团队管理1.ppt

班组长培训 系列之四,团队管理,本节要点：,（一）打造团队精神 （二）做好团队的领头羊 （三）塑造团队优势员工 （四）授权推动团队向前跑 （五）团队绩效考评 （六）构建学习型团队 （七）建设创新型团队,（一）打造团队精神,1解读团队精神 首先，要明确团队精神的内涵 其次，要认识到团队精神不等于集体主义。 最后，要发挥团队精神的作用,一般来说，团队精神的内涵可以从以下 几个方面理解： 团队精神是员工思想、心态的高度整合。 团队精神是团队员工行动上的默契与互补。 团队精神是员工的全员公关和整合营销。 团队精神是集体主义。 团队精神是个人与集体的同步发展。 团队精神是员工间的宽容和融合。,要认识到团队精神不等于集体主义。 成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。区别对待不仅不会影响到团队精神，还可以通过区别对待每一个人而建立一只强有力的团队。 “集体主义” 要求一切“以人民群众的利益”为根本出发点，强调集体利益的道德权威性，坚持集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。尽管它也提倡集体利益与个人利益的结合与协调，要求二者辩证统一地发展，倡导“人人为我，我为人人”。,团队精神的作用主要在以下几个方面提升着企业的竞争力： （1）培养团队成员之间的亲合力。 （2）提高团队整体效能，增强竞争力。 （3）提高团队员工的整体素质。 （4）推动团队有效地运作和发展。 （5)为员工营造良好的工作氛围。,2.如何培养团队精神 （1）团队精神的表征 团队成员表现出强烈的归属感； 团队成员对团队事务全心投入； 团队成员彼此视为“一家人”。,（2）培养团队精神 培养团队精神，可以从以下几个方面入手： 建立明确共同的目标； 增强领导者自身的影响力； 引导全员参与； 建立系统科学的管理制度； 运用物质利益强化团队意识； 良好的沟通和协调； 开发人的潜力，促进每一位成员的成长； 建立和谐的人际关系； 尊重每一个团队成员； 树立全局观念和整体意识。,（3）让团队精神渗入整个组织中,对于一个组织而言，它的成功主要取决于三个层次的因素： 最基层是其成员必须能力强，素质高，具有足够的“潜力”； 中间层是必须充分调动各个成员的积极性、主动性、创造性，让成员提供的“分力”尽可能的大； 最高层是其成员富有团队精神，通过很好的合作把各个“分力”整合成强大的“合力”并指向组织共同的目标。 这三个层次的因素对组织的成功都至关重要，并且这三个层次是互相影响、互相促进、不能偏废的。组织对中间层与最高层的因素需要两手抓，两手都要硬，互相配合，互相促进，这样团队精神才能发扬光大。,（1）加强团队成员间的信任与合作 让团队中的所有成员，包括领导都要敞开心扉 维护团队和成员的利益； 对团队成员实施“幕后操纵” 让团队成员明白他们为什么要干这件事情； 尊重并信任团队同事； 奖惩公平。,3 强化团队精神，提升团队士气,（2）用情强化团队精神,关心员工的家庭生活 给子员工适当的支持 给员工提供舒适的工作环境 关注员工的健康,(3)提升团队士气 影响团队士气下降的原因主要有以下几个： 团队或者组织的目标没有能够达成共识； 团队“合作规则”与“灵活性”的矛盾 缺乏有效的激励,4赢取员工的忠诚,影响员工忠诚奉献的关键问题有如下几个? 员工是否了解团队的发展目标? 他们能否直接影响企业的成功? 能否明确他们的职责? 职业指导 稳固合作 成果共享,具体来说，可通过以下的具体方式来培养员工的忠诚。 （1）设立高期望值 （2）经常交流 （3）授权、授权、再授权 （4）提供经济保障 （5）多表彰职工 （6）辅导员工发展个人事业 （7）教育员工,第一，实力相当，领导水平显优势 第二，领导者是团队之船的舵手 第三，要有出色的领导技艺 第四，要提升领导艺术,(二)做好团队的领头羊,1领导水平的优势 2领导者推着团队跑 (1)领导者能让执行工作任务的人获得主人翁责任感 (2)领导者能创造一种使成员都愿意各负其责的环境 (3)领导者能促进团队成员能力进步 (4)领导者善于学习和接受新东西,第一，实力相当，领导水平显优势,3.领导者的素质 对团队成员敢于放权，而不像其他人那样对团队加以限制； 由于自身的能力与魅力，能够获得比其他人有更大的影响力； 重视团队整体发展，比其他人更重视成员的个人进步过程； 具有较强的预见性，比其他人更能为团队踏上征途而做好准备；,团队领导者具有较强的沟通能力，比其他人更善于沟通和交流； 团队领导者具有很强的鼓励能力，比其他人更能为团队提供动力，把团队带到一个更高的层次； 团队领导者能获得比其他人更坚定的信任和尊敬；,(1)培养人事管理能力。（管人、育人、用人） (2)培养决策能力 (3)培养信誉度的能力 (4)培养宽广胸怀的能力 (5)培养“背叛经验”的能力 (6)培养倾听的能力,4领导者自我能力培养,第二，领导者是团队之船的舵手,1团队领导者变革传统领导行为 2团队领导者的原则 (1)使团队目标和方法相关且有意义 (2)建立团队责任感和自信心 (3)强化综合技能，提高技术水平 (4)为别人创造机会 (5)做实在的事情,3团队领导者的职责 一般来说，包括以下几种： (1)协调团队工作 (2)就问题的解决或时机的选择提出建议 (3)提供资源 (4)指导问题的处理 (5)协助计划的实施 (6)提供正式和非正式的认可,第三，要有出色的领导技艺,1角色定位明确 (1)你必须时时清醒地认识到，你部门的业绩不是你个人做出来的。 (2)公正往往比公平更重要，有了奖金，你得先想到谁的表现较好，而不是拿来平分，长期分配不合理只会使你的部门形成勤而不进、懒而不罚、一团混乱的局面。 (3)公开表扬和私下解决问题会让你更具有亲和力。,(4)要善于正确地做事，而不是做正确的事。 (5)把下属当兄弟姐妹看。 (6)不要对你的上司抱有太多的希望。 (7)对待自己的职位不要过于热衷。 (8)中层们要想工作出色，还应该学会取舍。,2团队领导力 (1)眼力 管理者就眼力提出了4个标准： 要能将复杂的战略转为简单的标准和行动内容，用以指导员工的行动。 能够提出改进公司运营的突破瓶颈的途径和方法。 要密切注意顾客及竞争对手的变化和动向，以发现未来的发展趋势。 要对臆断和常规思维提出疑问，向现状发出挑战，也利于打破常规。,(2)魅力 所谓有魅力，就是要热情，要能够激励员工、顾客和合作者对组织目标的热情，创造一个人人满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。 (3)魄力 (4)能力 所谓有能力，就是要有执行能力，必须将目标转变成现实的行动和成果。 (5)约束力,3用情商“管人” (1)情商在工作安排中 (2)情商在员工心理健康中 (3)情商在考核中 (4)情商在升迁中 (5)情商在团队建设中,470的领导技艺 松下电器的创始人松下幸之助先生，被日本称为“经营之神”。他在用人方面有其独到的理解。我们可以把他的思想总结为：糊涂用人智慧70原则。(1)70原则聘用人才 (2)70原则使用人才 (3)70的原则信任员工 (4)70的原则发现员工的优缺点 (5)70原则授权 (6)70原则获取员工的满意度 以上六条70原则，实质上是一种用人理念，是在实践中的经验总结，是中国中庸之道思想的扩展。,第四，要提升领导艺术,1建立信任感 (1)要正直诚实 (2)表达清晰，做事有始有终 (3)要乐观积极 (4)给予鼓励，提供指导 (5)共享信息 2做团队招牌,3身先士卒 人与人之间的关系是相对的，彼此之间的感情交流非常微妙。要使团队成员付出诚意，团队领导者就必须先付出自己的诚意。,4洞察成员真正所需 作为团队领导者可以从以下几个方面人手来给团队成员想要的东西 (1)公正对待团队成员 (2)给予团队成员足够的重视 (3)给予员工晋升的机会 (4)给予舒适的环境，提供其感兴趣的工作 (5)让员工具有归属感,5保持距离不炫耀 与团队成员适度保持距离，不炫耀手中的权力就成为提高领导艺术水平的一个有效手段。与团队成员建立过于亲近的关系，并不利于团队的工作，反而会带来许多不容易解决的难题。 6用乐观热情感染团队 领导力就是榜样，团队成员更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到领导者做的比听到领导者说的效果要大得多。,7以小见大，凝聚人心小事往往是成就大事的基石。 8推拉有度在团队领导活动中，“推”是一项非常有用的领导手段。,第五，挑战跨国团队管理,胜任跨国团队领导的人必须具备以下几种能力 1.具备强有力的竞争力 2.从容应对复杂性的能力,（三）塑造团队优势员工,首先，要做现代的“田忌” 1只有无用的领导没有无用的员工 2. 每个员工都很重要 3. 让团队成员扬长避短,一般来说，用人所长要做到以下几点： 第一，作为团队领导者，不要将某项工作设计成只有“全能”的人才能担任，不能设计成一个简直不是“常人”所能担当的工作，一个团队的好坏，不仅是靠天才，而更重要的是它有能力使团队成员在团队中做出非同一般的成绩。 第二，对每个职位的工作要求有一定的难度和广度。 第三，用人应先搞清楚这个人能做什么，而不是团队中的工作职位要求什么 。 第四，作为团队领导者知道在用人所长的同时，必须容忍所用之人的短处，切忌西方谚语中所说的：“仆役眼中无英雄。”,其次，让团队整合出优势员工 1灌输各尽其才、协作取胜的观念 2寻找团队成员的积极品质在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同 3护起团队成员的“短” 4让团队成员适才适所,最后，塑造出团队优势员工 1. 重用有真才实学的团队成员 2. 区别对待具有不同能力的团队成员 3. 早下手选好团队优势员工,（四）授权推动团队向前跑,首先，要明确团队授权的基本理念 1授权的内涵 团队授权成效是授予团队一定的决策权力范围以顺利完成组织分配给团队的任务，当团队的决策权变大时团队授权也伴随着增强，即团队授权是动态变化的。 授权的本质就是上级对下级的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。,2. 团队授权的效用 （1）有效贯彻分层负责 （2）使团队领导抓大事管大局 （3）有效调动团队成员的积极性 （4） 授权是对公司最大的忠诚,3. 团队授权的原则 （1）授权明确 （2）建立信任 （3）权责对等 （4）量力授权 （5）逐级授权 （6）授中有控,4. 团队授权的步骤 （1）明确授权任务 （2）确定授权对象 （3）讲清工作 （4）选择授权方式 （5）评估绩效 （6）评估风险,其次，有效授权的妙法高招 1. 对被授权者心中有数 一般来说，团队成员可以归纳为以下四种类型： （1）跟随型 （2）领导型 （3）千里马型 （4）一技之长型,2. 优化授权的技巧 具体来说，有以下几个技巧可供参考： （1）领导者要端正态度 （2）授权是为自己减负 （3）授权给有潜力的成员 （4）让团队成员明白授权目标 （5）随时予以帮助,3. 做好授权的加减法 在从事管理工作方面，团队领导者应该充当减法的角色，被领导的团队成员理应是做加法的，因为领导者越善于做减法，团队成员的工作空间越大。 4. 让成员做自己的事情 具体来说，让团队成员在适当的时间、用正确的方法去做事，可以从以下几个方面入手。 （1）进行说明 （2）为任务找到合适的成员 （3）定期检查,最后，走出授权误区 1. 避免从不授权 有一些团队领导者心存芥蒂，内心深处从来就没有真正把授权给团队成员放在心上，甚至根本就不授权给团队成员，具体来说，这种从不授权的团队领导者有以下三种： (1)权力心重的领导者 (2)怕失去对成员的控制 (3)怕麻烦,2克服授权障碍 (1)信任团队成员 (2)不要怕不能掌控任务 (3)不要与团队成员争功,3避开授权误区 要真正做到有效授权，还必须能及时避开以下的授权误区： (1)授权不清楚 (2)依个人喜好授权 (3) 当成“挡箭牌” (4)牧羊式的授权 (5)不稳定授权 (6)越级授权,（五）团队绩效考核,如何保证团队的高绩效 团队绩效与部门绩效的比较 团队绩效的基本流程 团队绩效考核指标的确定方法 绩效评估结果的应用及其他,由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队 和个人两个层次上都负有责任，因而传统的以个 人导向为基础的考核体系必须有所改变。 团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标进行考 核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织 目标实现的贡献进行考核。,适度的团 队规模,合理的团 队构成,树立共同 目标,团队精神,成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，甚至无法在 讨论问题时达成一致的意见 成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度 和相互信赖的缺乏,具有技术专长的成员，技术专长在一定程度上是互补的 具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题 的各个建议进行权衡并做出有效的决策 具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的 人员,共同的目标是团队存在之基础，它是团队凝聚力的源泉 也是团队合作的关键 团队还应将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的 现实可行的绩效目标,它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个 方向进行整合以形成强大的合力指向组织共同的目标 培养团队精神要注意加强对团队内冲突的管理 关键是要区分认知冲突和情感冲突,一 如何保证团队的高绩效,二、团队绩效与部门绩效的比较,表51 团队与部门简单比较,表52 团队绩效考核与部门绩效考核的比较,三、团队绩效考核的基本流程,确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标 划分团队和个体绩效所占的权重比例 在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素 考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。,下列具体步骤可供参考,人力资源部发布考核通知，启动考核程序，确定考核的时间和要求 对团队负责人的绩效进行考核 根据员工所在团队负责人的考核成绩确定团队成员的考核结果分布（见表53） 团队负责人根据实际发生的业务，对业务目标、考核标准、权重与员工沟通，进行调整 员工进行自评、提交给直接上级，并且提醒上级进行下一环节的操作 员工的直接上级进行考核，与员工进行沟通并将考核意见交给员工 员工填写意见并交给间接上级 员工的间接上级提出考核意见、提交给员工的直接上级 员工的直接上级填写最终意见，提交人力资源部 员工的直接上级与员工沟通并达成下一季度的业务目标（考核结束后5个工作日内）,表53 团队负责人考核结果与团队成员考核结果分布对应表,四、团队绩效考核指标的确定方法,（一）利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标,图51 团队平衡记分卡的样式,团队发展,（二）利用团队设计变量,团队工作设计（如团队中自我管理的程度） 团队成员间的相互依赖 团队构成（特别是成员的异质性） 群体内运行过程 情景因素,界定几项团队可以影响的组织绩效目标 团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标 把这些成果细化为考核指标，并以此为基础进行团队绩效的考核,（三）利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标,这种方法适用于为帮助组织改进绩效而组建的团队,增值产出原则 客户导向原则 结果优先的原则 设定权重原则,零售商,零售消费,供应临时订单 展品架 回答问题 定价信息,制造部门,公司管理层,公司会计部,销售额,销售数,设计生产规格,赠送各种人的,圣诞节团队,图52 圣诞节团队顾客图,（四）利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标,当团队的存在主要 是为了满足客户的 需求时，采用此法,可以通过回答有关工作成果的问题来构筑绩效金字塔 什么是整个组织的宗旨或功能？组织需要什么样的绩效产出？ 需要什么样的业绩水平来支撑组织绩效的产生？ 在这些绩效中的哪几项是团队负责创建的？,向客户提供的最终产品 整个团队应负责的重要的工作移交 整个团队应负责的重要的工作步骤,（五）利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标（见图53）,（六）利用工作流程图来确定团队绩效测评指标（见图54）,三个内含的绩效指标,绩效金字塔,展览,满意的零售商,销售,商店现货,制造的产品,产品设计,关于产品的看法,消费者广告,竞争情况总结,消费者需要,零售商的订单,零售商广告,图53 绩效结果金字塔,工作流程图,研究竞争情况,调查客户需要,获取订单,创办展览会,装运展品,销售产品,消费者,消费者广告,购买原材 料与设备,创建经营计划,获取融资,雇佣并培训员工,工作流程中的三个评价点,整个流程的周期,检测设计,制造产品,装运产品,货架,设计产品,设计的质量,时间,最终产品,图54 工作流程图,职能结果矩阵,表54 职能结果矩阵,绩效评估结果的应用及其他,绩效评估结果的用途,用于报酬的分配和调整,用于职位的变动,用于员工培训与发展的绩效改进计划,作为员工选拔和培训的效标,绩效评估结果的用途,用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训与发展的绩效改进计划 作为员工选拔和培训的效标,工作成绩,工作态度,工作能力,60,40,30,30,40,30,50,20,奖 金,提 薪,晋 升,考核结果的运用,考核结果的运用,业绩工资（激励工资） 提成 考核分数决定工资/奖金系数 成就工资 考核决定职位从而决定薪酬 将报酬与公司绩效或团队绩效联系,考核与分配,业绩工资是否鼓励短期行为？ 对个体业绩的注重是否会导致雇员将自己的利益置于组织的利益之上？ 业绩工资对团队工作和合作工作有什么影响？ 是否能全面地定义业绩工资？ 业绩工资是否适合组织文化？ 有多大部分的业绩是处于个体的控制之内的？ 用什么标准来测量业绩、产出和投入？又用什么标准同时测量产出和投入？ 是否能够客观而公平地测量个体的业绩？ 在雇员眼里，多大数量才算是工资的显著提高？ 业绩工资是否会产生性别歧视（或其他非法的歧视）？ 部门经理是否愿意，并且具有所需的能力来操作业绩工资？ 业绩公司是否会产生雇员之间的不和？ 如何对待业绩平平的雇员？ 是否有信任的风气（特别是在部门经理同下属的关系中）？ 业绩工资是否会削弱原有奖励的价值？,考核结果的运用,业绩工资的操作困难,上司或管理者的责任，考核要素之一。 教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。 培训部门制定和实施培训计划的依据。,考核与培训,考核结果的运用,绩效改进计划,个人发展计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期 内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。 个人发展计划的内容： 有待发展的项目： 通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 例如培训、自我学习、他人帮助提高改进等。 设定达到目标的期限,个人发展计划的实例,姓名：李强 职位：印刷部主管 部门：印刷部 直接主管姓名：张宾 制定计划时间：2003年12月20日,运用强化的方法改进绩效,要依据不同的对象不同的情况采取不同的强化措施 使用正强化的方式比使用负强化的方式更为有效 采取小步子前进，分阶段设立目标的形式有利于达到预期的目的 及时提供反馈 在使用强化方法的同时，还要促使需要改进绩效的主观努力,（六）构建学习型团队,1学习型组织产生的背景 在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后，那些系统拥有严格纵向等级、专业化的工作，以及正式的信息和控制系统的管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争取胜的需要。企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。 学习型组织理论是美国麻省理工学院教授 彼得圣吉 ，在总结了他的老师 佛瑞斯特 的理论后发展而成的一种管理理论。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作第五项修练学习型组织的艺术与实务。,2.学习型组织的内涵,(1)学习型组织基础团结、协调及和谐 (2)学习型组织核心在组织内部建立完善的“自学习机制” (3)学习型组织精神学习、思考和创新 (4)学习型组织的关键特征系统思考 (5)组织学习的基础团队学习,3.学习型组织的特点,1 组织成员拥有一个共同的愿景。 2 组织由多个创造性个体组成。 3 善于不断学习。 4 兼学别样 。 5 扁平式结构 。 6. 无边界行为 7 自主管理 8 员工家庭与事业平衡 9 领导者的新角色,4.学习型组织的领导,学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导具有三个明显的作用。 （1）设计社会建筑 社会建筑是组织中看不见的行为和态度。组织设计的第一个任务就是培养组织目的、使命和核心价值观的治理思想，它将用来指导雇员。有头脑的领导要确定目标和核心价值观的基础。第二个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和结构，并进行安排。这些结构将促进新的行为。第三个任务是领导并设计有效的学习程序。创造学习程序并且保证它们得到改进和理解需要领导的创造力。,4.学习型组织的领导,（2）创造共同的愿景 共同的愿景是对组织理想未来的设想。这种设想可以由领导或雇员的讨论提出，公司的愿景必须得到广泛的理解并被深深铭刻在组织之中。这个愿景体现了组织与其雇员所希望的长期结果，雇员可以自己自由地识别和解决眼前的问题，这一问题的解决将会帮助实现组织的愿景。但是，如果没有提出协调一致的共同愿景，雇员就不会为组织整体提高效益而行动。,4.学习型组织的领导,（3）服务型的领导 学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。作为靠自己一人建立组织的领导人形象不适合学习型组织。领导应将权力、观念、信息分给大家。学习型组织的领导要将自己奉献给组织。,5.从效率业绩到学习型组织,垂直结构,例行任务,僵化的文化,正式的系统,竞争性战略,水平结构,授权的职责,适应性文化,人际关系网,关系战略,重视效率业绩的公司 （刚性、理性的模式）,学习型组织 （柔性、直觉的模式）,两种组织模型,（1）任务,机械性任务是效率业绩型组织的特点。最明显的例子是大规模生产的流水线作业。每个工人负责重复地完成同样细小的工作，因此不需要很多教育或经验。它有助于提高工作效率，而且专业化的技能和程序更好地保证业绩的稳定性。 学习型组织使用有机的组织形式：这种形式具有更高的灵活性和适应性，而且很少严格地界定下放给低层员工的工作责任和权力。领导者的任务就是给予员工他们所需的信息和行动的权力。,（2）系统,正式系统的危险在于它一旦被确立，那么信息就不能再无障碍地传递给那些可以利用它们更好地完成工作和向顾客提供服务的员工。 学习型组织鼓励开放式沟通。知识被共享而不是被秘藏，任何有助于组织进步的想法都可能得到实施。,（3）战略,在传统组织中，领导者考虑的是组织如何对竞争者的行动做出最好的反应，如何使组织适应外部环境的变化，以及如何有效利用现有资源。 在学习型组织中，战略既可以从上层产生，也可以从下层产生。战略还可能从与供应商、顾客甚至竞争者的合作关系中产生。,（4）文化,对学习型组织来说，最重要的性质就是拥有一种强大的、适应性的文化。学习型组织文化通常具有以下的价值观： （1）整体比部分更重要，各部分之间的界限被最小化。 （2）平等是一种主要的价值观。 （3）组织文化鼓励变革冒险精神和改进。,（1）走出枯井,一头驴不小心掉进井里，它伸长脖子哀鸣着向井外求救。不一会，驴子的主人听到声音，他立即喊来附近的邻居，商量着如何把驴子弄上来，但大家想了好半天还是一筹莫展。最后，有人说，反正驴子也老了，救填填土把驴子卖掉吧，况且这口枯井迟早要填上的。主人默认了。 于是人们拿起铲子开始填井。当第一铲泥土落到枯井中的时候，驴子叫的十分恐怖它显然明白了主人的意图。,“学习型”组织的五项修炼,又一铲泥土落到枯井中，驴子这时出乎意料的安静了。此后，人们发现每铲泥土打在他背上，驴子都在做一件令人惊奇的事情：他努力抖落那些打在他背上的泥土，踩在脚下，把自己垫得高一点。 人们不断地把泥土往枯井里铲，驴子也不断抖落打在他背上的泥土，就这样，驴子终于慢慢的升到了枯井口，在旁人惊奇的目光中，一步一步地走出了枯井。,（2）自我超越,任何事情都不会使我们陷入绝境，在遇到一个问题的同时，我们就会产生一种解决这种问题的能力，当我们受到刺激去应用我们的能力时，我们的能力就会产生变化，并得以提升。 个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源,（3）改变心智模式,过去成功的经验，极有可能成为今天失败的原因。 组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。,（4）建立共同愿景,漫无目标或目标过多会阻碍我们的前进，有了明确的目标，才能为行动指出正确的方向，才能在迈向成功的道路上少走弯路。 愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。,猎人在湖边布下罗网，许多鸟儿落网了，然而这些鸟很大，带着网飞走了。 猎人跟在鸟儿后面跑，农夫看到说：“你要跑到哪里去呀，你能用一双腿追上鸟儿吗？”猎人回答：“如果只有一只鸟，我是没办法把它捉住的，但像现在这样，我是十拿九稳的。” 后来证明果然如此，那些鸟儿各自要朝自己的方向飞回去，一只要去森林，一只要去沼泽，一只要去田野，到头来就一起连网掉到了地上，猎人便把他们捉住了。,（5）团队学习,除非人与人之间存在着清楚的共同目标和互信，使双方能够确信个人一时牺牲可以创造后来的共同利益，否则人们本能上总会首先追求自身的眼前利益，结果是集体的悲剧。 团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。,（6）系统思考,人来群体危机最根本的症结在于：我们片面而局部的思考方式，及由其产生的行动；它造成目前切割而破碎的世界，使我们丧失群己一体感。 透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。,最后，学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。,（七）创新型组织 1.创新组织概述,（1）创新型组织的内涵 创新型组织是相对于以前的效率型组织、质量型组织、灵活型组织等而言的一种新型组织，它具有3个显著的特征，一是创新成为组织的核心价值观和关注的重点，二是组织通过整合包括员工在内的国内外创新资源在全时空范围内实现技术及战略、文化、制度、市场、组织与流程等方面的全方位创新。,2.创新组织设计,一个组织的结构及其运作程序、控制过程的规范化、标准化程度可以从很大程度上影响其创新的可能性、创新项目的有效性以及新产品开发的速度。 （1）创新组织形式选择 1）是否设立专门的创新组织机构,企业为创新任务的实施设立专门组织机构主要有以下五个方面的好处：,设立专门创新组织机构，便于明确决策的权限与责任，避免因权责不清而造成的效率损失。 专门的创新组织机构目标和责任明确，会全力推动技术创新，可以加速新技术的市场实现。 专门的创新组织内部有明确的分工，如概念开发、原型研制、样品完善、中试生产、市场分析、财务分析乃至包装运输及法律问题等等都有专人负责，较好地解决了创新过程各个阶段的不确定性问题。 设立各种形式的创新组织机构可以在不同的范围内和不同的层次上丰富企业的创新实践，以不同的形式进行组织学习，提高企业的市场竞争能力。 创新组织机构的设立从本质上说是一种组织创新，是技术创新推动组织创新的表现。,（2）集权与分权,创新过程中的集权是指在创新过程中把较多的决策权集中到项目高层主管人员手中；分权则是把决策权更多地下放给创新项目的基层工作人员，高层主管人员只保留对少数重要问题的决策权。,集权的优点主要