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物流管理,本课程的主要内容,对物流的初步了解（物流学概论）6 物流交易模式选择2 典型的物流系统及其管理优化模型3 国际物流的运作程序4 深圳物流产业的发展与展望2 国内外物流政策 专题案例讨论 参观实习,第一篇 物流学概论,物流总论 物流概述 物流的分类与形式 物流的基本功能要素 包装 集装化与集装工具 装卸搬运 运输 储存 流通加工,物流信息 配送 物流概念的运用与延伸 物流系统 物流管理 物流服务 物流企业与第三方物流 物流政策 物流发展新趋势,第二篇 物流交易模式选择,与交易模式有关的经济学理论 新古典经济学的分工理论 交易成本经济学理论 核心竞争力理论 战略联盟理论 物流业的交易成本 物流企业战略联盟及其选择动因 两种物流治理发展模式 联盟与虚拟企业,第三篇 典型的物流系统及其管理优化模型,企业物流 戴尔 、沃尔玛 、海尔 经济订货批量与牛鞭效应 物流企业 美国联合包裹服务公司ups 佐川急便 宝供物流 配送网络 、配送中心选址 、战略分析模型,第四篇 国际物流的运作程序,国际贸易概述 国际贸易流程 贸易术语 物流方式与口岸 班轮运输与提单业务 租船运输商务与代理,第五篇 深圳物流产业的发展与展望,发展历程 必要性与可能性分析 运输基础设施（道路、港口、机场） 物流园区的规划 深圳物流产业的特征与整体水平,第一篇 物流学概论,见专门的课件,第二篇 物流交易模式选择,与交易模式有关的经济学理论 新古典经济学的分工理论 交易成本经济学理论 核心竞争力理论 战略联盟理论 物流业的交易成本 物流企业战略联盟及其选择动因 两种物流治理发展模式 联盟与虚拟企业,新古典经济学的分工理论,亚当斯密（1776） 李嘉图（1817） 马歇尔（1890） 杨各（1928） 杨小凯（1984）证明了当分工的边际效益等与边际交易费用时，分工水平达到最优,交易成本经济学理论,科斯 企业的本质特征是对价格机制的替代 阿罗经济系统的运行费用 威廉姆森经济世界中的摩擦力 交易费用的决定因素 交易协调方式（治理结构）的类型,交易费用的决定因素,交易主体行为的基本特征 “契约人”的有限理性 “契约人”的机会主义,交易特征的三个维度 资产的专用性 交易的不确定性 交易的频率,交易协调方式（治理结构）的类型,市场治理 三边治理 双边治理 一体化治理,各种交易类型的实例,各种交易类型所对应的治理结构,核心竞争力理论,普拉哈拉德（prahalad）和哈默尔（hamel）把企业的核心能力定义为： “组织中的积累性学习，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”,战略联盟理论,一、战略联盟的经济效益规模经济、范围经济、速度经济、共生经济 二、战略联盟的形式企业联盟、虚拟企业 三、企业联盟与虚拟企业的形成机理,虚拟企业与物流联盟的形成示意图,企业,第五章 物流业的交易成本,第一节 物流的交易性质 第二节 物流治理结构谱系的效率 第三节 物流业的治理结构选择原理,物流交易成本的提出,使物流交易活动能顺利进行所需要的费用或付出的代价 包括：寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行交易合同，建立保障合同履行的机制 影响因素：主体行为的两个特征；交易特征的三个维度,物流交易费用的决定因素,物流的资产专用性 物流的场地资产专用性、物质资产专用性、人力资源专用性、定制服务的专用性及品牌的专用性 物流交易的不确定性 物流交易的频率,环境变化对物流合作的影响,stank把合作关系的构成分为五个相关的特征：互助、连续性、柔性、信息交流、监督 影响物流合作的环境因素：资产专用性、对物流的需求量、供给的集中度、供给的多样性、供给的变化性。 物流需求企业的大小和结构对物流合作关系的形成影响不大,市场治理的特点,参与物流交易的各方身份并不重要 交易各方通过合同确立交易关系 对于违约赔偿有严格规定 合同出现纠纷，可以引进第三方机制（法律），但是这种方式不被提倡，强调合同各方自我了解纠纷,三边治理,是指通过物流资源的需求方、供给方和第三者来共同治理的模式。 适用于两类物流资源交易（同时具备以下条件）： 偶尔进行的混合型投资 交易的物流资源是高度专用化的,双边治理,是指通过物流资源买卖双方共同治理的模式。 威廉姆森指出了双边治理结构的适用条件： 交易应该是重复发生的 交易需要的资产必须是高度专用的 交易是非标准化的,双边治理与三边治理的区别,双边治理的双方关系更为密切，因而双边治理需要的专用性投资规模更大；三边治理结构中的冲突机制在双边治理结构中通过关系机制得到解决。（专用投资更大，关系更密切） 战略联盟关系就是双边治理的一种重要形式，他在物流业的治理体系中越来越受到重视,一体化治理（单边治理）的条件,交易高度专用化 此项交易与企业的核心业务具有强相关性 交易成本具有一定规模,中间组织,钱德勒（alfred chandler）将企业对市场的替代定义为市场关系的内部化趋势，即用组织内部交易代替外部市场交易；企业的边界最终取决于由市场机制的边际交易成本和企业组织的边际交易成本的比较 理查德森（richardson）认为：市场关系是一组交易关系，在市场网络中存在着一些紧密型合作的非交易关系，因而企业和市场之间并非完全隔绝，它们之间存在着一系列相互融合的“中间组织(inter-form)”,企业有意识的内部协调与市场上“看不见的手”的价格机制可以同时在企业间起作用,物流的“市场失灵”与“组织失灵”,无论在多么健全与完善的市场经济中，市场机制都存在某些固有的不足或不利之处，出现这些不足或不利时，就是所谓的“市场失灵” 为了矫正“市场失灵”，降低交易费用，常常通过一体化（设立物流子公司）的方式来解决。但一体化过程又将使企业组织规模扩大，提高管理费用；增加管理层级，滋生官僚主义，降低管理效率；管理幅度过宽，使“搭便车”和“偷懒行为”得不到有效监督，使企业内部激励机制失效，导致所谓的“组织失灵”,物流业的治理结构选择原理,完全外包物流也有不足 完全自建物流的不合理性分析 任何企业都不可能拥有自身所需的所有物流资源 任何企业都存在着管理边际报酬递减的规律 对于大多数工商企业而言，物流都不是核心业务 共同治理效率最高,战略联盟与物流治理结构,战略联盟的含义 联盟的类型与物流 共享供应联盟 、准集中联盟 、市场渗透联盟 两种重要的战略联盟形式 企业联盟、虚拟企业,企业战略联盟形成的动因,（一）促进技术进步 （二）避免经营风险 （三）避免过度竞争 （四）实现资源互补 （五）开拓新市场 （六）减少投资、集中核心业务,物流业的战略联盟效应,规模经济 范围经济 速度经济 共生经济,物流联盟 （logistics alliance）,是物流的主要生产组织模式之一，是指供方（物流企业）与物流需求方（工商企业）为了提高物流质量，降低物流成本，增强物流竞争能力，通过一定的协议，相互合作，共担风险，共享收益，而形成的一种物流供需双方的分工协作、互相信任、互相促进的物流合作形式,物流虚拟企业 （virtual logistics enterprise）,是物流的另一种生产组织形式，它是以一个综合型物流企业为核心，联合众多的专业型物流企业（包括其他综合型物流企业的单项物流能力），通过一定的协议，为完成一项或者一个时期内的物流项目而成立的虚拟经营组织,物流联盟与物流虚拟企业 的联系和区别,共同特征和联系： 都以物流为合作领域、都具有松散的契约关系、模糊的组织边界、机动灵活、运作高效；物流虚拟企业通过综合物流企业，为物流联盟提供高效的物流服务 区别 合作主体不同 、合作者数量不同 、合作的驱动和期限不同 、组织的性质不同,物流联盟与物流虚拟企业示意图,物流战略联盟的制度优势 （新制度经济学解释）,物流联盟与物流虚拟企业都属于一种双边治理结构 节约交易费用的制度安排 在节约事前交易成本方面 在节约事后交易成本方面 具有双重优势的中间组织 发挥一体化治理结构的优势 仍保持各自的相对独立性,物流主体的战略定位,物流需求方 外包物流业务 视物流为利润中心 与单一物流企业结盟,物流提供方 综合型物流企业 成为客户的企业边界 成为资源的整合者 专业型物流企业 提升自己所服务领域的能力,企业物流之一戴尔,戴尔计算机公司运用直销模式成功地实现了供应链管理 对手的困境：销售周期长，库存数量大；电脑产品更新换代快 1993年前，曾尝试传统的分销模式（零售渠道），导致当年亏损0.36亿美元 戴尔的雷姆瑞克工厂的运行方式 戴尔的直销模式和“虚拟一体化”,戴尔的雷姆瑞克工厂的运行方式,1.至少40%的零部件在jit的基础上生产或供应，45%的零件存储在（临近戴尔工厂的）供应商中转中心，供应商管理库存，以寄售的方式向工厂供货。 2.监视器和扬声器不进戴尔的工厂，而是从（临近市场的）供应商中转中心直接送达顾客。从而可节约30美元的往返运费。 3.只有当这些零部件从供应商的仓库出货后，戴尔采开出账单，这样，零部件可能只有半天时间是作为戴尔的库存，而供应商在45天之后才收到货款。 4.磁盘驱动器的装配周期较长，必须按预测生产，戴尔强迫供应商尽量缩短提前期。因为直销方式更容易了解顾客需求，所以，戴尔在此方面也具有优势,戴尔的直销模式和“虚拟一体化”,直销模式的好处不需要拥有大量资产来研发和生产，经营风险很低； 使供应商、生产商和最终用户之间的界限模糊化的过程中所采用的技术和信息被称为“虚拟一体化” 传统“纵向一体化”的优缺点 1998年，当对手们准备向4周的库存目标努力时，戴尔的平均库存时间实际只有8天，每年的资金周转可达41次。 戴尔还成立针对特定客户的任务小组，花时间与顾客进行沟通，跟踪技术趋势等方式，尽量提供各种增值性服务。,企业物流之二沃尔玛,沃尔玛的配送中心 配送中心内的自动分拣系统每天可处理20万箱货物，保证99%以上的正确率。每个配送中心的平均辐射范围为550公里 沃尔玛的计算通信系统,海尔物流的组织创新,三个转移 四个部门 第三方物流的提出 统一采购 统一配送 仓储及运输,海尔物流的观念创新,市场链 仓库是“河流”而不是“水库” 电子商务制胜的关键是速度,海尔的第三方物流,市场定位 发展战略 技术创新 市场创新 物流市场的创新突出一点，即支持jit,海尔的市场定位,以大型生产企业、商业企业和电子商务企业为服务对象，以对包括原材料、生产物流、成品转移和销售物流在内的供应链过程提供物流支持为服务内容，以提供物流能力评估、系统设计与咨询和全过程物流代理为服务方式的国际化专业的第三方物流企业,海尔的发展战略,整合企业内外物流资源，联合专业物流公司，进行物流结盟，走低成本、高扩张的规模发展道路。构建开放式的物流信息平台，完善物流功能，提供以市场营销为核心的全过程物流服务，走品牌化发展之路,海尔的技术创新,物流容器的标准化、单元化 搬运的机械化和供应商供货的标准化 信息的适时化，采用条形码和无线传输 实施erp，实现网络化 b to b、b to c业务流程设计及信息支持系统开发 建设现代化的全自动立体仓库 从货物发出到客户接受货物的反馈，全方位的信息跟踪监控,经济订货批量,假设供应链购买者对某种商品的年需求量为r 每次向供应商订购商品的固定订购成本为s 单位商品的年储存成本占商品本身成本的比重为h 商品进货单价为c 假设采购批量为q 在不允许缺货，且没有安全库存的情况下，最高库存量亦为q,则每年采购次数为r/q 年度平均库存水平为q/2 年度总成本tc=采购成本+库存成本+货值 =(r/q)*s+(q/2)*c*h+r*c (1) 将tc看作q的函数，分别求1阶和2阶导数 dtc/dq=-rs/q2+ch/2 (2) d2tc/dq2=2rs/q3 (3) 令(2)等于零，得：q=(2rs/ch)1/2 (4) 此时，(3)0,说明按(4)求出的采购批量可以使总成本最低所以，(4)就称为最优采购批量公式（或经济订货批量eoq）,经济订货批量公式的困惑,影响经济订货批量的因素 经济订货批量与“零库存”思想的冲突 冲突的解决思路 技术进步为解决冲突带来的希望,牛鞭效应图示（一）,消费者,零售商,批发商,生产厂,时间,1月,4月,2月,3月,6月,5月,需求量,牛鞭效应图示（二）,牛鞭效应的危害及对策,牛鞭效应的危害 需求假象导致存货积压 增大企业的经营风险 减小牛鞭效应的对策 信息共享 提高预测精度 供应链管理,物流企业之一ups,ups的历史及业务内容 1907年，美国人吉米凯西创立 公司的卡车司机（送货人）人手一部如手持电脑大小的信息获得器 ups在新泽西赫亚特兰大建立了两大数据神经中心 中介人、承运人、担保人和收款人等四个角色,ups抢占中国快递市场,飞机只是货运的手段，而ups的电子商务的作用远大于飞机 包裹快递贵在神速，直航中国开阔了国内贸易 ups代表着世界快递业进入中国的步伐越来越快,佐川急便的五个运输要素,据点网 收集和递送体制 道路网 信息网 营业驾驶员,佐川急便的据点网用 “两店”、“两中心”,佐川急便将日本全国分为12个区域进行管理。即南起是九州区域；其次是四国区域、中部区域、大阪区域、京都区域，北陆区域；中间是中京区域、东京区域、北关东区域、仙台区域、南部区域；最后是北海道区域。分块的理由，除与公司发展历史有关以外，也与日本的气候风土、商业文化圈密切相关。 主营店、小型店 运输中转中心、佐川物资流通中心,佐川急便不分昼夜地利用道路运输网的5类车辆,直达车 路过一个店的车 路过数家店的车 由数家店集中货物发直达车 数家店的货物集中到达车,信息网保障佐川急便一年处理10亿个以上货物的生命线,联结顾客和佐川急便的各种信息仪器 佐川急便出租给重要客户的“飞传v”发货补助系统 送货单 不干胶标签 pdt 利用信息系统管理业务,宝供物流,赔了一笔，赚了一世 先当宝洁的学生 遇到了个“明白人”唐友三 两次飞跃 当了“实习教师”,配送网络问题,阿贾克斯公司的工厂有100台产品，仓库有45台产品，各个市场的需求量和每台产品从出发地运至市场的成本见下表：,配送网络图解,仓库,工厂,芝加哥 22,圣路易斯 14,底特律 22,辛辛那提 17,密尔沃基 15,印第安纳波利斯 13,路易斯维尔 15,明尼阿波利斯 20,配送网络模型,min c=14xp1+ 24xp2+ 21xp3+ 20xp4+ 21.5xp5+ 19xp6+ 17xp7+ 30xp8+ 24xw1+15 xw2+ 28xw3+ 20xw4+ 18.5xw5+19.5 xw6+24 xw7+28 xw8 xp1+ xp2+ xp3+ xp4+ xp5+ xp6+ xp7+ xp8100 wp1+ wp2+ wp3+ wp4+ wp5+ wp6+ wp7+ wp8 45 xp1+ wp1 = 22 xp2+ wp2 = 14 xp3+ wp3 = 18 xp4+ wp4 = 17 xp5+ wp5 = 15 xp6+ wp6 = 13 xp7+ wp7 = 15 xp8+ wp8 = 20,需求约束,供给约束,配送网络模型的扩展,多种产品共享网络上的运输能力 在有向弧上使用的各种运输方式之间进行选择（0-1规划） 建立中转配送中心，实行集中配送的可行性 等等,配送网络模型的扩展实例,阿贾克斯公司的配送经理希望知道，如果在辛辛那提、路易斯维尔、印第安纳波利斯附近设置一个中转站，货物从工厂或仓库先送到中转站，再从中转站立即将货物分发到这三个市场，是否有必要。另外，已知每台产品通过中转站的处置费为2美元，且每周通过中转站的产品最大数量为30台。,扩展实例图解,仓库,工厂,芝加哥 22,圣路易斯 14,底特律 22,辛辛那提 17,密尔沃基 15,印第安纳波利斯 13,路易斯维尔 15,明尼阿波利斯 20,扩展实例模型,min c=14xp1+ 24xp2+ 21xp3+ 20xp4+ 21.5xp5+ 19xp6+ 17xp7+ 30xp8+ 24xw1+15 xw2+ 28xw3+ 20xw4+ 18.5xw5+19.5 xw6+24 xw7+28 xw8+11xpc+10xwc+2z+6yc4+5yc5+5yc6 xp1+ xp2+ xp3+ xp4+ xp5+ xp6+ xp7+ xp8+xpc100 wp1+ wp2+ wp3+ wp4+ wp5+ wp6+ wp7+ wp8 +xwc45 xp1+ wp1 = 22 xp2+ wp2 = 14 xp3+ wp3 = 18 xp4+ wp4 +yc4= 17 xp5+ wp5 +yc5= 15 xp6+ wp6 +yc6= 13 xp7+ wp7 = 15 xp8+ wp8 = 20 xpc+xwc-z=0 z-yc4-yc5-yc6=0 z 30,需求约束,供给约束,供给约束,配送中心选址问题,电子公司是一个批发商，负责将电子产品销往美国中西部的20个市场。并可以在20个市场中的8个待选城市建立配送中心。在这8个待定的配送中心可选择：不建dc、建小型dc、建大型dc。已知： 这8个待定的配送中心到各市场的距离 每一种选择的固定成本和单位变动成本 每一种选择的物流通过能力,配送中心选址模型,min c= 运输成本+建小型dc的固定成本+建大型dc的固定成本 建小型dc（0-1）+建大型dc（0-1） 1 （8个约束） 配送中心的实际流出量（大或小）之和流出约束（可供给量）（8个约束） 小型dc的实际流量小型dc的通过能力（8个约束） 大型dc的实际流量大型dc的通过能力（8个约束） 小型dc的实际流量+大型dc的实际流量=配送中心的实际流出量（大或小）之和（8个约束） 各需求点的供应量=各需求点的需求量（20个约束）,供应链网络的战略问题,某工厂现在生产3种产品，每种产品的单位资源消耗量、单价、市场需求量、到各市场的运输成本都已知。 因为市场需求增大，工厂考虑扩大生产能力：要么建设新工厂，要么扩充老工厂的能力，也可以保持现状；各方案所需投资已知。 市场调查发现，另有第4种产品潜力很大，且其单位资源消耗量、单价、市场需求量、到各市场的运输成本已知。 问题： 1.到底需不需要建新厂或者扩老厂？若需要，该何时动工？ 2.是否上马第4种产品？该新产品在何处生产？ 3.各时期各工厂应该生产多少数量的各种产品？各时期应由哪个工厂向哪个市场提供多少和种产品？,供应链网络的战略模型,max r=各年净收入的折现值 新工厂的生产模型 老工厂的生产模型 运输模型 销售模型 多项选择约束,供应链网络的战略模型,现工厂发出的产品总量现工厂的生产能力（3年4种产品=12个约束） 新工厂发出的产品总量新工厂的生产能力（3年4种产品=12个约束）