苏州建屋发展有限公司实施房地产成本系统管理项目实施方案.doc

建屋发展项目实施方案 第 1 页 苏苏苏州州州工工工业业业园园园区区区建建建屋屋屋发发发展展展有有有限限限公公公司司司 实实实施施施房房房地地地产产产成成成本本本管管管理理理系系系统统统 项项项项目目目目整整整整体体体体实实实实施施施施方方方方案案案案 金金蝶蝶软软件件（中中国国）有有限限公公司司 二零零三年八月二零零三年八月 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 2 页 目目目目 录录录录 一一、前前 言言 . .3 3 二二、房房地地产产成成本本系系统统概概述述. .5 5 2.1 背景分析 5 2.2 系统功能结构 .6 三三、金金蝶蝶公公司司项项目目组组织织. .8 8 四四、苏苏州州工工业业园园区区建建屋屋发发展展公公司司的的项项目目组组织织与与要要求求. .1 11 1 五五、项项目目实实施施整整体体策策略略. .1 13 3 5.1 实施方法概述13 5.2 KING FINGER 六个主要步骤 .13 5.3 实施的关键控制和约定.16 5.4 房地产成本子系统实施的主要步骤20 六六、项项目目实实施施总总体体计计划划. .2 24 4 七七、项项目目风风险险的的界界定定与与规规避避. .2 26 6 八八、 K K/ /3 3 系系统统运运行行环环境境. .2 29 9 结结束束语语. .3 30 0 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 3 页 一一、前前 言言 无论是我们这个行业，还是整个世界都经历了巨大的变化。今天的企业已大不 同于往常，竞争趋于白热化，并波及到整个世界的范围，只有强者，才能在这样的 环境中生存下来；更重要的是，只有智者，才能走向繁荣兴旺。我们已经看到，很 多知名的大企业在急剧地削减规模，砍掉了成百万的蓝领或白领的工作岗位。为了 减低成本，整层整层的职员和经理从企业的结构示意图上消失了。而数月之后，同 样规模的消减举措又将被应用于业务流程，使之更加简化，降低经常开支。在这场 声势浩大的运动中，没有一个行业可以置身事外。 企业业务及规模的迅速发展，必然给旧有管理模式和手段带来巨大冲击，为了 从根本上解决企业管理中存在的问题，实现企业管理的科学化、现代化，提高各种 资源的利用率，理顺企业管理流程，加快有用信息的收集速度，提高企业对市场的 应变能力，苏州工业园区建屋发展 有限公司与金蝶集团进行了全方位、多层面的 合作，在金蝶公司对建屋发展 有限公司实施信息化管理咨询后，K/3 系统的房 地产行业解决方案的实施应用将是苏州工业园区建屋发展有限公司企业信息化系统 建设的一项重要工程。 为了确保苏州工业园区建屋发展有限公司K3 房地产成本项目顺利有效实施， 作为 K/3 房地产行业方案软件供应商，金蝶软件（中国）有限公司将根据苏州工业 园区建屋发展有限公司财务及企业管理的实际情况，运用金蝶“金手指 ”六步 实施法，为苏州工业园区建屋发展有限公司K3 项目实施提供一整套规范、科学 的系统实施方法和实施方案，并建立完善的售后服务体系，由金蝶软件（中国）有 限公司经验丰富的系统实施顾问队伍，作为对苏州工业园区建屋发展有限公司K3 房 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 4 页 地产成本项目的实施支持。 根据苏州工业园区建屋发展企业的具体情况和现状，在本着发挥K/3 房地 产解决方案最大优势和更快更好地实施项目的原则基础上，金蝶软件（中国）有限 公司拟定了苏州工业园区建屋发展有限公司K3 项目的实施方案。 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 5 页 二二、房房地地产产成成本本系系统统概概述述 2.1 背背景景分分析析 房地产业是公认的上下产业链长、数据量大、投资周期长、不确定性和风险程 度高的行业。而传统的以纸为载体的沟通方式层次多、效率低、费用高，而且极易 因信息沟通失误造成损失。房地产项目成本中的35是由于信息失误导致的， 其中使用错误或过期图纸造成的占30。随着房地产行业竞争的加剧和科技含 量的增加，行业在信息化上的投资也日益增多；同时，房地产企业未来的规模必将 越来越大，资源必将日趋集中，而集团化的信息化应用解决方案的需求将日益强烈。 信息技术正在改变传统的房地产经营方式。信息技术可以大大降低房地产交易费用， 并带来就业水平和收入分配方式上的变化。由于房地产行业本身的诸多不确定性因 素，目前市场上很难找到适合房地产行业的软件，可以把房地产业的经营主体紧密 联结在一起，将整个房地产行业的业务过程和各职能过程集成为一个综合的信息管 理系统，给管理者提供一个通畅的了解企业、项目情况、发布管理决策的平台。 正是在这样的外部大环境下，金蝶公司联合国内知名房地产商万科物业公司共 同开发了房地产成本管理软件，综合金蝶其它管理模块，结合房地产行业管理实施 情况，提出了金蝶房地产行业解决方案。 金蝶房地产行业解决方案包括的功能系统如下： 1) 集团财务管理系统 2) 房地产成本管理系统 3) 人力资源管理系统 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 6 页 4) 客户关系管理系统 5) 商业智能系统 6) 办公自动化系统， 7) 第三方的售楼系统、 8) 物业管理系统 通过以上这些系统的紧密结合与相互之间的数据共享，达到管理信息的集成， 避免条快分割以及信息孤岛的出现，各个系统之间通过信息共享达到协调一致，加 强企业经营管理，改进经营手段，防范风险，扩大客户群体，提高经济效益，使企 业高层决策得心应手。 2.2 系系统统功功能能结结构构 金蝶房地产行业解决方案的的系统整体结构见下图1： 鉴于房地产解决方案中，除了房地产成本系统之外，其它金蝶的软件系统多是 售楼管理物业管理 库存管理 合并报表 财务报表财务分析 现金流量表 存货核算 房房地地产产成成本本人力资源应收帐管理 应付帐管理 采购管理 总帐管理 客户关系管理 结算中心 固定资产 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 7 页 成熟产品，也有成熟的实施方法、并且各区域已经具备独立实施的能力，所以本实 施方案仅对房地产成本系统进行说明。 房地产成本系统的功能模块包括： 1) 目标成本管理 2) 预算管理 3) 合同管理 4) 合同执行管理 5) 资金计划管理 6) 动态成本计算 7) 系统管理 上述七大主要功能模块的关系见下图2： 合 同订立 合同执行 资金管理 接口管理 总帐系统：非合同性成本 生成相关付 款凭证 万能报表 控制 调整 待发生成本 系统管理 非 合 同性成本 数据库导入 /导出 引出 EXCEL 表 引出其它数据格式 预算 管理 估算 管理 目标成本 动态成本管理 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 8 页 三三、金金蝶蝶公公司司项项目目组组织织 苏州工业园区建屋发展有限公司为金蝶集团的战略客户，本项目的实施将是一 项复杂的系统工程，为了确保项目的按期达标和有序进行，特建立苏州工业园区建 屋发展有限公司K3 房地产成本项目实施组织，并确定了苏州工业园区建屋发展有 限公司 K3 房地产成本项目目标与计划： 一一、项项目目目目标标： 1、确保苏州工业园区建屋发展有限公司K3 房地产成本项目在合同规定的时 间内完成系统培训、初始化、系统切换和验收工作； 2、保证苏州工业园区建屋发展有限公司K3 房地产成本项目按照规范统一、 有序的实施方法进行项目实施； 3、在确保双方按合同条款约定的前提下进行项目的全面实施，完成苏州工业园 区建屋发展有限公司的k3 系统建设； 二二、项项目目人人员员组组成成及及职职责责 （一一）项项目目组组织织 金金蝶蝶项项目目领领导导小小组组组组长长： 饶 强 （金蝶苏州公司总经理） 金金蝶蝶公公司司项项目目督督导导： 徐大成 （金蝶总部资深实施顾问、房地产行业专家） 金金蝶蝶公公司司项项目目经经理理： 林 海 （金蝶华东区K/3 资深咨询顾问） 金金蝶蝶公公司司项项目目实实施施顾顾问问： 王鸿雁 （金蝶苏州公司K/3 实施顾问） 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 9 页 董 骊 （金蝶苏州公司K/3 实施顾问） 金金蝶蝶公公司司技技术术顾顾问问： 罗建音 （金蝶总部系统集成部顾问、房地产行业专家） 苏苏州州工工业业园园区区建建屋屋发发展展有有限限公公司司 项项目目领领导导小小组组： 项项目目经经理理： 项项目目实实施施小小组组： （财务部）： （投资部）： （工程部） （二二）项项目目成成员员职职责责 项项目目经经理理： 作为苏州工业园区建屋发展有限公司K/3 房地产成本项目的 总负责，负责项目的全面实施督导和项目进度过程控制。主要包括： 1制订项目实施计划。 2确定项目实施目标及考核指标。 3组织项目实施工作。 4负责制定实施项目管理制度和规程。 5负责双方的联络，并确认实施工作记录、接收各种实施文档。 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 10 页 6负责项目组验收和系统切换运行。 项项目目实实施施小小组组： 全面负责苏州工业园区建屋发展有限公司K/3 房地产成 本项目实施过程的工作，是该项目的实施机构。对实施过程进行 二次开发优化和监控管理，负责项目的协调和调度，确保苏州工 业园区建屋发展有限公司K/3 房地产成本项目符合本职能部门 的工作要求。 1、严格、认真工作，确保自己工作之数据的准确性、有效性。 2、在实施 K/3 房地产成本项目过程中，若实施能符合本职能部门工 作要求的情况下，要正确对待由于实施K/3 房地产成本项目 而引起的工作方法、工作习惯等的变化。 3、尊重技术支持单位的实施人员，并与其进行友好和有效的协商与 交流。 三三、项项目目计计划划实实施施周周期期：2 20 00 03 3- -0 08 8- -0 01 1 - - - - - - 2 20 00 03 3- -0 09 9- -0 08 8 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 11 页 四四、苏苏州州工工业业园园区区建建屋屋发发展展有有限限公公司司的的项项目目组组 织织与与要要求求 （一一） 、金金蝶蝶标标准准实实施施规规范范中中对对项项目目管管理理及及组组织织要要求求: : 项项目目领领导导小小组组（组组长长） 每星期有 10%的时间保证。 项目领导小组组长是苏州工业园区建屋发展有限公司实施K/3 房地产 成本项目的最高领导，负责监督、检查、指导并验收项目的实施工作，解决实施 过程的各种协议性问题及重大问题，协调企业各部门之间的工作配合。该总负责 人一般由公司总裁（总经理）或主管副总裁（副总经理）担任。 项项目目经经理理 每星期有 100% 的时间保证 项目经理是该项目执行负责人，由公司指定全面负责此项目实施。该负责 人由主管业务部门的领导担任，其职责是全面负责K/3 房地产成本系统的实 施工作，向实施小组提供指导方法 、资源和方向，协调各部门之间的工作， 并与实施顾问保持密切联系。 项项目目实实施施小小组组 每星期有 100%的时间保证 项目实施小组由公司各职能部门负责人和指定熟悉业务的人员参加。 他们有责任明白项目目标，定义必要的处理/组织 /业务规程变化， 参与变 化/ 完成目标， 以及本部门实施业务处理，是项目实施的核心与骨干。 （二二） 、苏苏州州工工业业园园区区建建屋屋发发展展K K3 3 实实施施的的组组织织落落实实 为了保证苏州工业园区建屋发展有限公司K3 房地产成本项目的顺利实施， 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 12 页 在项目启动前，请贵公司按照项目组织要求，提前进行项目实施的组织准备工 作，其中项目实施小组的成员应包括公司的财务、工程、投资、设计、信息等 管理部门领导与主要业务骨干参加。要求人员精干，工作高效，苏州工业园区 建屋发展有限公司K3 房地产成本项目实施领导小组与项目小组需在金蝶实施 顾问到现场后，在项目启动前正式发布。 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 13 页 五五、项项目目实实施施整整体体策策略略 5.1 实实施施方方法法概概述述 金蝶公司长期企业信息化建设实践中，在吸收国内外最新先进理论的基础上， 结合国内大量企业信息化建设的成功经验，针对国内一般企业的实际状况，开创性 地创造了一套科学、系统、完整、有效、先进的实施方法论-KING FINGER（金手指六步实施法） 。能够保证房地产解决方案的在企业成功实施。 KING FINGER 按照项目的进程，将实施过程分为六个阶段。针对房地产成本系 统的具体情况，把实施过程分为四个阶段。每个阶段都明确了各阶段主要的工作、 需要使用的工具、实施的成果等内容。 房地产解决方案实施过程中，应该遵循：先完成财务物流系统实施，后实施房 地产成本子系统的原则。 5.2 KING FINGER 六六个个主主要要步步骤骤 第第一一步步：项项目目组组织织 本步骤是项目实施第一步，实施双方就各自所关心的问题做总体上沟通与交流， 就项目实施的总的原则和要求达成共识。明确相互责任和义务，使实施双方对项目 实施的组织、意义、方法、方式、内容、范围、风险、过程控制、成果、验收标准 等事项有明确的认识。 本步骤的主要工作有：成立双方项目小组、制定总体实施方案、中高层领导培 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 14 页 训、召开项目启动大会、签订项目公约、宣布项目启动等内容。 双方对项目的重视程度、项目小组人员的认识和态度、方案的可行性等都对项 目实施的成败起到非常重要的决定作用。 第第二二步步：项项目目培培训训 培训工作将贯穿于项目实施的全过程，本步骤主要是完成对项目小组成员进行 KINGDEE K/3 K/3 商品化软件的标准操作流程培训。通过讲解和实际上机操作练习， 使项目小组成员能够对即将应用的产品有一个总体的认识，按照标准流程操作软件。 本步骤的主要工作有：制定和确认培训计划、编写培训教材和练习题、培训、 上机练习、考试、考核、发合格证、培训效果确认等。 通过这一步骤，也将能够引起客户项目小组成员的思考，了解KINGDEE K/3 K/3 标准操作流程与自己实际业务的一致性情况，为后期的系统定义和 BPR 做好思想上的准备。 第第三三步步：系系统统定定义义 本步骤主要是客户项目小组在了解了商品化软件操作流程的基础上，经过实施 顾问的指导和培训，运用实施顾问提供的工具对企业现有的关键、典型业务流程进 行整理和归纳，并同商品化软件的标准流程进行比较和分析（将实际业务通过软件 进行流程测试），并最终确定企业的标准操作规程。 在制定标准操作规程的过程中，如果有不一致的地方，再寻求适当的方式进行 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 15 页 调整，使调整后的流程更加符合先进的模式和企业的实际情况。通常采用改进企业 现有流程、软件变通处理、二次开发等措施。并将调整、整理后的流程编制成册， 作为以后软件操作的标准操作规程。 本步骤的主要工作有：制定和确认系统定义工作计划、业务流程整理方法培训、 现有业务流程整理、原型测试、流程改进、二次开发、制定标准操作规程、标准操 作规程确认等。 经过这一步骤，就实现了企业业务流程与软件的操作流程有效地结合，为企业 财务和业务系统的顺利上线打下了坚实的基础。 第第四四步步：数数据据准准备备 本步骤主要完成对现有的手工或其他系统的静态、动态数据进行定义和整理， 使之符合房地产公司财务物流系统的管理和会计核算要求，将其作为系统的初始数 据，保证企业财务、业务管理的连续性。 本步骤的主要工作有： 制定和确认数据准备工作计划； 基础资料的分类标准定义、基础资料的静态数据整理； 期初余额、累计发生额的整理； 动态业务数据（主要是各种未核销单据）的整理、数据整理完成确认等。 经过本步骤的实施，就完成了系统上线所需要的各种初始资料和数据，它是实 现企业业务由手工或其他软件向系统管理的顺利过度的基础，接着就可以实施房地 产成本系统的上线切换工作。 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 16 页 第第五五步步：系系统统切切换换 数据准备好了以后，将正式启用软件系统。可以通过试点、调整、推广等步骤 来完成全部的系统切换任务。在确认系统运行正常以后，可以摆脱手工业务或者其 他老系统的业务处理。 本步骤的主要工作有：制定和确认系统启用计划、系统启用、初始化、业务操 作、数据检查、结果确认、系统切换完成确认等。 经过本步骤的实施，系统就已经在客户方成功地运行了，企业将通过软件系统 来完成日常的财务、业务管理工作。 第第六六步步：运运行行维维护护 在系统正式切换以后，还需要对系统运行的状况进行跟踪和改进，以使系统能 够更加运行起来，更好地帮助企业实现日常的管理工作。 本步骤主要完成的工作有：系统运行情况跟踪报告、系统改进方案、召开项目 验收大会、签定项目验收报告等。 KING FINGER 作为一套实施方法论，更多是告诉大家在项目实施过程中所应该 经历的主要工作和主要内容，它只是一个指导性的方法理论。在我们具体项目实施 过程中，需要灵活使用，既可以按照这六个步骤顺序进行，也可以将一些步骤，或 各步骤的部分内容混合进行、交叉进行，切忌生搬硬套。 5.3 实实施施的的关关键键控控制制和和约约定定 为了规范、有序且切合实际的完成苏州工业园区建屋发展有限公司K3 房 地产成本项目的实施目标，保证此项目的顺利运行，我们将根据国际、国内优秀企 业的管理经验并结合苏州工业园区建屋发展有限公司实际情况，提出以下实施策略 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 17 页 和实施步骤： （一）实施关键 为实现苏州工业园区建屋发展有限公司建立房地产成本管理系统的目标，必须 注意以下的成功关键因素: 明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任。 明确实施过程也是金蝶技术转移的过程，因此实施将采用双方合作的方式。 建立明确的阶段目标和业务处理需求。 严格控制项目范围。 建立功能齐全，职责明确的项目组织结构即项目实施小组。 挑选合适的双方人员在项目小组中承担合适的职责。 按照各自的职责，及时解决实施过程中出现的问题。 及时审阅和响应对方提交的文件。 定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果。 （二）实施约定 任何项目的实施都需要有一些前提和约定，事先在这些事项上达成共识， 并且在实施过程中时时注意这些因素，是项目实施顺利进行的必要保证。 双方将确保项目实施在事先商定的范围内进行，如有变化 ，必须按 双方拟定的范围改变控制程序进行。 金蝶公司负责建屋发展项目小组成员的培训，最终用户的培训由建屋发展 项目小组负责完成。 建屋发展将提供必要的办公环境，如计算机，打印机，网络接口等。 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 18 页 数据录入，校对和测试将在金蝶实施人员指导下，由建屋发展项目小组人 员各业务部门工作人员和完成。 项目实施过程中必须最大程度保证项目小组成员的稳定和时间充足，项目 小组成员应熟悉分管部分的业务，如本职业务和实施任务发生冲突时，由 项目小组组长负责协调。 项目实施过程中双方应及时沟通。但为保证进度，应实行“二周默认 制” ，即提交的需要对方确认的文档若在二周内没有异议即视为已确认。 （三）实施计划控制 根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务， 检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管 理应包括以下几点： 计计划划制制定定 实施计划采用版本管理， 建屋发展 K/3 项目整体实施计划 作为整 体实施计划的1.0 版本，以后每一次计划进行更改则编制新版本实施计 划。 按工作阶段作出工作计划，并经双方签字确认。 每阶段作出阶段工作小结，说明未完成原因及改进建议，并由金蝶实施顾 问和建屋发展项目经理签字确认。 工作分解到人，工作分配由双方共同进行确认。 项目经理应随时协调每人的工作。避免重复或脱节。 计计划划变变更更管管理理 保持项目实施计划的前后一贯性是非常重要的。如果出现需要改变原定项 目实施计划的需求，都应以正式文档方式提出，项目小组成员必须谨慎考虑 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 19 页 项目实施计划的改变将对整个项目进程可能产生的影响。必须在批准后才能 进行。在实施过程中必须加以跟踪。 说明计划改变内容，理由。 说明改变部分在项目进程中的状态。 评估改变部分对项目进程可能的影响。 由计划改变方提出 实施计划改变请求报告 。 由金蝶实施顾问和建屋发展项目经理共同审议实施计划改变请求报 告的可行性和具体改变方案，填写实施计划改变书 并经双方确 认。 跟踪执行 计划改变书签字后，编制新版本实施计划，开始正式执行。 （四四）文文档档管管理理 在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度 长等因素，所以任何需求、建议、解决方案和结论都必须文档化、标准化，以 便查阅和引用。实施文档应作为项目成果的一个组成部分。 下列项目资料将在实施期间收集： 各阶段计划、重要事项沟通纪要或备忘、阶段实施总结等项目管理文 档 系统实施过程中提交客户的各类文档 客户化文档和二次开发文档 流程整理前后的业务流程说明书与业务流程图 实施计划改变请求报告和实施计划改变书 客户方项目实施中各种文档、客户签署的阶段成果确认书 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 20 页 5.4 房房地地产产成成本本子子系系统统实实施施的的主主要要步步骤骤 房地产成本子系统是相对独立的模块，可以在没有财务物流等系统的环境下单 独运行。该子系统流程并不复杂，与财务总帐接口简单；并且采用的是一种新的管 理模式。因此我们在实施房地产成本子系统的时候采用以下四个阶段完成： 系统培训 数据准备 原型测试 上线运行 系统验收（房地产成本子系统单独应用时需要） 下面分别论述各个阶段的工作内容： ( (1 1) ) 系系统统培培训训 本阶段主要是完成对项目小组成员进行房地产成本子系统的标准操作流程培训。 通过讲解和实际上机操作练习，使项目小组成员能够对即将使用的各个模块有一个 总体的认识，使小组成员能够按照标准流程操作软件。 本阶段的主要工作有：制定和确认培训计划、编写培训教材和练习题、培训、 上机练习、考试、培训效果确认等。 通过这一步骤，帮助用户项目组建立房地产成本新系统的概念和实施概念，掌 握关键数据的形成原理和计算方法，了解房地产成本子系统的标准操作流程，掌握 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 21 页 实施及操作方法。 培训采用集中方式，讨论和分析培训提出的业务流程，为后期的数据准备和原 型测试做好思想上的准备。 ( (2 2) ) 数数据据准准备备 本阶段主要完成对现有的手工或其他系统的数据进行定义和整理，使之符合房 地产成本子系统的管理和历史信息记录要求，将其作为系统的初始数据，保证企业 业务管理的连续性。 本阶段的具体工作有： 制定和确认数据准备工作计划； 工程及与工程相关的成本科目的分类及内容的准备； 与项目工程相关的历史数据的整理（包括：以前做的估算、目标成本数据、 合同信息、合同的成本分配数据、合同结算信息、资金付款信息等）； 各种非合同性成本和待发生成本预测等信息的收集整理 数据整理完成确认等。 经过本步骤的实施，就完成了系统上线所需要的各种初始资料和数据，接着就 可以实施房地产成本子系统的原型测试工作。 ( (3 3) ) 原原型型测测试试 本阶段主要由金蝶实施小组在前期数据准备的基础上，进行原型测试，根据原 型测试情况，制定标准业务规程、提交用户进行标准业务规程确认等。 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 22 页 原型测试必须是各个功能模块同时进行，这是一次系统的测试。各功能模块如 果单独运行不能掌握模块之间的集成关系。测试可选用一个小的项目作为代表，甚 至可以虚拟一个项目，尽量简单，但是必须能反映房地产成本项目管理中经常发生 的普遍问题。测试时要假定各种条件，测试软件是如何处理企业各种管理问题的， 解决到什么程度。测试的问题应事先计划好。测试运行的过程应做好记录，便于查 阅总结。 通过原型测试，明确实施关键节点，使用户掌握未来业务处理模型和方法，实 现企业业务流程与软件的操作流程有效地结合。编制标准业务操作流程规程，与用 户讨论确认，为系统的顺利上线打下了坚实的基础。 ( (4 4) ) 系系统统上上线线 本阶段的主要工作有：制定和确认系统上线计划、上线环境确认、系统切换完 成确认等。 通过原型测试之后，确认系统的使用人员已经到位，运行环境正常，确保 “系统上线 ”各项准备工作均已准备完毕，确认系统各部分均处于可运作状态，将 正式启用软件系统（也可以与手工系统并行一段时间）。在确认系统运行正常以 后，可以摆脱手工业务或者其他老系统的业务处理。 在有财务系统的情况下，在系统上线阶段要把房地产成本系统的会计凭证数据 引出到总帐模块，实现房地产成本子系统与财务系统的集成。 系统上线的成功实施和集成的正确性、完整性、稳定性将由数据正确性保证。 系统上线主要由客户项目组完成。 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 23 页 ( (5 5) ) 系系统统验验收收 本阶段的主要工作有：编写系统验收报告、提出改进实施建议和后续支持、用 户通过确认系统验收报告，同意并关闭旧系统。 在系统上线以后，还需要对系统运行的状况进行跟踪和改进，以使系统能够更 加运行起来， 如果用户只使用房地产成本系统，则还要进行系统验收。在确认所有系统转换 工作已完成并正常运行一段时间之后，给出系统运行报告，评价实施成果，给出改 进建议，关闭项目实施。房地产成本系统正式通过验收，系统投入正式运行。 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 24 页 六六、 、项项目目实实施施总总体体计计划划 项项目目具具体体计计划划安安排排 工工作作阶阶段段工工 作作 内内 容容工工作作成成果果计计划划时时间间责责任任部部门门 建立项目组织相应文档 2003-08-01 金蝶公司 建屋发展公司 系统实施方案制定系统目标、 工作范 围、工作时间确认 2003-07-31 金蝶公司 建屋发展公司 总体实施计划制定 及确认 实施计划确认 2003-08-19 建屋发展公司 金蝶公司 一一、 项项 目目 启启 动动 项目启动大会及实 施方法培训 项目公约 2003-08-22 金蝶公司 建屋发展公司 培训计划、流程和方法 确认 相应文档 2003-07-28 金蝶公司 建屋发展公司 准备考题及各类培训考 核文档 考题及各类考核表 2003-07-29 金蝶公司 确认系统培训大纲相应文档 2003-07-28 金蝶公司 建屋发展公司 落实培训教材、培训教 师 相应文档 2003-07-29 金蝶公司 集中培训环境准备 （服务器、电脑、 网络环境、软件安装） 软件安装确认单 2003-07-29 2003-07-31 建屋发展公司 金蝶公司 二二、 系系 统统 培培 训训 房地产系统集中培训培训效果确认书 2003-07-30 2003-07-31 金蝶公司 建屋发展公司 制定系统初始化方案及 标准成本项目设置原则 系统初始化方案 2003-08-25 2003-08-26 金蝶公司 建屋发展公司 确定系统初始化方案 初始化方案确认书 2003-08-26 金蝶公司 建屋发展公司 房地产业务流程整理培 训 相应文档 2003-08-27 金蝶公司 建屋发展公司 房地产业务流程整理业务流程书（整理） 业务流程整理确认书 2003-08-27 2003-08-29 建屋发展公司 房地产业务流程定义业务流程书 业务流程确认书 2003-09-01 2003-09-02 金蝶公司 建屋发展公司 三三、 系系 统统 定定 义义 房地产原型测试原型测试报告 2003-09-03 2003-09-05 金蝶公司 建屋发展公司 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 25 页 房地产成本基础资 料准备前培训 基础资料准备 指导书 2003-08-27 金蝶公司 建屋发展公司 房地产基础资料准 备 相应文档 数据准备确认书 2003-08-27 2003-08-29 建屋发展公司 四四、 数数 据据 准准 备备 房地产成本初始化 资料录入 房地产系统初 始化确认表 2003-09-01 2003-09-02 建屋发展公司 房地产成本系统切 换及跟踪控制 相应文档 2003-09-08 金蝶公司 建屋发展公司 五五、 系系统统 切切换换 确认系统切换效果 系统切换确认表 实施文档归档 2003-09-08 金蝶公司 建屋发展公司 系统整体运行相应文档 2003-09-08 2003-09-30 金蝶公司 建屋发展公司 六六、 项项目目 验验收收 系统验收系统验收确认 表 2003-09-30 金蝶公司 建屋发展公司 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 26 页 七七、项项目目风风险险的的界界定定与与规规 避避 建屋发展公司 项目的实施涉及范围广、应用面大且历时时间长，加之建屋 发展公司 应用人员基础不一、认识程度不一、态度及热情不一，在实施应用过程中， 不可避免的会存在一些问题和风险，严重的还将影响项目实施的正常开展，更严重 的将会影响项目实施的成功与否，这就需要我们双方本着真诚、信任、理解、支持、 务实的原则，及时总结和认真看待，正确协调和解决，保证项目的正常运行，确保 项目按期达到预定目标。 现将可能影响项目顺利实施的因素初步列示如下，以使项目实施过程中尽量避 免。同时也为明确双方的义务及应承担的责任做依据。 1、企业的高层领导的决心与认识，强有力推动和支持是最成功的决定因素 K/3 系统在 建屋发展公司 的实施应用，将涉及到建屋发展公司 的管理、人 事、后勤保障、生产、资金、财务等诸多因素，决不是企业几个计算机技术人员、 财务人员和实施顾问能做到的，需要高层领导的支持与参与。当项目实施遇到以下 各种阻力时候，企业项目经理及高层领导务必采取有效措施及时排除阻碍，保证项 目顺利展开。否则，建屋发展公司 需要出具必要说明并承担相应责任。 a) 极少数人员的态度和认识不够正确 b) 极少数人员的工作热情不够积极 c) 极少数人员的固有工作习惯不能适应项目实施的需要 d) 业务流程重整时遇到阻力 e) 双方确认的计划不能按时完成 f) 后勤工作环境不能及时得到保障 g) 其他各种实施顾问认为将影响项目顺利实施的情况 建建屋屋发发展展项项目目实实施施方方案案 第 27 页 2、从企业实际出发，本着务实的原则，明确项目实施目标 软件系统并不是万能的，不要把企业自身解决不了的问题放在系统的实施目标 上。要从企业基础管理做起，正确界定项目需求分析和目标，开展管理创新和实行 业务流程重组与整理。 项目实施是一个长期的、循序渐进的过程，不可能一蹴而就，要有阶段性实施 的认识和思想准备，制定阶段性目标，同时，企业的管理也是有层次的，不同实施 阶段有不同的应用效果，实施K/3 系统的成果也就有层次和阶段之分，不应该在 前一阶段就要实验或尝试下一阶段或以后其他阶段的工作，更不能希望达到下一阶 段或以后其他阶段的目标。 3、重视现代企业管理模式的建立与优化调整 软件系统的实施，实质上是对企业现有的不合理的管理机制和管理流程进行改 革，而不是想法设法使系统去适应原有的不合理管理机制与管理流程，那样必然会 导致系统实施的失败。我们需要创新和重组