如何成为出色的生产主管培训课程课件1.ppt

如何成为出色的生产主管,2,课程内容安排,.生产主管的角色认知 .生产主管的一日管理 .员工教导ojt与培育 .带好下属,激励下属 .做好下属,辅助上司 .课程总结与课末作业,生产主管的角色认知,1,生产主管地位和使命 生产主管的素质要求 生产主管的角色转型 卓越车间的组成结构,4, 生产主管是企业中基层的管理者，生产主管的水平决定企业的执行力； 生产主管是品质q、成本c、交货期d、士气m 、安全s指标达成最直接的责任人； 生产主管的素质直接影响企业 的经营效益和竞争力。,组织的层次,生产主管 的作用,1.生产主管的地位和使命,5,生产主管,下属,公 司,上司,同 级,是最基层的管理员是公司qcd目标达 成的直接责任人,是工作上的协作 配合者 是职务晋升的竞 争对手,是命令的贯彻执行者 是上下沟通的桥梁,是直接领导 是作业教练是绩效考官,1.生产主管的地位和使命(续) -生产主管承上启下的角色,6,要以身作 则,而不是 以身作“贼”。,管,教,做,2.生产主管的职责和任务,7,计划,控制,协调,组织,领导,2.生产主管的职责和任务,8,没有方向,没有目标,没有计划,三忙生产主管,三拍子生产主管,茫 然,盲 目,忙 乱,3.生产主管的素质要求,9,指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法 专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法 慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法,3.生产主管的素质要求,10,企 业,生产主管,生产主管必备的条件,工作知识,人际关系,改善能力,教导能力,3.生产主管的素质要求,11,由技术型人才到管理型人才,管理就是透 过众人把事情做好!,4.生产主管角色的转型,12,管理层技能分析:,4.生产主管角色的转型,13,5.卓越车间现场的组成结构,14,本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?,本章课程总结与学以致用,您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?,您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?,生产主管的一日管理,高效率的早会实施 班前要准备的事情 班中要控制的事情 班后要总结的事情 车间日清管理标准,2,16,1.时间:2007年8月x日（星期五） 2.情况:李强是一家工厂的生产主管，早晨上班时，发现桌上一堆和他职 责相关的事件等待他处理： 3.事件: .不良报告单:某正在生产的订单,质检员发现不良率100%,出货时间下周一早上。 .上级联络单:下周三前提出新产品的成本分析 ,而你对用料，制程工序不熟悉。 .离职申请单:c员工进车间一年,原因填写另谋高就,过去表现不错,值得挽留。 .昨天质量检查部门签送过来的产品检验单5张。 .会议通知单:下午5:00要参加部门会议，你尚未准备好资料，需要30分钟完成。 .邀请函:d员工为你的得力助手，今天生日，晚上要聚餐，务必光临,缴费50元。 .纠正措施要求单:你要修改一份作业标准书，需要30分钟，期限是今日内完成。 .有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会维修，而你熟悉该机器。 .欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主要原材料严重欠缺。 .联络单:客户下周一到厂要视察你车间,而现在你车间内6s凌乱,整理要30分钟。 4.学员做答： 如果您是李主管,您如何按次序安排这一天的工作？,案例研讨:李主管的一日管理,17,工作任务待办清单法:,填写方法:首先,列出计划中今天要完成的工作;其次,把这些事情按紧迫程度分成abc 三类(a类:必须要在两个小时内完成;b类:必须在当天完成;c类:三天之内要完成）。 美国效率专家艾维李十分钟六件事效率法： 1.用前五分钟列出明天(下周或下月)要做的六件重要的事情。 2.用后五分钟时间将这六件事情按照重要性的程度进行排序。 3.上班开始先做1号,完成之后再做2号,以此顺延到下班结束。,1.生产主管的工作计划,18,重 要,不重要,不紧急,1,2,紧 急,3,4,优秀生产主管的时间管理：,.把每天要做的 事情列一份清 单； .确定优先次序 从最重要的事 情做起； .每天都这样做,经典格言:列清单、排优先、抓重点。,1.生产主管的工作计划,19,“4m1e”概括了生产现场的主要因素,生产主管准备工作必须从这五个 方面入手,方能确保准备充足！ 经典格言:工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。,2.班前要准备的事情 -依据“4m1e”做好产前准备,20,生产准备检查表,21,控制的要点:认真监督、反复检查、严格要求 .从班前控制到班后,而不是只控制班前班后; .随时、随机、随地、随人进行控制和清理; .对每一天、每一个人、每一件事进行控制; .控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。,3.班中要控制的事情 -班中控制的原则和方法,22,3.班中要控制的事情 -有备无患的过程决定结果,23,设备编号： 操作者： 日期：,部门： 日期：,3.班中要控制的事情 -生产进度需要随时掌控,4.班后要掌握的事情,日事日毕 日清日高,5.生产日清管理工作标准,26,月 日 班: 海尔集团班组日清表 班长:,5.生产日清管理工作标准,5.生产日清管理工作标准,案例:松下车间班组日清制度范例:,28,日常管理中生产主管的注意事项:,5.生产日清管理工作标准,29,做好质量的“三自三检”,做好作业管理的“三按三控” 严格执行质量的“三不政策”,做好设备的“三级保养”,1.自检、自分、自记 2.自检、互检、专检,1.按工艺、按图纸、按标准去操作 2.进料控制、过程控制、成品控制 3.不接受、不制造、不传递不良品,1.作业员:清扫/润滑/紧固 2.班组长:指导/换油/校正 3.设备员:巡台/更换/预防,5.生产日清管理工作标准,30,案例研讨 某集团公司拥有500多名班组长,每名班组长管辖约10名员工，由于该公司班组长为不脱岗管理，班组长承担着与员工同等量的生产任务，导致班组长没办法抽出多少时间进行班组管理，直接导致班组内员工不良率高，而班组长又疲于返工维修产品的现象发生。 问题:.班组长如何做到既保障完成自己的生产任务，又同时做好班组的管理工作？ .班组长不脱岗管理，其主要职责和任务是什么？,5.生产日清管理工作标准,31,案例:作业标准书,版本号：v2.0,2k32sh校对规,例,32,5.生产日清管理工作标准,案例:海尔班组日清制度细则:,33,5.生产日清管理工作标准,案例:海尔班组日清制度细则:,34,5.生产日清管理工作标准,案例:海尔班组日清制度细则:,35,5.生产日清管理工作标准,案例:海尔班组日清制度细则:,36,5.生产日清管理工作标准,案例:海尔班组日清制度细则:,37,本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?,本章课程总结与学以致用,您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?,您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?,员工教导与培育,3,o j t工作教导的意义 新老员工的教导方法 工作教导的四阶段法 班组多技能工的培养,39,1.员工能力与资格分析,能力,发展期,能创新技术、改进生产工艺,级别期,可以为师带徒弟,熟练期,自己判断解决问题,自主期,认定业务技术技能,独立期,见习期,发展阶段,操作娴熟 赋予资格,操作精湛 赋予等级,独立工作 无需监督,独立工作 无需监督,不能独立 开展工作,3,0,6,9,12,15,进程,注:数字是相对的,单位一般是月,40,.把管理者与员工区分的第一功能是教导别人。 .不是以你的标准去衡量员工,而是以你的标准 去教导员工。 .员工没有学会，是因为生产主管没有教导好。 .教导员工是最好的学习方式。,2.生产主管对教导应有的理念,41,3.有缺点的教导示范,(1).只用说的 (2).只用做的 (3).边说边做 (4).不认真的教导,42,workshop,某些企业的车间管理，采用“师傅带徒弟”的教导培训方式,请您分析这种教导方式的利弊,并 针对不足提出改善对策。,3.有缺点的教导示范,43,4.ojt工作教导的意义 -在企业管理中培训最具增值意义！,何谓ojt:-on the job training指在工作岗位上的培训。,生产现场的问题： 生产延期多 质量不良多 机械故障多 安全事故多 缺勤辞工多 生产效率低 员工士气低 不遵守纪律 作业准备差 工作现场乱 -,44,-生产主管培训职责研讨,下属的错误,都是上司的责任,只有不会教的上司,没有学不会的下属,将熊熊一窝,兵熊熊一个,5.现场ojt的职责,员工教导四阶段法： 要 领:说给他听,做给他看， 说给你听,做给你看。 提个醒:合理叫训练,不合理叫磨练。,45,6.ojt四阶段指导法,前期准备,示范说明,实际操作,观察跟进,工作教导前尽量放松学员们的紧张心理； 工作教导前告诉学员学习的内容与目的； 确定学员以往经验和对作业的掌握程度； 教导时使被教导的员工处于正确的位置。,1,工作教导中将主要步骤给学员示范讲解； 逐个进行，强调重点，说明常犯的错误； 态度和蔼、讲解清楚、有条理、易理解。,2,工作教导中请学员独自做并纠正其错误； 工作教导中让学员边做边说明操作步骤； 工作教导中让学员进一步重申操作要点； 及时的赞美，增加其信心直至学会为止。,3,观察:确认动作、程序、要点已正确掌握； 改善:纠正员工错误动作,修正不良习惯； 疑问:指明可以向谁请教,引导学员提问。,4,46,工作教导评鉴表,(训练员专用) 年 月 日,47,7.ojt培训效果评估,我听我忘记,我看我记得， 我用我学到,我教我掌握。,7.ojt培训效果评估,班组员工多技能工培养:,49,本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?,本章课程总结与学以致用,您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?,您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?,4,任用好部属的艺术与诀窍 部属工作表现不好的原因 激励部属的技巧和方法 与部属高效沟通的诀窍 恰当的表扬和批评部属,带好下属 激励下属,51,报酬权,典范权,任命权,强制权,权威来自上司的以身作则,权威来自解决问题的能力,专家权,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。 拿破仑,1.任用好部属的艺术与诀窍,.身教重于言教:,52,人财 提拔使用,人柴 限制使用,人裁 坚决不用,人材 培养使用,1.任用好部属的艺术与诀窍,.找对人,放对位置,做对事:,53,能力靠培训,意愿靠激励!,员工表现 不佳原因,能力问题 (不能型),态度问题 (不愿型),知 识,技 能,经 验,价值观,认 知,情 感,2.部属工作表现不好的原因,54,2.部属工作表现不好的原因,55,激励的本质和定义：,3.激励部属的技巧和方法,56,管理名言:赞美就是迅速发现别人的优点并及时说出来!,有效赞美员工的技巧：,3.激励部属的技巧和方法,57,真诚赞 美开头,不要伤 害自尊,友好结 束批评,尊重客 观事实,* 资料来源：,恰当批评员工的方法：,3.激励部属的技巧和方法,58,魅力沟通的方式与内容: 1.沟通就是管理，一切问题都与沟通有关。 2.百分之六十的管理不良来自沟通和协调。 彼得德鲁克,4.与部属高效沟通的诀窍,59,沟通的黄金定律: “你是谁”比“你要如何表达重要”； “你要如何表达”比“你要表达什么重要”。,听到,口到,手到,心到,看到,4.与部属高效沟通的诀窍,60,理清问 题事实,引导解 决方案,承诺行 动方案,说明问 题原因,* 资料来源：,如何与绩效不佳的下属有效沟通:,4.与部属高效沟通的诀窍,做好下属 辅助上司,5,与上司处理好关系的原则 如何正确向上司汇报工作 向上级汇报要注意的方法 有效执行上司指令的技巧 与上司沟通的诀窍和艺术,上司是 最重要 的客户,62,1.与上司处理好关系的原则,.沟通前先读懂上司了解其管理风格。 .毫无怨言接受上司分派的工作任务。 .需懂得与上司相处的礼仪。 .多倾听上司的看法和意见。 .提出改善提案让上司进步。 .要改变上司不如改变自己。,63,1.与上司处理好关系的原则,让上司欣赏你需要了解的四件事： .上司最大的兴趣和爱好是什么？ .上司最欣赏哪一种做事的风格？ .上司工作中最大的困难是什么？ .上司对我的期望和要求是什么？,64,.掌握适度的汇报频率;选择恰当的汇报时机。 .站在上司角度看问题;做好汇报前准备工作。 .汇报工作从枝到叶;明确提出要求和结果。 .汇报的问题要准确属实,并具有针对性。 .汇报好事要说细节,汇报坏事只说结果。 .报告时让上司多做选择题,少做问答题。,2.向上司汇报工作的正确方式,65,2.向上司汇报工作的正确方式,66,.提出问题的同时,最好提出解决方案。 .切忌掺杂个人情感,注意语气要缓和。 .上级想听才说,不想听要想办法转换。 .只说过程及方法,不能代替他做决定。 .不能从头说起拉扯得太远,要说重点。 .无论上级怎么反应,都先说是再调整。,3.向上司汇报工作注意的方法,67,.仔细聆听上司的指令,并讨论工作的可行性。 .充分尊重您上司,将问题和意见转化为建议。 .有条件要执行,没有条件也要创造条件执行。 .从西点的“不找任何借口”到“保障完成任务”。 .站上级高度思考问题,站下级位置解决问题。 .不能只带着问题去见上司,让他觉得您无能。 .工作中适时汇报,工作完成后及时总结汇报。 .工作成败善于承担责任,不抢占上司的风头。,4.有效执行上司指令的技巧,68,5.与上司沟通的诀窍和艺术,问题:能跟上司说“不”吗？ 怎样跟上司说“不”？ 生产主管与上司沟通的要点： . 从上司帮你想到你帮上司想； .多汇报注意上司不安全感； .多沟通主动让上司了解你； .多称赞上司也需要被激励。,海纳管理咨询 主讲:姜上泉,精益6s推行实务,70,课程内容安排,.传统6s的介绍与导入 .精益6s的导入与实施 .6s实施的步骤和方法 .6s管理活动推行技巧 .6s活动的维持与提高 .6s与其它管理的关系,71,课前思考与探讨,.什么是6s？推行6s什么最困难？ .脏、乱、差的企业说明了什么? .管理者做不好6s最常见的借口? .为什么要推行6s？目标是什么？,传统6s的介绍与导入,1,6s的等级和目标 传统型6s的概念 6s的作用和效益 对6s认识的误区,73,工厂给您的第一感觉?,整洁的工厂,脏乱的工厂,1.6s的等级和目标,74,1.6s的等级和目标,反应级6s的目标：主管只要求现场保持整齐整洁，并一直依靠检查 和奖惩来勉强维持现场的6s成果。 过程控制级6s的目标：懂得从过程中的乱因来控制乱象，不必太多的清洁动作就能轻松控制6s的成果。 系统化级6s的目标：人人都懂得举手之劳的威力，也愿意主动寻找再改进的机会，而且6s的对象逐渐从只针对 “物品”做6s，扩大到针对 “事情”、 “动作”、 “加工工艺”做6s。 卓越级6s的目标：等待和寻找的时间、物料的库存几乎趋近于零，多余的加工、搬运动作和距离减到最低极限，形成一条无懈可击的jit生产线。,1.6s的等级和目标,案例:卓越级6s管理的特征,76,传统6s之间的关系,第1个s整理,第5个s安全,第4个s清洁,第3个s清扫,区分“要用”与“不用”的东西,保持美观整洁,严格要求员工按安全标 准作业,将不需要的东西彻底清扫干净,第2个s整顿,（seiri）,seiton,seiso,seiketsu,shitsuke,2.传统6s的概念和意义,第6个s素养,使员工养成良好习惯遵守各项规章制度,safety,将要用的东西放置好并做好标 识,77,管理要与 不要东西,提高设 备效率,减 少 空 间 上 的 浪 费,减少时间上的浪费,维持场 所整洁,养成良 好习惯,减少机器设备的故障率,消除品质异常事故的发生,提高产品品质及公司形象,消除各种污染源,消除各种管理上的突发状况,养成人员的自主管理,提高物品架子柜子的利用率,降低材料半成品成品的库存,做好生产前的准备工作,缩短换 线 时间,提高生产线的作业效率,管理合理化!,整理,整顿,清扫,清洁,素养,3.推行6s的作用和效益,消除安 全隐患,消除各种潜在的安全隐患,做好员工安全预知训练,安全,中日企业对6s认识的差距:,4.对6s管理认识的误区,79,本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?,本章课程总结与学以致用,您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?,您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?,精益6s的导入与实施,2,精益6s创造改善环境 精益6s的概念和意义 精益6s剔除现场浪费 丰田式6s的核心理念,81,不合理不均衡不节省,整理、 整顿、清扫、 清洁、素养 安全,构筑企业强健的生产线与企业的体质!,分析问题,使用ie与qc等手法,发现问题,解决问题,易,1.精益6s创造改善的环境,难,82,2.精益6s的概念和意义,什么是精益lean？,行动迟缓,高血压,心脏衰竭,lean博士,肥胖的代价!,83,2.精益6s的概念和意义,正确的瘦身lean leanproduction,效果真好!,6s推行,价 值 分 析,流 动 生 产,拉 动 生 产,持续 改善,84,2.精益6s的概念和意义,整理 人、机、物、地的组织化,整顿 流程的合理化,安全 预知排除隐患,素养 持续的教育训练,清扫 点检中发现异常,清洁 彻底解决问题,企业管理资源网/,企业管理资源网/,企业管理资源网/,企业管理资源网/,86,2.精益6s的概念和意义,丰田的水龙头哲学!,87,？,人,机,法,环,三不：不合理、不均衡、不节省,1.制造过多的浪费 2.待工待料的浪费 3.搬运的浪费 4.加工的浪费 5.库存的浪费 6.多余动作的浪费 7.制造不良的浪费,丰田7大浪费,排除,合理化,明朗化,6s,料,3.精益6s剔除现场浪费,案例:精益现场6s改善项目表,3.精益6s剔除现场浪费,89,workshop:案例分析,顾问师至广州某工厂辅导6s&ts16949时，发现仓库与车间物料与产品堆积如山，连通行都比较困难（部分材料和产品已长期呆滞）。顾问师询问主管，为什么不做整理整顿，主管回答说,“场地不够,做不了6s” 。 顾问师现场稽核时发现部分该出货的产品未出货，该上线的物料未上线，近期不上线的物料成堆积压，上游部门生产的半成品塞满了车间与仓库走道。 在车间和仓库现场，不同物品混装在一个容器内，部分物品未按使用频率高低进行摆放；经常发生急着要用的东西找不到，一人寻找，一人等待的现象 请问您，如何在该企业的仓库有步骤的推行6s活动？,3.精益6s剔除现场浪费,90,本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?,本章课程总结与学以致用,您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?,您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?,6s实施的步骤和方法,3,整理实施的j i t技巧 整顿实施的目视管理 清扫实施的点检异常 清洁实施的排除污染 安全实施的预知训练 素养实施的持续培育,92,1.整理:根据jit原则,只留下需要的物品、需要的数量、需要的时间。,1.整理:jit场地合理化,93,整理的推进要领,暂时不用，长期 不用，随时使用 的物品要区分。,常用品经常使用，马上就用的物品。 非急品有使用价值，但频度很小的物品。 不用品没有任何用途，即要废除的物品。,要有勇气敢于抛弃可有可无的不用品。,整理的推进步骤,现场检查注意发现死角区域。,区分整理-客观“需要”与主观“想要”。,清理不要品把握使用价值与购买价值。,处理不要品-恰当的方法导入。,循环整理-今天的必要品，明天的不必要品。,增加现场空间时的思考方法： 先做整理活动； 是否有不用品占据空间； 整理后的场地是否已满足了您的工作需要。,1.整理:jit场地合理化,.物品放置的jit技巧:,1.整理:jit场地合理化,.物品“要”与“不要”标准表:,1.整理:jit场地合理化,非必要物品处理清单,申报人： 申报单位审核： 主管部门审核： 财务审核：,1.整理:jit场地合理化,.人与物结合的三种状态(定置管理):,1.整理:jit场地合理化,案例:工厂定置化管理实施,1.整理:jit场地合理化,99,.jit对生产布局的要求:,1.整理:jit场地合理化,100,.jit对生产布局的要求:,空间就是时间! 时间就是空间!,1.整理:jit场地合理化,1.整理:红牌作战与定点摄影,案例:某企业红牌作战结果,1.整理:红牌作战与定点摄影,红牌发放回收登记表:,1.整理:红牌作战与定点摄影,104,实在太不好意思了，大家来一起整理它。,这样好多了,再接再厉！,1.整理:红牌作战与定点摄影,案例分析 某企业的老总决定在自己的企业内推行6s管理。但是，推 行三个月之后发现效果并不好。于是，这位老总决定向专家 求助。6s管理专家到现场后发现,这家企业确实使用了“定点 摄影”:企业的车间、职工食堂内密密麻麻地贴满了上百张照 片。但是，每个员工经过的时候也仅是看一眼就走了。 您认为这家企业在6s管理推行过程中存在 什么问题？该企业对定点摄影的运用为什么 效果不好 ？如果存在问题 ，应该如何改进？ 请简单叙述您的想法。,1.整理:红牌作战与定点摄影,106,2.整顿:地方不够,东西摆不下,怎么做整顿？,2.整顿:流程的合理化,107,location 场所,seiton,method 方法,indication 标识,整顿的“3要素” (3 element for seiton) 场所：指定放置场所，消除寻找（场所编号，如丰田） 方法：设计存放方法，易于取放（先进先出管理原则） 标识：明确物品类别，避免混用（标签、指示牌使用）,2.整顿:流程的合理化,108,整顿的推进步骤,现状把握：查找原因，追根寻源。,物品分类：分等级化，制定标准。,定置管理：推行三定，强化标识。,实施改善：现场现物，定置要求。,整顿的“三定”原则,定品-所有物品任何人都知道是什么。,定位 -所有物品都有自己的位置，任何人都能找到。,定量-所有物品任何人都能知道多少。,2.整顿:流程的合理化,2.整顿:流程的合理化,2.整顿:流程的合理化,2.整顿:流程的合理化,112,通过ecrsi优化生产流程剔除浪费：,2.整顿:流程的合理化,113,工作改善分解表,2.整顿:流程的合理化,114,风扇工 作正常,红绿灯 红灯停 绿灯行,目视管理:通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用颜色,达到“一目了然”的目的。,2.整顿:可视化管理技巧,2.整顿:可视化管理技巧,案例:通过目视管理了解生产运行状况,案例:通过目视管理区分正常与异常,2.整顿:可视化管理技巧,117,温度计,压力表,2.整顿:可视化管理技巧,案例:机器仪表的颜色管理,2.整顿:可视化管理技巧,案例:机器设备目视化管理,119,案例:工厂车间颜色标识,2.整顿:可视化管理技巧,120,2.整顿:可视化管理技巧,案例:线条规格及颜色标识,目视管理改善计划书：,2.整顿:可视化管理技巧,122,看板制作的要点有哪些？看板除了美化现场外,还具有哪些作用?请简述您的观点。,workshop,2.整顿:可视化管理技巧,123,2.整顿:可视化管理技巧,124,3.清扫:某员工在车间摔倒,地面有油,如何处理？,3.清扫:点检中发现异常,125,清扫的推进步骤,准备工作,教育员工，决定担当者，清扫工具。,从我做起,自己动手，清扫干净岗位上的灰尘。,清扫与点检,设备的点检，保养，润滑及问题点。,处理问题,在清扫中发现的问题点，马上解决。,查找脏污源,对设备跑、冒、滴、漏的根本解决。,区域责任,划分区域、定岗定责、目标清晰明确。,制定基准,确定对象、方法、工具、周期、担当。,人造环境，环境育人,3.清扫:点检中发现异常,从事后型3s到预防型3s:,不产生不要物,不要物从 哪里来？ 为什么要 丢弃它？,取放容易,为什么会 混乱？,没有脏污,脏污从哪 里来？ 为什么要丢 弃它？,清洁的高级阶段,无反弹的3s 预防3s,舍弃了 不要物,放置了物品,清扫了脏污,3s的习惯化 事后3s,清洁的初级阶段,放置了 不要物,放置了物品,产生了脏污,3s的习惯化 没有3s,清洁的前阶段,3.清扫:点检中发现异常,127,清扫要彻底的消除污染源,学员自检:为什么员工习惯把清扫当做大扫除？,3.清扫:点检中发现异常,128,五个为什么方法 the five why method,发觉原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”，因为问了5次为什么，就有发觉问题原因的机会。,3.清扫:点检中发现异常,129,130,设备清扫记录表,班组长审核: 设备部确认:,班组:总装班 设备名称:c219 清扫人:房亮,3.清扫:点检中发现异常,3.清扫:点检中发现异常,设备日常点检表:,3.清扫:点检中发现异常,车间6s清扫点检表：,注：每天上午9：00由责任人确认，合格在相应栏内打“”，不合格应立即整改；不能立即整改，先划“”， 待整改后归零记入划“”。,3.清扫:点检中发现异常,134,案例:洗手间清扫检查表 年 月 日,满意() 不满意() 备注:1.墙壁和地板必须保持清洁及干爽。 2.垃圾桶里约七成满就要清理。 3.洗手液和抹手纸剩下三成就要补充。 4.玻璃镜无水渍和雾气。 5.坐厕、小便兜无污渍。 6.厕所门内外都要保持清洁。 7.主管须检查每项细节。 8.如不满意马上要求清洁员改善。 9.每周都须清洁空调机及抽风机。,3.清扫:点检中发现异常,135,4.清洁:6s稽核员应具备什么能力与性格？,4.清洁:彻底排除污染源,136,清洁的推进步骤：,持续整理整顿,制定检查标准,全员教育培训,检查、 评价、 竞赛,持续地改善,6s效果看得见，持之以恒是关键,4.清洁:彻底排除污染源,137,案例:通过清洁降低产品不良率,某公司马达生产线近来不良率直线攀升，主要原因为直径0.05mm以上的灰尘进入马达旋转的部位导致马达不运转,对生产线连续6天的清洁结果进行整理，发现一条生产线一天附着的直径0.05mm以上的灰尘数量达到900多个（见下图)。后来，通过对污染源彻底清洁后，一条生产线的灰尘降低到10个以下,马达混入灰尘的品质问题得到了彻底的解决。,1-sep,2-sep,3-sep,4-sep,5-sep,6-sep,1000,750,750,250,0,灰 尘 数 量,树脂屑,铁屑,纸屑,合计,其他,焊锡渣,4.清洁:彻底排除污染源,生产线灰尘数量图,138,粘附异物导致铣床数控设备的印刷线路板接触不良产生故障。 故障现象： .机器主轴不旋转。.圆弧切削变为直线。.切削进给不动作。 原因分析： .控制系统没有发出指令印刷线路板导通不良。印刷线路板的接 触部分导通不良。 .印刷线路板粘有异物的原因是粘在换气扇上的油滴和异物落下。 处理内容： .追加清洁检查基准表，每6个月清洗一次换气扇和印刷线路板。 .与生产技术部共同商讨,是否在空气入口装上过滤器,并把换气 扇与印刷板分开(隔开)。 .印发保全表,在今后的设备中加以改进。,案例:通过清洁降低设备故障,4.清洁:彻底排除污染源,139,查检表的设计与使用： .检查表使用的时机：是在6s活动告一段落后才予实施。 .定期更新检查表的项目： 检查表上的项目要随着6s运动执行过程、工作单位现 况等而改变，不可以长期套用到底，否则看不到需要 改善的项目的变动历程。 .查检表须明确6s重点区域部位，分数权重依主次决定。 .查检表须作为员工培训的重要教材。 workshop:查检表设计演练,4.清洁:稽查与奖惩实施,基本方法:设定基准参数(0.91.10),采用比较法确定各项活动系数。 1.k1：整理、整顿困难度系数。考虑物品重量、场所面积、设备新旧程度等。 2.k2：清扫面积数。面积比率=责任区面积数6s活动面积数 3.k3：清洁人数系数。人数比率=区域员工人数6s活动总人数。 4.k4：素养人数系数,主要参照该组的人数比率（与k3一样）。 5.k5：安全、节约程度系数。程度比率=责任区劳动强度全厂劳动强度。 最后，加权系数k=（k1+k2+k3k4+k5） 4 实际分数=“6s活动检查表”所得分数加权系数,6s评分各项加权系数确定方法:,4.清洁:稽查与奖惩实施,案例:某企业6s活动奖惩机制,4.清洁:稽查与奖惩实施,142,4.清洁:稽查与奖惩实施,143,6.安全:有了安全不见得有了一切,没有安全就没有了一切。,5.安全:危险预知与预防,144,安全管理严格是第一要义。管理的无情就是对员工最大的有情，管理的松懈就是对员工最大的伤害。 王玉科,5.安全:危险预知与预防,145,失效,机器布置不当,操作布置不当,安全管理计划,指示不周,未获指示,程序不安全,缺少守则,员工对 安全规则,指示错误,未强制执行,充塞拥挤,堆积不当,工厂管理,材料横置,教育不当,教育训练,不重视,工伤事故分析鱼骨图,5.安全:危险预知与预防,事故的分析安全分析表,5.安全:危险预知与预防,147,5.安全:危险预知与预防,148,案例:工件取放安全隐患整改前,5.安全:危险预知与预防,149,工业安全隐患风险评价表,说明：.事故后果的严重等级:严重伤害，出现多人伤亡；一般伤害，人员严重受伤，严重职业病; 轻微伤害，人员 轻微受伤，轻微职业病。 .事故发生的可能性等级:a很可能；b极少；c不可能。 .风险级别等级:5级极其危险,不能继续作业;4级高危险,要立即整改;3级显著危险,需要整改 ;2级一般危险,需要注 意;1级稍有危险,可以接受。,5.安全:危险预知与预防,5.安全:危险预知与预防,151,5.素养:人造环境,环境育人。,6.素养:持续的教育训练,152,6s根本目的是提高人的素质： 海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人 ，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了” , “中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点 ，天长日久就成为落后的顽症”。 提个醒： .简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容