如何做好班组长.ppt

1,工作能力培训 当好班组长,2,当今市场特点,3,全球化企业竞争,世界500强企业平均寿命为4050岁 美国每年产生50万新企业，10年后剩4% 日本的企业命过10年的为18.3% 中国当今企业的平均寿命为78岁,4,对企业生产管理要求,5,班组长twi课程,twi （training with industry） 用于制造业的培训 班组长是生产现场第一线管理者,直接把握着产品制作过程。 班组长的工作涉及到人员、设备、产品、材料、工艺制作、生产进度、现场管理等诸多方面因素。 班组长是企业的骨干群体。,6,班组长的工作使命,负责承接班组的生产任务，安排人员，布置作业，关注产品质量、纠正偏差，按计划完成生产任务； 充分理解来自于管理和技术部门的相关的规章和要求，并于以执行。如发现问题，立即反馈自己的疑点或提出改善意见。 掌握工作教导方法，指导并监督组员作业，确保使产品技术、质量要求能够被组员所理解、执行。 带领班组贯彻上级指示，执行日常行政管理，实施考核；关心组员，了解他们要求。做到上令下达、下意上传，起“桥梁作用”。,7,班组长应备的五项能力,1、专业技术技能 2、现场管理技能 3、工作教导技能 4、工作改善技能 5、班组领导技能,8,一、专业技术技能 胜任岗位职务所必须具备 的专业技术知识、技能。,1。专业技术知识技能在班组中领先。 2。作业经验较丰富，全面掌握班组 内各岗位的操作方法。 3。接受能力强，学习新工艺、新方 法既快又好。,9,二、现场管理的技能 熟悉现场管理的要求；明白责任与权限；掌握工作方法 ；管好本班组生产。,1。学习一些基本的管理知识（生产管理、 质量管理、日常行政管理等）。 2。熟悉本厂的规章制度、熟悉生产流程，了解流程各环节之间的连接关系。 3。具备一定的文化水准。 4。有口头表达能力。,10,三、工作教导的技能 教会组员掌握新的作业方法 和作业技巧，提高作业效率。,1。对新的产品，新的作业方法，要事先学会搞懂。要懂得彻底。 2。要会对一个完整的作业过程进行分解，合理地分成多个步骤。并能抓住每一步的重点。 3。自己按分解的步骤做几遍，不可有误。体会并记住要领，分步教会他人。 4。要耐心细致，诲人不倦。,11,四、工作改善的技能 能敏锐发现问题，加以研究分析、找出对策，有效解决。能开创新局面。,1.树立改善的意识。 2.掌握基本的改善步骤。 3.善于观察、发现问题，抓住关键点。 4.能提出有效的解决办法。 5.有一套推动执行的方法。 6.能巩固成果，总结经验，推广运用。,12,五、班组领导的技能 树立威信。善解人，团结人，和谐处置人际关系，使部属同心协力配合工作。,1. 知晓自己责任，尽心尽力工作。 善于沟通四方，掌控全面情况。 3. 洞察事态准确，思维逻辑清晰。 4. 工作方法灵活，解决问题顺畅。 5. 言辞说理有据，为人处世有方。 6. 正直以善为人，办事公平公正。 7. 以身作则行事，带头执行规章。 8. 和谐团结为重，挥手号召力强。,13,重视学习，提高能力 培训课的三部分,工作方法 工作教导 工作关系,14,工作方法,生产进度管理 作业工艺管理 质量管理 设备、工具管理 材料、成品管理 生产成本管理 现场5s管理 日常事务工作 人员管理,我们的工作涉及这些领域吗？,问题分析与改善方法 及 各类qc手法运用,15,看板管理,干特图,16,单件流生产计划及完成情况一览表,17,车间 第 组 前一日与当日作业信息 日期： 2006/,18,产能（人、机、料、法、环）,生产计划,进度控制,产量质量实现,完成交付,19,班组生产进度管理（1）,目的 维护生产计划（制度）的严肃性 确保整个生产系统的正常运行 实现对顾客（内部、外部）交货的承诺 依据 生产计划要求（数量、时间） 自身的生产能力（知道潜在的能力吗？） 外部因素（材料、能源、技术保障等）,20,测算 产品加工过程时间测算 员工个人作业能力测算（评估） 控制 生产稳定化 流程效率 换款效率 生产平衡化 标准作业时间 平衡效率,班组生产进度管理（2）,21,生产稳定化,稳定化状态有一个量化的判定标准流程效率，即单位工时内的实际产量与该段时间内按标准节拍理想化产量之百分比。其中标准节拍是指流水线上用时最长的工位标准作业时间。 单位工时内的实际产量 流程效率 l = * 100% 单位工时 / 标准节拍时间 （单位工时：小时或工作日）,22,批量小、品种多（包括型号规格多），生产周期短，使生产线频繁更换产品。更换过程往往造成生产不稳定，管理难度增加，给作业、质量带来不利影响。 更换品种后，生产进入稳定状态的时间越短越好，注重提高换款效率是使生产稳定化的重要环节。,更换品种效率,23,实现稳定化的条件,人员：量才适用，合理安置，发挥特长，稳定心态。 设备：合理配置，维护有章，消除隐患，速灭故障。 材料：数量确保，质量受控，及时供给， 满足要求。 方法：管理规范，工艺合理，技术熟练，操作有序。 环境：场地充裕，布局适宜，整理整顿，有条有理。 信息：资讯准确，及时通达，传递规则，各方明确。 理念：树立目标，激励自我，不懈努力，追求上好。,24,实现稳定化的方法,管理人员应到现场观察，找出障碍，分析各种障碍的原因并设法清除它们，使生产线尽快稳定，这是首要的工作。 在使生产线进入稳定化状态的过程中， 我们可以使用许多qc方法去发现问题， 寻找肇因，设置对策，实现改善。 “ie”方法，是对人员、材料、设备、作业进行的综合研究，同时采用各种分析手段剖析作业，优化作业，减少浪费，提高工作效率。,25,生产平衡化,生产平衡化，就是要减少各工位、工序之间的作业时差。 平衡效率 把流水线上各工位标准作业时间之和与最长作业时间乘以总工位数之积相比，就可得出平衡效率值p。 各工位标准作业时间总和 p = * 100% 最长 标准作业时间 * 工位数总和,26,提高平衡效率的切入点,到现场观察并进行时间分析，找到“瓶颈”。 堵塞点在哪里？谁的作业时间长？ 通过测试获得数据。,200,150,100,27,设定标准化动作,对作业动作分析，按基本原则要求进行改善后，设定标准化动作，训练作业人员按标准动作要求进行操作，以至熟练掌握标准动作。使作业达到规范化要求。 由有经验的工艺技术人员设定，采用优化作业方法和规范动作去完成工序要求，它能充分发挥作业者的人体功能效率，避免无效动作发生，做到动作标准化。,28,标准动作和标准时间 标准动作的含意指：合理有效的既定动作方式 、姿态和动作顺序。标准时间指科学的时间设定。 动作标准化的确定和动作的时间分析，是作业平衡化的基础。若通过深入细致的收集积累，建起了标准化动作及时间资料库（或是采用了相关的软件产品），那将能给工艺设计提供资讯，为平衡化的作业设置奠定基础。,29,作业工艺管理,依据 作业指导文件(sop) 要求 标准看板：含作业内容、操作步骤和方法、 技术质量要求、使用设备工具、 注意事项、图示说明等（适用）。 执行 作业程序科学性、规范化 作业动作合理性、标准化 作业改善,30,作业改善,通过分析找到问题点，确定改善目标。 作业现场 常用ecrs 改善方法： 去除 eliminate 结合 combine 重排 rearrange 简化 simplify,改善 目标,结合,重排,去除,简化,31,质量管理（1）,iso9000质量管理体系标准（国际标准） 企业质量方针 企业质量目标 企业质量手册 相关的管理程序文件 作业指导文件 产品质量标准 产品检验规范 质量记录,32,质量管理原则 a) 以顾客为关注焦点 b) 领导作用 c) 全员参与 d) 过程方法 e) 管理的系统方法 f) 持续改进 g) 基于事实的决策方法 h) 与供方互利的关系,33,质量管理（2）,质量的定义： 一组固有特性满足要求的程度。 特性可区分的特征 注： 1）特性可以是固有的或是赋予的。 2）特性可以是定性的或是定量的。 3）有各种类别的特性，如：物理的、感官的、行为的、时间的、人体功效的、功能的等等。,34,要求明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。 注： 1）“通常隐含”指符合惯例的、不言而喻 的需求和期望。 2）特定的要求可以加定语。 3）要求可由不同的相关方提出。,35,质量与顾客满意度,质量特征,顾客满意程度,魅力质量,理所当然的质量,一元质量,kano模型,（满意）,（不满意）,（充足）,（不充足）,狩野（日本）,36,产品制作过程质量的控制： 好的产品质量通过控制产品实现过程各环节来保证，决非靠事后检验而获得。事后检验只是一项防过失措施而已。 控制产品实现过程： 指对产品设计、制作工艺策划、设备保障、材料管理、加工程序管理、作业人员操作管控、产品的性能功能检测等一系列关联因素的控制。,质量管理（3）,人人 意识,37,各环节（部门）负责自身职责的质量管理，杜绝“不合格”向后传递。 制造过程检查 首检：批首件、日首件 自检：全数、定件、定时 终检：全数、抽样 反馈：及时、畅通、记录,按产品 特征定,38,设备、工具管理,设备使用和保养： 使用方法有说明，特殊操作须持证； 安全保障应落实，日常保养立规定。 工具管理 公用工具专人管，个人工具定期查； 放置方式有要求，便于操作是原则。,39,材料、成品管理,材料 领用确认专人管，规格数量凭单据。 使用控制不浪费，质量状况时关注。 异常情况即通报，不可懈怠酿事故。 生产现场妥安排，定位放置需维护。 （半）成品 品种规格与数量，记录标识须清楚。 日期批次不混淆，入库转交办手续。,40,生产成本管理,杜绝七大浪费 制造不良（太可惜） 多余动作（不合理） 无功搬运（应避免） 库存过多（最为弊） 过度加工（没必要） 制造过早（也不宜） 停工等待（更浪费）,？,丰田观念,41,现场环境管理,整理 seiri （日语发音） 整顿 seiton 清扫 seiso 清洁 seiketsu 素养 shitsuke,开展5s管理活动,42,5s的基本内容,素养： 养成自觉执 行标准要求 的习惯,整理：分离有用和无用 之物，随时清除 无用之物,清扫：人人 负责清扫工作 场所和物品,清洁： 保持设备、工具 材料物品、环境干净整洁 （实施标准化管理）,整顿： 合理有序放置物 品，做到需用即 得（30秒内）,43,5s的来源,5s活动源于日本。在日本民间，传统性的勤于对物品和环境进行整理整顿、善于把事情做得有条有理的理念和习俗是萌发5s活动的基础。 为了获得可贵的空间，确保作业安全，日本企业很早就重视开展经常性的整理整顿活动。在二十世纪50年代曾提出过“安全始于整理整顿，终于整理整顿”的宣传口号。整理整顿（2s)活动为企业管理带来了收益。,44,而后，在企业管理发展过程中，在整理整顿的基础上，又加添了“清扫、清洁、素养”的要求。二十世纪80年代中期，有关5s的管理著作问世， 5s理念和方法开始获得传播。,45,整理、整顿的意义,整理、整顿是基础管理和创建良好环境的先决条件和基本方法。 整理、整顿是管理好物品的必要手段。能及时清除无用物品，使需用的物品随手可得。 整理、整顿能使工作环境井然有序，使有用物品都放置得条理清楚，为标准化管理打好基础，为安全提供保障，为提高效率创造条件。,46,清扫、清洁的意义,清扫、清洁是保持工作环境干净整齐、维护所有物品安全，并使之受控管理的办法 在整理、整顿的基础上，每一位员工都参与清扫，保持环境卫生，维持整理、整顿的成果。 清扫、清洁要形成制度，制定规范的要求，达到标准化程度。应严格执行、一丝不苟。这样就能为提升企业的综合管理水平奠定基础。使员工都能精神饱满、顺利快捷、心情愉快地工作。,47,素养的意义,通过坚持不懈地推行整理、整顿、清扫、清洁的活动，使员工逐步养成习惯，进而变为一种自觉的行动，持之以恒地维护和巩固所得成果，这便是形成了“素养”的意义所在。 日本的企业在开展5s活动时，由于内容简单、目的明确、要求具体、措施实在，并将整套系统活动简化概括为5个单词的组合，同时给出了非常明确的定义，使员工不但易懂，而且会做。,48,5s与其他管理工作的关系,5s管理为企业其他各项管理工作打基础： a)物料物流管理 （仓库、半成品、采购、配送等） b)产品质量管理 （物品的区分、不合格区别等） c)设备工具管理 （保管、放置、使用、维护） d)生产现场管理 （实施作业标准化、ie改善活动） e)营销管理 （顾客验厂） f)生产计划管理 （提供确切数据支持） g)成本核算管理 （提供确切数据支持） h) 绩效考核管理 （展示效果和提供确切依据） i)日常行政管理 （行为规范、标准化管理）,49,日常事务工作,晨会 考勤 考核 报表 安全 沟通 总结 汇报,50,人员管理,观察 交流 安排 帮助 教育 培训 激励 评价,51,各类qc手法运用,前人在实践过程中创造了这些。 经过多年传播，在全世界各类企业中推广应用。 各类手法可以用于帮助发现、分析、解决不同的问题 容易学会，使用方便。 已有专用的应用软件供计算机帮助处理数据和作图。,52,简易qc手法,53,54,老qc七大手法,55,56,57,58,5w 2h法的应用,可用于设法处理已发生的问题，也可用于研究防止不良问题的出现。 在调查处理已发生的问题过程中，可沿循5w 2h法去进行追究。先弄清发生了什么样的问题，在什么情况下发生的(what)，发生的时间(when)、地点(where)，与什么人有关系(who)，为什么会发生(why)。现状怎样？影响如何？(how)， 需要多少资金投入(how much)。,59,雷达图,雷达图是模仿雷达扫描显示仪图像形状的一种图形，可分层表明多重事项对比状况。例如它可用于检查和显示工作成效，可对多种项目进行分层比较，很直观。,60,理想水平 (大圆弧),一般水平 (中圆弧),表示各 项目 (射线),不理想 水平 (小圆弧),61,图形的结构形式,图形基本构架由几个同心圆弧和若干条从圆心向最外端圆弧连接的射线组成。 不同直径的圆弧对应着不同的绩效，直径大的弧表示绩效好(可量化)。 每条射线代表着特定的项目或考核内容。按项目达成的结果，在相对应的射线上确定点位。用直线连接相邻射线上的点，形成一个多边形，该多边形的各角顶点的位置即可反映对应各项目的绩效成果.,62,雷达图的应用,如图示，三个圆弧分别表示工作绩效水平，(如果绩效水平可测得量化数据，也可标出数据)。 射线的数量按对应 的项目多少而设定。 例1：某生产车间二 个班组综合绩效状况 的雷达图 。,63,0,10,64,65,条形图,条形图简介 条形图(也称柱状图，是一种常用图形。许多报表采用这种形式。它简单易作， 直观明了，能获得对照比较的效果。 条形图的结构形式 条形图由柱状条形构成。横座标上设定显示内容的要素(可多元)，纵座标表示各要素的量值。每一柱状条形代表一种要素，条形的高度显示其量值(或比率)，代表不同要素的条形应以不同颜色或附加不同网纹以示区别，并应附加注明。,66,67,推移图,推移图简介 推移图，也称折线图或波动图，它是一种最常用的表示某特性参数随时间变化状况的图形。 推移图的结构形式 推移图是在平面上描点连线而成的图形。横座标是时间参量，单位时间可按需设定(时、日、月、年等)。纵座标是所需表示的特性参数值。随时间推移记录即时量值，先在对应时刻上方描点，再用线段依次连接各点，形成推移图形。测量频率越高，图形与实际变化状况越接近。,68,69,甘特图,甘特图简介 甘特图是一种用于工作进程安排、直观地显示完成各项工作内容时间要求的图形。在制定工作计划，推动、检查工作进度及实施日常工作管理方面都很实用。 甘特图的结构形式 甘特图为表格形式，左端纵列为若干项工作项目或要求，首行自左至右逐格按单位时间顺序进程标注时间或日期(小时、日、周、月等)，备注栏中可注明项目责任人或特别提示等内容。,70,某新产品试样进程甘特图,项目,71,流程图,流程图是将一个过程(如产品制作过程)的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术。在分析一个过程时，能帮助研究该过程中各步骤之间的关系，便于发现问题所在，以利改进。在指导一个过程实施时，能清楚地展示过程中各环节的关联关系，能使各步骤的执行人明确本职岗位在过程中的位置，以便发挥承上启下的作用。,72,73,74,标志符号相关的文字说明,在流程图的各种标志符号内(旁)加注扼要的文字说明，以表示该步骤的执行内容和要求。 a)决策标符 “ ”的输出端应注明“是(y)” 或“否(n)” b)数据库标符 “ ”内应注明该数据库的名称代号。,75,标志符号相关的文字说明,c)文件标符 “ ”内应注明该文件的名称编号。 d)过程中关联步骤各自延伸出的表示 应相互连接的连接符 “ ”内，应注上相同的字母或数字。,76,流程图的类型及举例,上下流程图是常用的表示上下步骤顺序关系的图形。,技术 准备,入库,交付,生产,结束,产品 检验,相关数据库名,文件,y,a,n,开始,顾客 订货,计划,供应商,采购 材料,入库,材料 验收,n,y,a,77,矩阵流程图,矩阵流程图是一种不仅表示出上下步骤关系， 而且还表明执行相关步骤责任部门的图表。,开始,结束,订货,交付,78,头脑风暴法,头脑风暴法，也称畅谈法、集思法。它是美国人奥斯本于1941年提出的。这种方法采用会议的形式，让与会者围绕一个中心议题，积极思维，畅所欲言。然后归纳整理，集思广益，获取有价值的见解加以采纳。它是一种利用众人的创意，在交流中使智慧的火花产生碰撞，发生连锁反应，激荡出理想成果的好方法。,79,头脑风暴法的方法（1）,准备阶段 确定中心议题，事先公布，或发书面通知。 选择一位干练的主持人，能激发与会者的思想，掀动会议热浪。 尽量邀请思维敏捷、富于创想、心直言快的人员参与。 准备一块记录扳，用大字简要录示发言人的核心语。,80,头脑风暴法的方法（2）,会议阶段 鼓励标新立异，提倡打破陈规。 让发言人尽情讲述，不要打断，不能评论，更不许批驳，但可以随后补充自己的想法。 与会者互相平等，让大家都能发言，直到无人再发表意见为止。 记录所有人的讲述内容。 结束前把每个人的发言要点重提一次，获取本人的认可。,81,头脑风暴法的方法（3）,整理阶段 去掉重复内容，去掉与中心议题无关的 意见。 将各种有益意见进行比较，加以综合互 补，提炼取精。 提出最有价值的可行方案。 日本的川喜田二郞(kj)发明的亲和图就是在头脑风暴法基础上创造出来的，它是把收集到的各种有关某特定主题的意见、观点、想法或问题，按它们之间相互接近程度加以归类汇总的一种工具图。,82,头脑风暴法的方法（4）,头脑风暴法的应用 头脑风暴法可应用于各个领域。例如组织研讨企业发展；为开拓市场献技献策；新产品开发设想；寻求改善，策划提高工作质量、服务质量、产品质量的措施等等。,83,饼分图,饼分图也称圆形图 它是一种按百分比划分圆面积、直观显示各项比率数据的图形。 饼分图的构成 圆总面积为100%，各项目按比例以扇形分割该圆，在各扇形中填 注项目名称及比率，各扇形可用不同色彩填充。 饼分图的应用 饼分图应用广泛，很常见。,84,资金分配预算：,35%,30%,25%,10%,85,某公司员工受教育水平状况,35%,35%,12%,8%,10%,86,运用愚巧法，可以理解成“为了避免一些因人为不慎(愚)而造成的失误，设计采用某种办法(巧)，提示或迫使行为运作规范化，以制止相关失误发生”的方法。也可以理解成“只要设置了一种好的方法(巧法)，即使是由只接受简单培训的人(愚者)进行操作，也不会发生失误”。,愚巧法,87,愚巧法是一种应用广泛的工具， 应把握以下几项要点：,利用事物的形状、大小、颜色、声音、状态等特征使之容易被判断辨认。 设计制作专用工具，使操作简单化、规一化，避免错误发生。 规定某种作业方式或顺序，防止出现混乱而免于乱中出错。 巧设关卡，使偶发的错误不能进入下道程序而能被及时排除。,88,愚巧法的分类,標线：用醒目的颜色标线，并规定不同线条的特定含意，以提示特别注意 (如物品放置区，人行区、作业区)。 看板：以看板中的图文表符等内容达到广而告之的作用，(如作业进度状况，不良品状况等)。 颜色：用不同颜色显示特定的状态，直观、醒目、明了(如绿色表示合格品，黄色表示待返工的不良品，红色表示废品等)。,89,简单规一化工具： 所谓这类工具，是针对特定的作业要求，专门设计制作的。如专用夹具，靠模之类设备，它能使操作简单规一化，而且不易出错如要求在产品的某一规定位置上打孔，为了简便操作，省去每次测量定位的手续，可设计专用“靠模”定位，既方便操作提高工效，又确保准确(质量),90,简化检测手段的工具： 设计专用工具，用简单的方式对产品的某种特性进行即快又准的检测。 警示灯、蜂鸣器提示： 设定装置，用警示灯闪亮或蜂鸣器发声进行提示故障的发生。,91,唯一性对应安装：这种愚巧法从产品设计时即加以考虑，使装配，维修时不会发生错装情况(如电视机板上的接线排插。设计时可采用不同规格，不等距的方式，使插头插座唯一对应，而不会发生错插事故)。 定数法：指按定的数量装配，事先确认数量，完成作业后无余缺，(例：飞机制造厂装配飞机时，某道工序使用的铆钉数严格按规定数领出装配，工序完成后必须不多不少，以确保工程质量)。 特殊设装置：为安全所设定的一些设备装置等属此类，如冲床上的双手键启动装置，就是一种安全措施。操作人必须双手同时按键才能启动冲床，防误动作事故。,92,愚巧法的提出步骤,愚巧法提出前的准备 弄清要解决的问题及发生原因。 确定要达到的目的。 掌握与问题相关的现状。 提出适用的愚巧法 提出方案(可以是几种) 进行试验比较。 确定合适的愚巧法。,93,持续改善,企业如航船 决策是舵， 改善是帆。,问题分析与解决,94,排除障碍观念 形成改善文化 迈上更高台阶 获得良好效益,我们一直这样做的， 为什么要改？ 想得容易，做起来可烦了， 还是省点事吧！ 改得不好,自讨苦吃，别找麻烦。 花力气，改好了我有什么好处？ 问题不在我这里，与我无关。 眼前事忙不过来，还搞什麽改善！ 如此种种,推行改善的障碍观念,95,改善步骤,1.确定问题：主动发现问题，寻求改善机会；对问题进行界定，提出改善目标。 2.寻找原因：依照因果推理逻辑，探索各种可能肇因；对于复杂难辨的问题，可提出肇因假设，采集证据，验证肇因。 3.决定对策：拟制纠正和预防措施，确定对策。 4.实施改善：确定人员，制定计划，采取有效行动，实施对策，获得改善成果。 5.验证效果：通过测量，验证改善结果； 6.巩固成果：总结成效，纳入常规；防止再发，予以推广 。继续改进。,96,解决问题对策表,97,(一)定义问题（1）,1. 选择课题 a)指令性问题：法律法规、顾客要求、上级决策等必须要解决落实的问题。(往往已给出目标） b) 显性障碍问题：已明显对工作系统或某个环节产生不良影响，或已造成坏结果的问题。 c) 隐性障碍问题: 隐埋在企业经营管理的各流程中，对系统的运行产生各种干扰、阻碍目标达成的各类难以一眼见底的问题。 需采集与人员、设备、物料、方法、环境 、管理等因素相关的信息，用5w2h法多角度观察事态，去发现这类问题。,98,2. 识别问题 调查问题的现状和历史,弄清其性质、影响范围和程度、严重性、急迫性、复杂性以及权责关系。评估投入成本、价值和可行性。 3.设定目标 设定解决某项问题后以期达到的目标。目标要求可分阶段提升，在持续改善过程中逐步优化。 4.描述问题 对上述三项内容加以描述说明。,(一)：定义问题（2）,99,1.把各类问题分别归纳在表中 2.对问题作出描述，可从what、where、 when、who、why、how等方面说明. 3.评定问题的重要程度、影响大小以及紧迫性,100,问题描述,对观察和测量的事物做明确易解的陈述，以使所有的人，都能一致理解问题，聚焦於相同的要点之上。 需要定义的内容：,应具体描述,数据,101,(二)：分析原因,原因分析的过程通常被分解为：探索、假设、验证三个步骤； 从现有的记录中搜集分析信息，由执行面和系统面分别探索各种可能原因； 按因果推理逻辑，从各种可能的原因当中，挑选(假设)出最可能的肇因； 运用推理、采样统计分析或实验等方法来检验假设，确认真因。,102,影响问题的原因常是多方面的，其中有主要原因，也有次要原因。 采用因果图、系统图、关联图等工具，通过分析比较，找出主要肇因。（可能多种） 对于暂时看来处于次要地位的原因，也要逐条分析： 1）是否为难以克服的？（进口材料周期） 2）是否会发展成长，乃至今后可能质变为主要因素？（如材料、能源影响因素等）,寻找主要肇因,103,通过分析，初步判断找出的问题原因（主次分类）都应获得充分证据支持。 必要时，应进行现场验证。再次采集相关资料，加以证实。这对于验证方法类的因素很重要。 对于技术类的因素，模拟实验是验证的有效方法。 一些涉及到人、管理等方面的复杂因素，必须进行深入调查获取有效证据才行。,对肇因的验证和确认,104,105,106,107,原因分析阶段 分析原因常用的工具,鱼骨图 亲和图 树图 关联图 柏拉图 散布图,原因探索和假设阶段,原因验证阶段,108,制定消除肇因的对策措施，首先应针对主要的，但也不放过次要的。按急重轻缓的顺序完成策划。 对策措施方案可由个人初拟，再集体讨论补充完善。也可采用“脑力激荡”法，由团队创造。 针对一种肇因，可提出多种方案，加以比较选择确定。必要时可设置准备措施。 对措施方案的有效程度应给与评估。,(三)制定对策措施,109,制定对策措施的要求（1）,所策划的对策措施，应以原定达成的改善目标为目的。（但可以是分步实现的） 无论是针对主要肇因，还是针对次要肇因的对策，都要尽可能周密完善，不可粗略马虎。策划得越细越好。 策划时，就应考虑实施部门或人选；应考虑资源的需求和可得性；应让实施者力所能及。,110,对于分步实施的对策，应清晰地规划出各阶段的措施内容和步骤，以及对应达成的目标水平。 应估计到实施对策时可能出现的干扰因素，并对其策划必要的预防措施。 方案初定后，应征求相关方面的意见，作进一步修改，使之更加完善。 对策措施方案都应形成详细的文件，用以指导实施。其中要点填入对策表相关栏。,制定对策措施的要求（2）,111,单件流工作抽样（ws）记录统计,某厂“单件流”试验车间生产某款式产品时的工作抽样统计结果： （排列图）,频次,单件流工作抽样记录统计（一）,抽样周期,15,分钟,1,次,2683 405 194 170 160,133 109 98 64 22 19 14 12 4,4090,112,解决对策,经过分析，发现“换线”所占比例较高的原因是由于同款产品按尺寸归类,几种颜色交替输入流水线，迫使换线频繁。针对此现象，改成了以颜色归类，将同色产品集中输入的方法，并对每道工序增配了梭芯，预绕了各色线，使“换线”动作的频次和时间减少，降低了非主体作业时耗，提高了效率。,113,选定实施对策的部门或人员，明确交待项目要求，并获得受权人的承诺。 执行人应编制实施计划，可采用干特图规划实施进度。 执行团队应作分工安排，明确责任权限。 实施过程中需要进行上下左右的沟通。 实施过程也同时是对方案的检验过程，发现方案不足应对方案进行及时调整。 实施过程中需要进行记录并予以保存。,(四)实施对策措施,114,实施改善后，应对改善结果进行验证。 调查事实状况、收集相关证据，与改善前进行对比，与原要求的目标对比。评估改善的效果。 改善难以一步到位，只要有进步，就算有成果。重要的是应当持续实施有效方案，不断推动进步，形成良性循环。 对于验证过程中所发现的波动，应加以关注，进行分析，及时防止逆向发展。,(五)验证结果,115,改善取得效果后，要采取措施，巩固成果。 应总结经验，回顾取得成效的过程，以作为今后的借鉴。对于改善过程中的有功人员应给与表彰和奖励。 将确认的有效方法、规定等纳入常规管理要求，予以确定。 对于影响较大的易发问题，应制定预防措施，防止再发。 在局部范围取得的成效，可予以推广，使之获得广泛的效益。,(六)巩固成果,116,持续改善方法,采用“戴明圆环”逻辑方法解决问题，实施改善。 戴明博士是美国著名质量管理专家，它提出的“p-d-c-a” 循环逻辑方法，在质量 管理领域获得广泛运用，常被称作“戴明圆环”。在其它管理活动中，这种逻辑方法也具有重要指导作用。,117,c（check）检查： 对比结果与目标的差距。 a（action）处置： 巩固成果，查清不足。 准备进入下一个循环。,戴 明 圆 环,p（plan）计划： 确定课题、目标、方案。 d（do） 执行： 按计划运作。,118,工作教导,教导能力 工作分解 执行教导 教导演练,掌握要领 传教他人,119,识别教导对象，了解不同特征 对象不同，教导的方式方法也应不同，不可“一视同仁”。必须因人施教，才会效果良好。 无工作经历的新员工 对工作一无所知；不认识设备工具；听不懂行业术语；没有安全知识；不了解规章制度；无忌或胆怯；遇到障碍问题没法应对。,教导能力（1）,120,应消除他们的紧张心理状态，鼓励他们大胆地边学边做。 先学做简单的、基本的工作。 教导时应特别耐心，讲得慢些，通俗易懂点，反复多讲几遍。 尽量避免使用一连串的行业技术术语。 多示范几次，让他看个仔细。 做得不好不要指责，做得不错立即鼓励。 涉及安全的事，要反复强调再强调！,对待无工作经历的新员工,121,有其它行业工作经历的新员工 具有一些工作经验；对于新行业一窍不通，需要从头学起；带来的理念和习惯可能会良莠皆备。注意观察并让他们发挥特长，肯定其好的理念和习惯。,有同行业工作经历的新员工 会有一定的经验；说不定还会了解或掌握一些先进的方法；也可能自以为都懂，对学习不太在乎；老的习惯使他（她）对新的要求不以为然。 可以用相互交流的方式对他（她）传教，提出新的要求。,122,教导能力（2）,告知他该做什么； 教会他该如何去做； 一步一步地将做法讲明白； 让他知道该做到什么程度才对； 向他说明为什么一定要这样做； 一眼就能看清他的方法存在的问题； 能指出他做法不妥的道理，使他心服口服； 当你自己动手示范时，结果就不一样； 他只要按你教的去做，准没问题。,教导要点,123,教导能力（3）,教导时的注意事项 1）辅佐说明：准备文字、图像资料 ，描述、演示工作步骤和要求，帮助理解和记忆。 2）启示辅导：对胆怯的学习者给与启示。宜用安抚鼓励言辞：“你的想法有一定的道理”、“可以先试着做做” 3）推进辅导：能者，学得快干得好，就向他（她）提出更高的要求。 4）激励辅导：强者，过程自学，查验结果，多岗多能，鼓励创新。,124,防止工作教导中的弊端,教导方面的问题 自己都没搞清楚 教导前准备不充分 教导过程思路混乱 要点没说清楚 缺乏耐心 指责学得慢的人 不管是否已经教会 ,学习方面的问题 还没打算要学 不知道为什么要学 没入心，搞不懂 一知半解没掌握 记不住 刚开始不行就没信心 ,125,不 懂,员工能力成长过程,知 道,做 到,熟 练,变 巧,该知道些什么？如何让他知道？ (工作教导),知道就能做到？如何保证让他能做得到？ (工作督导),什么程度叫做好？每次都能做得好？ (工作领导),工作章法,如何让他懂得而且愿意做得更好？ (工作改善),工作绩效,126,工作分解（1）,工作分解 的必要性,自己做得好与把别人教好不是一回事 1、自己对工作很熟悉，容易忽略其中的要点。工作分解的过程就是提炼要点的过程。 2、要研究如何教会别人的方法，考虑教导的效果，避免直到教导时才发现缺乏有效的办法。工作分解能帮助你理顺思路。 3、有些细节，自己也未充分掌握，直到教别人的时候，才发现不熟悉。工作分解过程是使你加深细化了解的过程。,127,工作分解 的目的,工作分解是将某项工作的主要步骤、要点和注意事项按顺序思理清楚，一一写入工作分解表，作为工作方法的说明书，用于工作指导。 工作分解是教导者自己使用的一种备忘录。它能使教者严谨地按部就班执行教导，不易发生遗漏或差错。,工作分解（2）,128,工作分解表,制表人： 制表日期：,（可依此制作个人看板）,129,工作分解的作法,自己做一遍所要教导的工作，要将主要步骤按顺序列出来： 先考虑好总的过程，再着手试做。做的过程中，思考动作的段落，做到何处可以切割分段？ 如果认为可以切分成一个段落，那么它就是一个主要步骤，给它一个名称，再将名称和这个步骤的动作说明填入工作分解表内。 依照上述方法，再往下切分其它各步骤。 按顺序自导自演一遍，加以验证。,130,执行教导,为了让教导方法更有效，我们把教导活动分解为四个阶段： 准备阶段 传授阶段 试作阶段 考察阶段,131,四阶段工作教导法,第一阶段学习准备 告诉他将做什么工作(作业名称内容)。 向他说明这项工作的目的和重要性；营造使他乐于学习的气氛，使他精神集中。 用轻松温和的语气，请他讲述个人看板（作业指导书）上的工作步骤，了解他对工作的认识程度。 让他知道所需用的工具设备和材料。,132,第二阶段传授三步 第一步展示：将样品展示给他看； 第二步讲步骤：将主要步骤一步一步讲给他听(简单明了、希望记住)； 3）第三步示范操作：在做给他看的过程中，将每个主要步骤的要点一一说给他听。 清楚地、完整地、耐心地传授，不要超过他的理解和记忆能力。,133,第三阶段试做四步 第一步：请他复述主要步骤。尽可能让他自己努力思考和回忆； 第二步：让他试做一遍。每做完一步说出这步的要点，并进行自检(一定要让他自说自检，因为动手和动口都能帮助他思考、体会和记忆)； 第三步：让他再做一次；观看他动作的全过程。作必要的指导或纠正。 当正确做完第三、四件后，确认他已经基本掌握。,134,第四阶段考察 1）开始连续作业； 2）仔细检查第5件和第6件产品， 关注其作业质量。 3）在后续工作中检查熟练度，,135,教导演练,分成若干组，每组选派一位教导员。 教导员到场外先学习“十字节”编扎方法。 教导员作准备：填写分解表分解步骤、 注明每步的要点。 教会组员“十字节”编扎方法。 交流教导方法，评一评谁教得好。,136,产品十字结的合格标准,正面是这种形状，背面是十字,上下两段的比例为1：2,1,2,两条流苏一样长,137,人员管理 人际关系 人的素养,工作关系,138,人员管理,管理 有效运用资源（人、财、物） 去实现目标的过程,管 理 者,资 源,目 标,有效运用,充分实现,以充分发挥人力资源作用为主导的系统管理过程,139,介绍几种管理理念特点,泰勒（18561915）的“科学管理”方法 “科学管理”理论的代表泰勒等人对管理思想和管理理论的发展做出了卓越的贡献，并对管理实践产生深刻影响。他们着重强调管理的科学性、合理性、纪律性，但是未对人的因素和作用给以足够重视。他们的理论基于：社会是由一群群无组织的个人所组成的；他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入，即为“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和。基于这种认识，他们重点在于研究作业的动作和时间的科学性，以此充分发挥生产效率。工人只是被安排去从事固定的、枯燥的和简单的工作而已。,140,法约尔的行政管理理论（14项组织管理原则1908年） 1）分工：作业专业化及管理人员的分工 2）权威和责任：皆赋予各级领导人 3）纪律：强调纪律并要求明确公正 4）统一指挥：组织内服从一个直接的上级 5）统一领导：为同一目标统一计划行动 6）局部利益服从整体利益 7）酬劳：合理兼顾各方利益,141,8）集权：必要的集权与合理分权 9）权力等级链：建立明确关系的权力等级 10）秩序：每人都有明确的岗位 11）公平：建立公平公正的制度和关系 12）个人任期的稳定：给每个人适应工作 的时间 13）主动性：激发工作热情靠主动 14）集体主义精神： 强调配合与协作,142,梅奥的以人为本管理思想（1930年代初） 梅奥（georgee.mayo）等人开启的人际关系理论的重要贡献主要有四个方面： 发现了霍桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应； 职工是社会人； 企业中存在非正式组织； 新的领导能力在于提高员工的满意度。,143,梅 奥,梅奥（george elton myao，18801949）原籍澳大利亚的美国行为科学家，哈佛大学教授，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院土，组织完成了著名的霍桑试验，主要代表著作有组织中的人和管理和士气等。,144,霍桑试验,人的积极性对提高劳动生产率的影响和作用逐渐在生产实践中显示出来，并引起许多企业管理学者和实业家的重视。但是对此进行专门的、系统的研究，进而形成一种较为完整的全新管理理论则始于20世纪20年代美国哈佛大学心理学家梅奥等人所进行的著名的霍桑试验。这项在美国西部电器公司霍桑工厂进行的、长达九年的实验研究，揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。,145,霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、厂房内温度高低等）是否改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自已的产量，否则就会受到他人的冷遇和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为的那样使工人最大限度地提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应地得到了提高。,146,对这种“传统假设与所观察到的行为之间未料的不相符合”，梅奥做出了如下解释： 影响生产效率的根本因素主要不是工作条件，而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“被注意了、是一个重要的存在”。因而怀有归属感，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。 在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感，较之奖励性工资有更为重要的作用。,147,工人是“社会人”而不是“经济人”,梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。,148,企业中存在着非正式组织,企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。,149,梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。,150,新的领导能力在于提高工人的满意度,在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。,151,只有满意的员工才是有生产力的员工,富有生产力的员工才是企业真正的人才，才是企业发展的动力之源。 企业的管理者既要做到令股东满意、顾客满意，也要做到令员工满意。 要悉心分析他们的思想，了解他们的真正需要：不仅要满足必要的物质需求，还要满足更深层次的文化需求；应让他们受到尊重，受到重视，能够体现其自我存在的价值。,152,管理是讲究艺术的，对人的管理更是如此。新一代的管理者更应认识到这一点。那种高谈阔论，教训下属，以自我为中心的领导方式已不适用了。早在霍桑访谈试验中，梅奥已注意到用亲善的沟通方式，不仅可以了解到员工的需求，更可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努力工作。,和谐沟通能获得积极效果,153,具有成熟智慧的管理者会认为倾听别人的意见比表现自己渊博的知识更重要。他要善于帮助和启发他人表 达出自己的思想和感情，不急于发表自己的观点，善于聆听别人的意见，激发他们的创造性的思维，这样不仅可以是使员工增强对管理者的信任感，还可以使管理者从中获取有用的信息，更有效地组织工作。,倾听是一种有效的沟通方式,154,适时地赞誉别人也是管理中极为有效的手段。在公开的场合对有贡献的员工给予恰当的称赞，会使员工增强自信心和使命感，从而努力创造更佳的业绩。 采用“与人为善”的管理方式，不仅有助于营造和谐的工作气氛，而且可以提高员工的满意度，使其能继 续坚持不懈地为实现企业目标而努力。,赞 誉,155,人际关系学说,-霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设，表明了工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的