那就是象群发怒了; 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象,那是什么来了?,每只雁鼓动双翼时,对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成v字型时,比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。 当带头的雁疲倦了,它会退回队伍,由另一只取代它的位置。 队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。 当有雁只生病或受伤时,其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边,直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行,或者去追赶上原来的雁群。,大雁的启示,与拥有相同目标的人同行,能更快速,更容易地到达目的地,因为彼此之间能互相推动。1+12的团队才是优秀的团队。,如果我们与大雁一样聪明的话,我们就会留在与自己目标一致的队伍里,而且乐意接受他人的协助,也愿意协助他人。,在从事困难的任务时,轮流担任与共享领导权是有必要的,也是明智的,因为我们都是互相依赖的。要认识到自己也有能力不足的时候,懂得依靠团队力量而不是个人力量。,大雁的启示,我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声”,而不是其它的“叫声”。相互间的鼓励会振奋队员的精神,坚持到底。,如果我们与大雁一样聪明的话,我们也会互相扶持,不论是在困难的时刻或在顺利的时刻。当有人必须离开团队时,我们实在应该举行一个告别仪式,因为它更多的是做给没走的成员看的。,产品 竞争力,文化 竞争力,人才 竞争力,受人尊重的 超一流企业,正道经营、抢占先机经营、有准备的经营,21世纪合鑫展望,企业愿景成为具有核心竞争力的民族产业的主力军! 立足电子行业,努力强化自身,不断创新发展,迅速向关联产业延伸,实现产业链的多元化和规模化经营。依靠独特的企业核心竞争力,在激烈的市场竞争中的立于不败之地,实现企业永续发展。,企业愿景演练,以小组为单位, 用集体体态和语言, 展现合鑫人的精神!,主管角色认知与定位,团队内的主要角色,主管角色认知,干部的角色夹插于公司、主管及部属、客户之间,若在定位上没有一套认知与准则,往往落到上下难做人、里外不是人的地步。,一、主管是公司的干部。 二、主管是营运的关键。 三、主管是班长的角色。 四、主管是文武双全者。 五、主管是部属的顾问者。 六、主管是部属的依托者。 七、主管是部属的教练。 八、主管是部属的工作伙伴。 九、主管是高层主管的代言人。 十、主管是高层主管的补强者。 十一、主管是高层主管的护卫。 十二、主管是高层主管的总机。,主管常犯的问题,主管的角色定位与为人处事能力是决定成败的要因,往往未受经验洗礼与受教正统的主管往往处于莫名的无知之中。,一、角色定位不明或未能接受职位。二、思维未能以我们为出发。 三、未能协助高级主管达成任务。 四、集众抗拒公司政策。 五、与部属争利。 六、抗拒新的事物。 七、未能投入管理。 八、错把合流当领导。 九、无法以理性做决策之本。,一、组织者 (一)人员调配、组织、团队建立及弹性支持。 (二)保障营业组织的顺畅,防止组织僵化。 二、沟通及协调者 (一)团队必须是很容易沟通彼此意识的场所,主管扮演沟通角色 (二)部属意见能够充分反应 (三)积极主动与平行部门沟通,担任外联者角色 三、事务管理者 (一)统管团队所有事务、人事、训练、设备等 (二)团队纪律,工作意愿等,主管角色定位,四、提高员工士气者 (一)员工彼此互相尊重,共同达成任务 (二)工作环境活泼明朗 (三)发挥团队精神,共享组织之成就感 (四)目标明确、工作态度积极、上班充满充实感 五、作业效率化者 (一)以少数精锐带动全体成长,淘汰工作上存在的浪费现象 (二)建立品质及作业改进之执行系统,主管角色定位,主管的功能导向,一、辅佐的功能 作业主管应有辅助经理的认知,经理负责部门的成败,作业主管亦应负担相当程度责任 二、执行的功能 (一)依照经理指示、命令或意图,交待部属彻底执行 (二)作业主管下达的指令,不能与经理的想法冲突,以免有矛盾混杂的现象 (三)为了达成任务,作业主管平常就要多与经理沟通、交换意见,一、人事: (一)充分掌握员工的基本资料和背景 (二)把握员工属性,不论是内勤或外务工作,必须适才适所 (三)运用有限人力,进行战略性的人力配置,将人员配置效率化 (四)指导或推动计划性的教育,修订勤务规章或道德守则 (五)规划教育训练,充实专业知识、熟悉作业技巧 (六)设定目标让员工有干劲和意愿,且自动自发地做事 (七)人事考虑应着重公平、客观 (八)适时组织、适当会议、指导员工充分沟通 二、维持纪律: (一)时间的管理 (二)休假、请假及公出之管理 (三)服务品质和服务纪律 (四)办公环境的整理 (五)加强行员彼此之间的沟通活动,主管的工作执掌,三、分派事务的总监督: (一)精通份内所有事务,真正掌握所有的问题 (二)严格管制事务及服务的品质 (三)实执例行工作,发挥解决问题能力 (四)具危机意识,对行内、外所发生事情随时提出检讨,并加强预防 (五)随时注意周遭变化,随时让自己视野清楚,发现潜在问题,并加以化解 (六)生产力及工作效率的持续改进,主管的工作执掌,主管自省48问,曾子曰:“吾日三省吾身为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?传不习乎?” 曾参每日三省是从另外三个方面去检查自己的思想和言行;一是反省谋事情况,即对自己所承担的工作是否忠于职守;二是反省自己与朋友交往是否信守诺言;三是反省自己是否知行一致,即是否把学到的内容身体力行。总之,通过自省是要从思想意识、情感态度、言论行动等各个方面去深刻认识自己、剖析自己。,吾日三省吾身,对问题之调查工作是否彻底,有无判断不正确处理不合宜的地方? 工作知识、领导能力是否充分?有否欠缺的地方? 对事物之判断是否客观?有无困于感情之地方? 有无事必躬亲,顾小失大致贻误全局的地方? 决定是否果敢?有无犹豫踌躇的地方? 有无吝于委任、权不旁落、集大权于一身的情形 责任范围、权限之委任是否明确?有无混淆的地方? 工作指派、工作准备有无浪费的地方? 工作性质、工作结果是否均已告知部属?有无轻视怠慢的地方?十三、你对工作认真而成果不如其它同僚之部属的态度是否公正?有无轻视的地方? 有无因各种因素迫使能力高超的部属发生不满的地方? 你的属员是否均已各适其所、各尽所能、有无怠慢于指导鼓励的地方? 是否乐于接收属员之进言与建议?,主管自省48问,主管自省48问,是否尊重反对意见? 有无规避改革的地方? 有无好媚弃正,顺从重于能力的地方? 拟定工作计划之际,有无高瞻远瞩的眼光? 命令是否明了?庄严中有无亲密? 行动前对事实把握是否透彻?判断是否冷静?实行是否有效? 对同僚或其它单位之联系是否充分? 对上级之报告、情报之传达有无怠慢?是否已对部属尽应有的辅助责任? 自认为正确的事项有无作积极的进言? 代行上级职责时能否贯彻始终?有无报告上级? 独断处理事务之后,不管结果如何,有无报告上级? 新进人员或新调人员有无因人地生疏,举目皆异致言语行动均感不便的地方?,主管自省48问,有无使部属乐意工作的统率力量? 对部属之工作、交友、工作态度、家庭事项等个人问题是否亦能加以关心? 部属有困难时,能否鼓励他们提出问题? 考核工作是否公平、不偏不阿? 有无偏爱,历史或主观的轻视别人的地方? 有无放纵部下?对犯纪作歹之部属不能及时处置的地方? 试作决断之前有无权衡利弊?并听取部属之要求与意见? 有无在大众之前,指责部属的情形? 遇事是否慌张,能否沉着? 有无尽量利用余暇时间,制造与部属接触的机会? 有无尽量利用余暇时间,制造与部属接触的机会? 有无提高工作情绪、融洽员工感情的特殊能力?,主管自省48问,有无推诿规避责任的行为? 有无固执不化、独善自私的地方? 有无执迷条文、不善变道的地方? 有无人耕我获、不顾体面的地方? 有无食言、毁约、不守信用的地方? 有无泄漏机密、贻害公务的地方? 身体是否康健、生活是否美满? 处理是否过于乐观,情绪是否松弛? 与上级接触时,态度是否从容、对答是否自然? 对工作改善有无努力?对现况改革有无热诚? 是否已得到属员之景仰,堪为部属之楷模? 对自己的工作表现是否满意?,牧师与小偷,在某一周末,有一间神学院遭小偷光顾,这时正好有一位前往教会实习的女学生,因遗忘东西而返回宿舍拿取,才一开门就看到一道黑影,这位小偷和女学生各自吓了一跳,紧张之下的女学生竟然说:喂!这个也给你。就将手中的拉链圣经递给小偷。小偷以为是皮包,拿了就离开。后来这位女神学生毕业,嫁给了一位牧师。婚后有一天她正在整理牧师的书房时,发现书柜中有一本突出的书籍,她顺手抽出来一看,竟然是她学生时代交给小偷的那本圣经,她心中十分讶异与纳闷,等她先生探访回来,经了解详情才知道她的丈夫原来就是当年的小偷,很奇妙的是当天那本圣经的小夹绳,正夹在以弗所书第四张廿八节,这位小偷看到从前偷窃的,不要再偷这段经文,不但深受感动且无法忘怀,就到教会请教牧师,并因而信主奉献为主传道。,主管管理能力,什么是p.d.c.a.? p是计划(plan)、d是执行(do)、c是检查(check)、a是改正再执行(action)。p.d.c.a.是工作进行的手顺,不管您的工作范围多大或多少,都可依循p.d.c.a.手顺进行。 p.d.c.a.有如一个旋转的轮子一样,公司的管理者也都运用p.d.c.a.来进行管理的工作,因此它又被称为管理循环。,pdca的运作,例如: 公司在年初有计划好的年度经营计划(plan),计划中订定了年度要达成的销售目标、利润目标及如何达成的策略,公司内各个部门根据计划开始进行工作(do),年终会有召开检讨会检查(check)工作进行结果,根据检查的结果修正后反映在次年度的计划中(action),这是公司进行年度目标达成工作所采行的p.d.c.a.。,pdca的运作,在做计划时若能把握住工作的顺序、步骤,相信您对于您的工作能做出有效率的计划,这种依工作的顺序、步骤做成的计划,我们把它称为手顺化计划。 手顺化计划的五个步骤: 1.明确了解工作进行的目的及理由(why)?为什么要做? 2.确定要做那些事项(what)? 3.谁来做?明确责任者及协助者(who)? 4.什么时候要完成(when)? 5.明确如何进行及进行的顺序步骤 (how to)?,pdca的运作,部属对上级的期望:,一、了解他们之立场和需要,与从事工作之内容。 二、表示不要过于细密,叮咛不要过于烦杂,从大事着手给予他们适当之工作指导。 三、希望与主管交流感情,希望主管能与他们打成一片,从而领导大家。 四、我们更希望公平之对待,不要有因关系与后台而发生偏心之事情。,了解成员的期望,营造良好的团队氛围,建立相互信任,相互支持,人际宽容的环境 jahair窗口“公开区”扩大,成员间相互给予更多的反馈 培养高度的责任感,积极承担份内外工作 授权,决策权力下放,头脑风暴法 规则,头脑风暴法,利用群体的智慧,不批评別人的意见; 欢迎奇特的构思; 不突出个人表现,人人参与; 注重数量而不是质量。,集思广益的团队原则,演练 5分钟,20条建议,1 请找出本教室可以改进的地方及方法。,2 怎样的上司才理想?,3 哪些因素可以激发人的工作积极性?,集思广益的团队原则,优秀团队运作能力,优秀的团队对组织的益处: (一)生产力的提高 (二)质量的提高 (三)员工士气的增强 (四)费用的降低,在团队形成的各项因素中,彼此接近可能是最重要的一环。同处一地的人们同时遭受到某压力时,这个命运共同体就是后团队的雏型。即使是被挟持的人质,在一段时日的相处之后,往往也会有休戚与共的感觉。 组织内的团队通常是基于某种任务或目的而成立的。除此之外,当一群人发觉到共同利益时,也会自然而然形成一个团体。,团队形成的分析,一、相互的吸引力 二、不得不集众人之力合作来完成一项任务时 三、互相结合比单独个人有更多的利益 四、满足个体心理需求,优秀团队的形成,卓越团队必须在相互尊重的气氛中开展工作;成员之间及成员与团队间的关系必须达成共识。另外,团队成员必须制订一套合作机制,互相依靠、相互尊重并运用各自的知识和技能,从而实现既定目标。,优良团队的四大策略 (一)对团队的献身投入精神 (二)达成共识作出决策 (三)处理冲突和鼓励创造性的 (四)有效的讨论程序,优良团队的特征 (一)团队成员相互认同 (二)团队成员具有共同的目标 (三)团队成员接受共同的领导 (四)团队成员成败与共 (五)团队成员通力合作 (六)团队成员各司其责 (七)团队由多种类型的人员组成,优秀团队的特征,一群人刚组成团队时,成员角色和相交往并不明确。个人在试图弄明白自己该做什么时,其行动往往像个观察者,渐地随着团队成员明白了他们的角色、立起做事方式并开始明了团队的问题、能力、目标等,团队发展的过程便展开了,一般来说,一个团队必须经过以下四个过程,才可能发展稳定。,团队的形成与发展,一、雏型期(形成期) 在这个阶段中,组织成员才刚刚互相接触,团队的组织及运作方式尚稳定。成员虽然保持沉默,却因对自己所扮演的角色不明而感到焦虑。,二、冲突期 进入此阶段的成员们急于将自己融入团体中,因此不同的理念、意见引发出争论与冲突,其中也有可能是情绪上的表现。 三、整合期 原先的冲突在此阶段渐次平息,团队形成了更开放的沟通气氛,成员角色逐渐明确,分工合作也有了基础,团队的内聚力与规范力更为强。 四、运作期 此时团队的重心全放在解决问题及高工作的绩效上,同时也出现了共识基础的决策。,团队的形成与发展,形成期,冲突期,整合期,运作期,效率,士气,高,中,低,团队发展曲线,一、团队规范 每个团队皆会形成一套规范其成员处事的方法,以及拥有相近的价值信念,这些准则、规范,便可视团队的集体个性。团队规范包含广,工作效率、成果品质、与其团队的互动情形,都算得上是规范的一部份。成员们对团队越认同,则越愿意循遵团队的规范。,团队的规范与内聚力的形成,二、团队内聚力 团队的内聚力是随外界压力相伴产生的,低内聚力的团体多半是纪律散、组织零碎;而高内聚力的团则整合完备,也不易受外在影响。所谓整合,可指成员们对团队目标相同及支持的程度。,团队的规范与内聚力的形成,团队的效能来自成员的行为结果, 团队的活力则来自领导者的运作。,团队的运作策略,一、利用政治与人际网络 二、善用时间与精力 三、建立了解事情发展的管道 四、要能敏锐感应到团队成员的需要 五、厘清每一个人的角色 六、专心界定工作目标及建立标准 七、跳脱日常工作以便对全局进行观察 八、改变策略以因应环境 九、避免决策时之独断独行 十、在企业权力结构中为团队仗义直言 十一、提问题来强化规则或工作方式,团队的运作策略,合作才可达成功,团队评估,团队评估,团队评估,团队评估,共同的愿景和目标 1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 9、我们以关键目标来衡量进步 17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 25、我们非常协调地朝着目标前进,同时关注工作的结果 33、我们承诺高标准、高质量完成任务,开放式沟通 2、我们直抒几见 10、我们全都参加团队的会议和讨论 18、我们倾听其他成员的身音 26、我们有足够的信息去独立或协同工作 34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见,团队评估,相互信任和尊重 3、我们都被认为是有价值的,得到信任并受到尊重 11、我们考虑每一个人的意见 19、我们接受他人意见并坦言已见 27、我们相互坦诚相待 35、我们为整
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