百朗教案：团队管理面谈技能之实战演练.ppt

圣人云：学习三过,覆器 污器 漏器,空 杯 心 态,木桶效应,中国外汇储备近年突飞猛进增长，今年已经超3万亿美元，远远高于位居第二位的日本1.3万亿美元，继续稳居世界第一。,改革开放30年来，中国经济飞速发展。统计显示，1978年至2008年，中国经济年均增长9.8，高于同期世界经济年平均3%左右的增长速度6.8个百分点。,社会背景,2000年离任联想ceo 2004年联想收购ibm个人电脑业务后离任董事长，把公司发展的接力棒交到了杨元庆的手中。 2008年底联想出现了9000多万美元的巨额亏损。 2009年2月重出江湖再次掌舵联想，以期扭转颓败局面。,课程背景,全球知名企业ceo的“回锅”与合格经理人员的“青黄不接症”； 快速发展企业的主要矛盾与合格经理人员的“营养不良症” ； 高级业务骨干倒于经理门槛下与合格经理人员的“饥渴症”； 培训课程的“论道”现状与合格经理培训需求间的“错位症”。,原因何在？,为什么会有8000家企业倒闭？ 没有危机感，从来不学习！ 为什么会有1000家企业维持生存？ 偶尔学习！ 为什么会有1000家企业发展良好？ 有极强的危机感，经常学习！,美国人力资源协会统计结果:,企业用人成本 5000元,企业最大的成本和负债是？,没有经过训练的员工=职业杀手,培训很贵但不培训更贵！ 松下幸之助,好课程的特点,务实 直观 在生活中,正常人体的五大感觉是视觉,听觉,触觉,味觉和嗅觉,哪一个提供的信息量最大? 易学 全景视频实战教学,视频案例课程,中国最具权威的企业管理实战课程,系统创新的 课程体系,梦之队打造,百朗专职讲师八天全封闭式学习课程,专业团队拍摄，专业演员的本色演出,深入企业实体调研，确定课程主题,世界500强高管参与编写剧本,企业内训、公开课、课件、网络商学院等渠道全面推广最成功的企业管理视频案例课程,亿元打造视频案例课程,中国最具权威的企业管理实战课程,=,视频案例课程,管理技能类,市场营销类,生产管理类,采购物流类,人力资源类,销售管理类,战略运营类,财务管理类,客户服务类,项目研发类,采购物流类,职业素养类,12大 系统创新的 课程体系,中国最具权威的企业管理实战课程,,系统创新的 课程体系,人力资源类招聘,1、招聘面谈技能之实战演练 2、企业招聘的意义与招聘面试官的基本素质要求 3、招聘渠道建设； 4、基于胜任力的选人标准及简历筛选； 5、面试方法（包括但不限于结构化面试设计、基于行为的star面试法）； 6、招聘测评； 7、薪酬谈判技巧； 8、评估与录用（包括但不限于如何做好背景调查）； 9、校园招聘的组织； 10、高端人才的招聘。,视频案例课程研发举例,什么是管理？ 管理是靠人来推动的 语言是团队成员沟通交流的最主要手段 面谈是其中最直接、最基本、最主要的方式 搭班子、定战略、带队伍、建平台-“嘴皮子”,前言：面谈是团队管理的最基本手段,课程总目标,通过正反两方面情形的对比分析，使各级业务部门、职能部门经理及hr从业人员了解对团队成员进行管理面谈的基本技巧和流程；,通过基本技巧和流程的传输，提高经理人员对团队的管理意识、管理能力和管理成效。,分享、体念管理面谈实践工作中的典型案例；,课程结构,目标学员,人力资源从业者。,企业各级经理人员；,企业后备经理人员；,面谈演练的主要内容,第一章 招聘面谈技能之实战演练 第一节 面试预备阶段 第二节 面试交锋阶段 第三节 工资谈判阶段 第二章 辞职面谈技能之实战演练 第三章 辞退面谈技能之实战演练 第四章 绩效面谈技能之实战演练 第一节 老实本分、少言寡语者 第二节 口齿伶俐、脾气火爆者 第三节 怨天尤人、蛮横冲动者,第一章 招聘面谈,主要内容：,创造一个宽松环境，使应聘者展现真实的自我； （面试预备阶段） 甄别应聘者与公司空缺岗位要求是否配备 ； （面试交锋阶段） 商谈应聘者加入的基本要求（含薪资福利）。 （工资谈判阶段）,第一节 面试预备阶段,目标：在本节的最后，我们将能够：,理解面试预备阶段的目的和意义； 掌握基本的面试预备阶段的流程、技巧以及典型的动作和话题； 能够熟练展开一个成功的面试预备。,演练程序,第一部分 观察实际情形下的人物互动 对经理人员的面谈成效进行评价 小组讨论：分析并提出可能的改进建议 第二部分 观察理想情形的人物互动 对经理人员的面谈成效进行评价 分析总结面谈的技巧、流程或行为模式,面试预备阶段个案,01-面试预备阶段-实际情形(01-55),讨论练习,你认为面试官做得如何？你会为他打几分？ 面试官做错了什么吗？假如有，是什么？ 这个互动的结果会削弱茜公司的正面印象吗？为什么？,面谈技能评分表,+3 显著成效且树立正面标干,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 毫无成效且树立负面标干,正面价值,负面价值,正面 经理面谈,负面 经理面谈,带着问题看录像,你认为面试官有哪些细节变化？ 面试官问了些什么样的问题？是寒暄性问题还是正式问题？ 这些寒暄性问题除了要消除隔阂和应聘者的紧张情绪之外，还有其他什么目的吗？请举例说明,面试预备阶段个案,01-面试预备阶段-理想情形(02-16),面谈技能评分表,+3 显著成效且树立正面标干,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 毫无成效且树立负面标干,正面价值,负面价值,正面 经理面谈,负面 经理面谈,面试预备如何做？,第一步 简历筛查注意疑点 工作空档 频繁跳槽原因 最近学习的新技能、离职原因 第二步 围度设计 销售代表、大部门秘书、hr经理 第三步 环境预备 桌面摆设？一份或若干份简历？名片？地点？ 第四步 必做的事项 第一 自我介绍 我叫，我是，这次的面试由我来做？（面试人最反感的谈了半天不知道对方是谁） 第二 坐姿？记笔记？（我在你说话过程中会记笔记，希望您不介意） 第三 告知对方本轮面试时间及面试轮数,预备阶段的方式、目的和要点,方式：见面时的寒暄，谈论一般的社交话题 目的： 1、使应试者自然进入面试情景，建立和谐、友善的面试气氛，消除应试者的紧张情绪，以便呈现最好的、最真实的状态； 2、攻其不备，无戒心时能获得更真实的信息 要点： 问题表面上是寒暄，实际上包含一些要了解的关键信息,一位应聘者的反应：不知道面试人的姓名、职位；进来问了很多问题，问完就走了！,互动分析,你认为面试官有哪些细节变化？ 面试官问了些什么样的问题？是寒暄性问题还是正式问题？ 这些寒暄性问题除了要消除隔阂和应聘者的紧张情绪之外，还有其他什么目的吗？请举例说明,准备,讨论,2,6,面试预备阶段典型问题,1、来公司路上花费了多少时间？ 2、怎么来的？交通方便吗？,3、第一次来，感觉怎么样？ 或对我们这里的直观印象与你现在公司有什么不同？,4、现在工作忙吗？ 5、是请假 过来的吗？ 6、请用不超过两分钟时间作个自我介绍,路途的远近很重要！,直觉思维方式和价值取向！,要辞职了，工作很随便吗？责任心,两难问题！诚实性,别强调内容，让他自己去组织，注意时间即可。 可考察其理解、概括、表达能力,第一节 面试预备阶段,目标回顾：在本节的最后，我们将能够：,理解面试预备阶段的目的和意义； 掌握基本的面试预备阶段的流程、技巧以及典型的动作和话题； 能够熟练展开一个成功的面试预备。,2019/2/17,回顾、反思、行动,哪些事情需要停止？ 哪些事情需要继续？ 哪些事情需要开始？,第二节 面试交锋阶段,目标：在本节的最后，我们将能够：,了解甄别应聘者与公司空缺岗位要求是否配备的典型方法 能够知道如何设计一个规范的“面试交锋”话题,面试交锋阶段个案,03-面试项目经理的交锋阶段-实际情形(02-01),面谈技能评分表,+3 显著成效,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 毫无成效,正面价值,负面价值,正面 经理面谈,负面 经理面谈,讨论练习,你认为面试官做得如何？你会为他打几分？ 面试官问了些什么样的问题？通过这些问题获取了哪些有价值的信息？ 面试官的问题能超出期望吗？为什么？,实际情形下面试官的提问,面试官：你有这方面的经验吗？ 面试官：你的最大电信领域项目团队有多少人？ 面试官：标的额有多大？ 面试官：那团队成员的能力怎么样？ 面试官：那与客户方的配合好吗？ 面试官：客户是不是也经常变更需求呀？ 面试官：进展顺利吗？尤其是结项验收、收款的时候。 面试官：好、好。你希望每个月多少工资？,这个问题与其他问题有何不一样？,开放式和封闭式问题对比,面谈技能评分表,+3 显著成效,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 毫无成效,正面价值,负面价值,正面 经理面谈,负面 经理面谈,两种提问方式对比举例,你乐于与人沟通吗？。,当与同事出现误会或冲突时，你如何办？能举个例子吗？,你现在的主管时严厉还是随和？,请对你现在的主管作个评价。,你现在的公司好吗？,请评价一下你现在的公司？分析它什么变成现在这个样子？,你愿意与有能力的人配合还是与态度好的人配合？,针对不同的同事，你是如何配合的？请举个例子。,带着问题看录像,面试官问了些什么样的问题？效果如何？ 从这些问题中，你能归纳出什么方法或技巧吗？,面试交锋阶段个案,04-面试项目经理的交锋阶段-理想情形(04-28),互动分析,准备,讨论,2,6,面试官问了些什么样的问题？效果如何？ 从这些问题中，你能归纳出什么方法或技巧吗？,理想情形下面试官的问题,你有这方面的经验吗？ 其中你感受最深或者最成功的是什么项目呢？ 哦，这个eip项目的需求是如何提出的？ 当时此类项目的行业特点如何？ 项目组是如何形成的？当时成立项目小组时出现了什么问题？如何解决的？ 项目小组刚成立时，你主要忙些什么？ 你是如何确保项目质量的？ 这个eip项目的工期、成本与质量之间有矛盾吗？怎么解决的？ 有需求变更吗？如何处理的？请举例说明 工作量估算准确吗？如不准确，原因是什么？你们是如何处理的？ 在项目执行过程中出现了什么意外事件？如何处理的？ 项目组成员工作绩效不好，怎么办？能举个例子吗？ 后来项目结果怎么样？ 请您自己对该项目作个全面的评价！ 如果再来一次的话，你会在哪3个方面作得更好？ 这个项目结项后，它对整个公司的业务产生了什么影响吗？或者说，你向公司提出了什么基于这个项目的业务发展建议吗？为什么？,1、需求是如何出现的？ 2、当时的行业特点如何？ 3、项目组是如何形成的？ 4、项目小组刚成立时，你主要忙些什么？,1、你是如何确保项目质量的？ 2、工期、成本、质量之间有矛盾吗？ 3、工作量估算准确吗？,1、出现了需求变更吗？如何处理的？ 2、工作量估算准确吗？如不准确，如何处理的？ 3、出现了什么意外事件？如何处理的？ 4、有的人员工作绩效不好，怎么办？,1、结果怎么样？ 2、请自己对该项目作个 全面的评价！如果再来一次，哪三个方面更好？ 3、你向公司提出了什么基于这个项目的业务发展建议吗？为什么？,面试问题分类,situation：情景,task：任务,action：行动,result：结果,了解专业知识和技能的方法star法：,介绍 1、s： situation,指所谈论工作时的情景； 2、t：task，是指当时的具体任务； 3、a：action，指当时采取了什么行动； 4、r：result，是指结果如何；,面试技巧star法,面试技巧star法,star法 练习,面试人力资源部经理人选： 王某，男，2006.92009.6担任a公司人力资源部经理，现拟离职，您们公司因更新现有的薪酬福利体系，正好想物色薪酬福利经理，负责薪酬福利体系的建设和实施。 1、s： situation,指所谈论工作时的情景； 2、t：task，是指当时的具体任务； 3、a：action，指当时采取了什么行动； 4、r：result，是指结果如何；,案例分享,背景： 1、是否有过薪酬福利体系的建设和实施经验？ 2、请说说构建或实施薪酬福利体系的背景。你当时是组织者还是参与人？ 任务： 1、作为组织者或是参与人，具体做了哪些工作，建设或实施体系是从哪里入手的？ 2、你认为构建或实施薪酬福利体系工作中的哪些方面是至关重要的？ 行动 1、在构建或实施薪酬福利体系工作中，出现了哪些问题，你当时采取了什么措施，效果如何，请举例说明？ 结果 1、实施薪酬福利体系效果如何，经验或教训有哪些，请举例说明。 2、如果让你在我们公司负责建设或实施薪酬福利体系，你会从哪里入手？或是有什么建议？,了解任职素质的办法行为面试（behavioral interview）：,介绍 它是通过一组结构化的问卷对候选人进行面试，旨在发现候选人在过去的经历中表现出来的素质与目前工作所要求的素质之间的吻合程度。 问卷通常围绕应聘职位的关键素质而设，由候选人依据先前经验中的典型事件进行回答与解释。 问题以具体行为为主！,面试技巧行为面试法,行为面试法举例（讨论）,1，思路开放，不拘常规，跳出传统思维模式思考，善于接受新生事物，经常挑战传统观念 2，愿意在集思广益的过程中贡献自己的想法，哪怕自己的想法还不成熟 3，自己的想法被否定时不沮丧，而是继续提出新的方法 4，用适应听众的方法沟通自己的创意，让他人理解自己的新观点 5，从其他行业或是其他市场或是竞争对手的工作情况中学习和创新 6，以实际行动尝试跟踪创新事情,创新能力：,1，思路开放，不拘常规，跳出传统思维模式思考，善于接受新生事物，经常挑战传统观念 2，愿意在集思广益的过程中贡献自己的想法，哪怕自己的想法还不成熟 3，自己的想法被否定时不沮丧，而是继续提出新的方法,对于改善公司现有的流程、开发工具，你提过改进的意见吗？请举例说明 作为一个技术人员，你有没有做出过哪些革新？取得了怎样的效益？请举例说明,当你的某些想法还不成熟时，你会表达出来吗？能举一个印象比较深的例子吗？,如果你提出的想法被上司或同事否定了，你怎么办？能举个例子吗？ 你一般是否会很快领会别人的思路？如果没马上明白，怎么办？能举个例子吗？ 如果别人的意见和你不一样时，你会怎么做？能举个例子吗？,创新能力：,行为面试法举例（讨论）,了解岗位职责和任职条件（1）,了解任职条件：,知识与经验 知识结构 学历背景 培训背景 深度与广度 经验 职业经历 任职岗位经历 知识与经验的互补性 知识、经验与岗位的适应性,技术与能力 关键技术 岗位职责的要求 核心素质能力 人际关系能力 判断决策能力 计划与执行能力 语言表达能力 创新创造能力 自我提高/学习能力 客户服务能力 领导能力,了解任职条件：,职业素质个性特征 动机 张三总是试图成为团队中最出色的一员； 价值观、态度 张三认为，客户是上帝，应该使“上帝”满意 个性 张三性格外向，很容易与他人建立良好关系 角色认知 张三清楚自己是他的下属，服从工作安排理所当然。,行为标准岗位职责 行为模块 是指关键的业务工作模块。 比如销售岗位的市场策划、客户关系、项目运作等模块。 行为要项 是指有效完成行为模块的关键行为步骤。 比如上述“项目运作”模块对应的行为要项就有： 项目策划 业务谈判 项目过程监控 合同执行,了解岗位职责和任职条件（2）,一、 现在有两颗鸡蛋，一颗是生的，另一颗是熟的，而现在有四个地方让你放鸡蛋，那请问你会将蛋放在哪里?（可以放在同一个地方，也可以放不同地方，但必须 记住“生“和“熟“分别放在哪里喔！） 1.树上 2.水中 3.土中 4.口袋中 二、人吃饭的习惯是自小养成的，从其中也非常容易表现出一个人的性格。在使用刀叉时，您是如何切割、叉起的呢? 1、从左端开始切，一块一块的吃 2、从右端开始 切，一块一块的吃 3、把全部切成小块后，再一块一块的吃 4、从中央开始切，一块一块的 吃 5、只切一小块吃 6、吃法经常改变,三、现在伸出你的双手 选出你最喜欢的一只手指 不分左右 只能选一只喔！ 1、拇指 2、食指 3、中指 4、无名指 5、小指 四、如果你戴著一顶“ 红“色帽子，你会搭配什么色系的饰品? 1、红色 2、灰色 3、蓝色 4、绿色 5、黄色 6、紫色 7、咖啡色 8、黑色,五、用你的直觉排出下面你最喜欢的物品的顺序. 1.山 2.海 3.花 4.火车 六、想一想当你肚子有点饿，又不会太饿。而 你手边又有一堆录影带、港剧时，你会拿下列哪一样食物来活动唇齿? 1、糕点、饼干类 2、披萨 3、炸鸡、汉堡、薯条 4、牛肉面、饭类,一、对爱情的看法及态度 生的蛋表示婚前、熟的蛋表示婚后 树上表示眼光高而且很会挑 水中表示爱情观是一切随缘 土中表示爱情观滥情 口袋表示爱情观很专一,二、测量你的性 格 1、从左 端开始切，一块一块的吃 最普遍的情况，这种人非常重视形式，喜欢一般认为合理及正常的事，有一种强加自己的生活方式或思想向别人推销的倾向。若是觉得自己想的说的正确无误，就很 难再去听取他人的意见。 2、从右端开始切，一块一块的吃 性格比较温顺，也是较易为对方着想的那一类人。一般认为，此类的人较易和他人亲近而打成一片，即时心里有什么不愉悦之处，也不会表现于外，通常都能和谐相 处 3、把全部切成小块后，再一块一 块的吃 自己想要的东西无法立刻得手时，就会急躁不安的类型。想要做的事情，不管遭受到多少反对也会一意孤行。另外，这一型人喜欢照顾、安慰别人，当他人有烦恼时 不会置之不理，而会伸出援手。对于人的喜恶会明显的表示出来不加掩饰。 4、从中央开始切，一块一块的吃 属于才干型的人，常会因考虑其个人本位之种种而较自私自利。若有什么想做的事则会毫不犹豫地去做，是座而言不如起而行的那一型人。比较善于社交，广结人 缘。 5、只切一小块吃 是一个道地的现典主义者。能使生活和自我相互调和，并且有社交性，和谁都可以说上几句话并应对自如。工作能顺利完成，关键在于能与他人通加合作。 6、吃法经常改变 性情易变，所以经常会无法适应人群，在工作或私生活上也是如此，常因无法与他人合得来而造人误解。,四、了解自己对什么角色比较看重 1、拇指父母 2、食指兄弟姐妹 3、中指自己 4、无名指情人 5、小指小孩 五、测试你的eq并代表你的心情 1、红色 你有非常积极进取的个性，充满活力、朝气与热情，你对人生满怀希望，期待自己迈向成功的人生，你永远不在乎挫折，跌倒了会再站起来拍拍灰尘往目标前进 2、灰色 你很重视自己份内的工作，从来不会把工作推给别人， 无论多么的辛苦也希望自己完成，你的品位及做人做事原则与众不同，不过有时缺乏周详的考虑。 3、蓝色 你是个典型的实行家，善于参与你喜爱的活动而且确实采取行动，执行能力强，但不善于发号施令，要小心因参加太多活动而忽略了生活品质，使自己所爱的人离 去。 4、绿色 你喜欢享受新奇的事物，对朋友来说，充满情感的你常有热心过度的现象，帮助别人之时，常常给人有好管闲事的印象而惹人生气，喜欢享受大自然生活，适合旅行 5、黄色 你喜欢过富丽堂皇的生活，注重面子，讲究排场，由于你的努力上进，成功与胜利的祝贺经常萦绕耳边，你对人生充满期待，采取乐观进去的态度。做事有魄力，能 够独当一面，只是缺乏规划能力，应当多听听幕僚的意见,6、紫色 你喜欢充满刺激、具有挑战性的生活。懂得把握自己的机会表现魅力，生活美满且多姿多彩，因为你是热情又好奇的人 7、咖啡色 你是个重视名誉和尊严的人，习惯在平淡的生活中求取进步，对人非常宽厚，从来不在乎周遭的朋友有什么过失，你只是安分守己的过生活，是个平凡可靠的人。 8、黑色 你的思考条理分明，非常具理性，乐于为人服务。有许多理想和梦想没有实现。你现在想认真完成一些工作来弥补未完成的梦想，有认真工作接受命运安排的性格。 五、你选择另一半的考量顺序 山健康 海内涵 花外表 火车性 六、测出你个性的特点 1、糕点、饼干类 你的个性天真、活泼、恬淡，又容易相处，且性情温和，乐于助人，是个标准的乐天派。 2、披萨 你具有艺术家的自傲性格，叛逆味道极重。最好收敛点你的自以为是。 3、炸鸡、汉堡、薯条 你是个标准的现代人，你讨厌孤单、害怕寂寞，感情脆弱的可以，一般而言你缺乏冲劲。 4、牛肉面、饭类 你有些愤世嫉俗，所以你对于与他人之间的礼貌往来，及社交活动，都显得不耐烦和排斥,第二节 面试交锋阶段,目标回顾：在本节的最后，我们将能够：,了解甄别应聘者与公司空缺岗位要求是否配备的典型方法 能够知道如何设计一个规范的“面试交锋”话题,2019/2/17,回顾、反思、行动,哪些事情需要停止？ 哪些事情需要继续？ 哪些事情需要开始？,have a break,第三节 工资谈判,目标：在本节的最后，我们将能够：,了解工资谈判的基本流程、技巧和方法； 能够从事一般性的招聘环节的工资谈判； 与应聘员工达成一个适当的工资额度。,工资谈判阶段个案,05-工资谈判-实际情形(03-09),面谈技能评分表,+3 显著成效,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 毫无成效,正面价值,负面价值,正面 经理面谈,负面 经理面谈,讨论练习,你认为人事经理做得如何？你会为她打几分？ 人事经理问了些什么样的问题？通过这些问题获取了哪些有价值的信息？ 人事经理的问题能超出期望吗？为什么？,实际情形下面试官的问题,：你目前的工资水平方便说说吗？ ：那，就是每个月1万？ ：我们公司这个职位的基准工资是7000元。你觉得如何？ ：非要这样吗？,带着问题看录像理想情形,人事经理问了些什么样的问题？ 从这些问题中，你能归纳出什么方法、技巧或流程,面谈技能评分表,+3 显著成效且树立正面标干,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3毫无成效且树立负面标干,正面价值,负面价值,正面 经理面谈,负面 经理面谈,互动分析,准备,讨论,2,6,人事经理问了些什么样的问题？ 从这些问题中，你能归纳出什么方法、技巧或流程,理想情形下面试官的问题,你目前的工资水平方便说说吗？ 哦，这个额度还是很有竞争力的呀，怎么想到要离开呢？ 那你12万年薪中，是由哪几部分构成的呢？ 那就是每个月的基本工资是7000左右，年底奖金相当于4个月工资？ 奖金的发放与什么因素挂钩呢？去年大概实际发放的比例是多少？ 噢，那不错。福利收入大约1万，这个福利具体是指哪些呢？ 你们过节费和保险公积金福利具体是怎么样的？ 你们保险和公积金是怎么办的呢？ 是的。那我总结一下吧，你看看我的理解是否有偏差？ 您的收入结构，我们的建议方案是： 我们很少与员工去商谈工资。所以我有些为难。您的期望呢？ 这个，我无权更改工资方案的。（停顿了一会）那这样吧，您稍等会，我请示一下。 ：这可是非常少见的破例情况哟，好好表现一下，尽快通过业绩让大家看到您的价值。否则会导致工资的内部不公平的问题，呵呵。,1、谁来谈？,工资谈判的基本流程和技巧,固定的人力资源成员；,2、如何谈？,1）了解现有工资水平；,2）了解现有 工资结构；,3）了解现有工资发放方式；（间或让对方说出对工资的关注度）,4）告知公司该岗位的工资幅度；,5）确定工资金额有谈判成分；,3、谈判方法；,工资谈判阶段个案,06-工资谈判-理想d:视频经理人面谈技能实战：跨越业务骨干和经理间的门槛a3b工资面谈理想07：16.exe情形(07-12),工资谈判的基本方法,3、谈判方法；,1）投标法集中初试，让应聘者相互评价；,2）意外法公司妥协，经研究加工资，体现信任和对业绩的期盼；,3）整体薪酬分析法非现金报酬/所得（环境、培训、晋升、资源等）；,5）选择法提出工资方案供选择，经评估后确认；,6）混合法,4）自助薪酬法提出工资方案供选择，经评估后确认；,第三节 工资谈判,目标回顾：,了解工资谈判基本的流程、技巧和方法 能够从事一般性的招聘环节的工资谈判 从而与应聘员工达成一个适当的工资额度,2019/2/17,回顾、反思、行动,哪些事情需要停止？ 哪些事情需要继续？ 哪些事情需要开始？,【薪酬之道】工资和业绩，如影随形,对公司而言，工资不是越低越好；对员工而言，工资不是越高越好！ roi 工作价值 全成本,【薪酬之道】社会人,适当的表彰认可 = 加薪3%,当前企业人力资源热点问题（讨论）,（一）高效能员工的招聘与选拔 民企、外企、国企正在上演人才“三国”大战。在新的人才争夺战中，hr如何慧眼识才，为企业高速发展提供动力之源？ 新人才竞争格局下的招聘策略选择与调整 。,优秀人才为什么要为你工作,1.你是否在做重要的工作？你的公司的使命和价值观是否能够和我个人的目标和价值相一致？ 2.你的公司是否管理得井井有条？如果我计划在你的公司里工作三年、五年甚至是十年，我需要确保你的公司经营良好，管理层能够合理地分配资源，为我提供成功所必须的支持和团队，组织的价值观应当保持稳定，并且是我一切工作的核心。 3.我的工作是否能够带来改变？告诉我，我的工作将会对组织起什么样的作用。随着时间的推移，你如何评价我的贡献？ 4.工作体验是否能够满足我？在你的公司里工作是否让我感到快乐、充实？每天上班是否都让我兴奋，并且有丰厚的回报？ 如果你能够回答这些问题，尤其是回答上面全部的四个问题，那么你在和竞争对手比拼争夺优秀人才的战斗中，就已经处在了一个非常好的位置。,高绩效人才希望能够得到四个问题的完美答案。,have a break,第二章 辞职面谈,目标：在本节的最后，我们将能够：,了解辞职面谈的基本流程、技巧和方法 能够从事一般性的辞职面谈,辞职面谈个案,07-辞职面谈-实际情形(05-48),pm，感觉没有上升空间而辞职,部门经理,面谈技能评分表,+3 让员工喜悦,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 危及与员工间的关系,正面价值,负面价值,正面 经理面谈,负面 经理面谈,讨论练习,你认为部门经理做得如何？你会为他打几分？ 部门经理问了些什么样的问题？通过这些问题获取了哪些有价值的信息？ 部门经理的面谈为什么没能超出期望？,实际情形下部门经理的提问,你决定辞职的主要原因是什么？是否我或者公司有哪些方面作得不够？ 如果继续留下来，你有什么要求吗？我会向相关负责人反映。比如工资？ 你忍心这样吗？公司发展到现在，也有你的一份辛劳呀。 能够给多长的时间呢？我们有可能半年也找不到合适的接替人选。 就算帮兄弟一个忙，再干半年。怎么样？ （李凯低着头沉默了一会，抬起头说）如果公司不同意你的辞职要求呢？ 那你的辞职给公司造成了这么大的损失怎么办呢？ 你再考虑一些吧，总经理今天会与你交流此事的。,辞职面谈的目的,面谈目的,1、及时沟通，以表示对员工离职的重视。,2、了解辞职的真实原因，尤其是公司工作中的缺陷，以便改进工作，“亡羊补牢”。,3、对员工在职期间的工作表示肯定和感谢。,4、对骨干人员尽可能进行挽留,5、表示关心，协助分析员工离职的得与失,6、保证工作的平稳交接。,带着问题看录像理想情形,部门经理的谈话发生了哪些变化？ 部门经理的面谈是如何深入的？问题？话题？ 从这些问题中，你能归纳出什么方法、技巧或流程,辞职面谈个案,07-辞职面谈-理想d:视频经理人面谈技能实战：跨越业务骨干和经理间的门槛a4b辞职面谈理想13：32.exe情形(13-26),面谈技能评分表,+3 让员工喜悦,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 危及员工的关系,正面价值,负面价值,正面 经理面谈,负面 经理面谈,互动分析,准备,讨论,2,6,部门经理的谈话发生了哪些变化？ 部门经理的面谈是如何深入的？ 从这些问题中，你能归纳出什么方法、技巧或流程,辞职面谈前的准备,1、查看员工的档案材料，了解工作 履历和在本公司的工作经历 2、与熟悉员工的人员进行交流，了解： 辞职原因 工作表现 辞职对团队工作进展造成的 损害程度,辞职面谈注意事项,1、时机：尽快，在第一时间 2、地点：相对安静、休闲的会议室或办公室以外 3、气氛：尽可能轻松 4、给员工的感觉：亲切、可信、平静（如想挽留，欲急则不达）,辞职面谈流程,预防辞职,能及早捕捉到员工主动离职的信号，就可以及早准备对策，或是挽留，或是尽早准备后备人选，以免措手不及。,员工辞职前的一些表现,1、对工作的积极性和主动性突然下降 2、对公司的态度骤然变化 3、表现低调 4、工作纪律散漫 5、休长假 6、经常离开办公室接打手机 7、到hr询问有关年终奖金和休假的政策 8、作退出的准备 9、频繁请假。 10、开始整理文件和私人物品。 11、和周围人的关系不再像以前那样。,有资料显示，招聘并培训一名it专业人员的费用是他基本薪酬的176%；招聘与培训一名新任中层经理的费用则是他基本薪酬的24%。 而聘用前雇员，使成本降到几乎为零。,员工离职：“走人”还是再见？,回想员工入职时的情景的目的： 如何告知自己得知他/她辞职消息后的感受？ 如何倾听员工辞职的原因？ 如何站在员工立场分析其辞退的得失？,一位值得认真去交流的辞职员工一定在工作中渗透了个人的感情和辛勤劳动。回忆能尽快拉近谈话者间的关系。,辞职面谈细节引导认知,1、言简意赅； 2、直截了当； 3、平静,肢体语言非常重要：1、点头； 2、身体前倾；3、重复； 4、记录 让员工尽情诉说 这时，如果员工当你是她的知己，则是成功的前奏 如有误会之处，记下，等讲完后解释；管理中的失误，记下，今后工作的改进,1、了解她的心态和需求； 2、分析她的得失（最好通过追问，让他自己说出）； 3、将面临的风险（最好通过追问，让他自己说出）。,第二章 辞职面谈,目标回顾：,了解辞职面谈的基本流程、技巧和方法 能够从事一般性的辞职面谈,2019/2/17,回顾、反思、行动,哪些事情需要停止？ 哪些事情需要继续？ 哪些事情需要开始？,员工决意离职，建议别一味挽留，并尽可能提供方便，留下“最后一次正面的感受！ 极其慎重地通过加薪或晋级来挽留,辞职面谈常见事,员工离职原因统计：,不满意薪酬待遇,工作氛围不愉快及其他,没有前途，缺乏空间,无法获得成长,51.7%,24.8%,12.6%,10.9%,提示,90%的人离开公司的原因是要离开他的主管经理,第三章 辞退面谈,目标：在本节的最后，我们将能够：,了解辞退面谈的基本流程、技巧和方法 能够从事一般性的辞退面谈,tm,辞退面谈个案,09-辞退面谈-实际d:视频经理人面谈技能实战：跨越业务骨干和经理间的门槛a5a辞退面谈实际05：12.exe情形(05-08),面谈技能评分表,+3 让员工喜悦,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 危及与员工间的关系,正面价值,负面价值,正面 经理面谈,负面 经理面谈,你认为两位经理做得如何？你会为他们打几分？ 问了些什么样的问题？,互动分析,实际情形下经理的面谈,：能具体评价一下吗？比如，作了些什么工作？每项工作达到了什么结果？好的方面，不好的方面。 ：朱经理的意见呢？ ：小王，朱经理和我今天找你面谈的目的，其实是，是觉得你不能胜任目前的工作，希望你希望你去找其他的工作。 ：哦，哦，不是，不是这个意思。公司希望你离开，离职 ：因为你不胜任工作（终于鼓足勇气说出了这句话） ：不不，是劝你离职。 ：不要这样子。 ：王五，无法给你补偿，请你理解。,辞退面谈要点目标,1、让不胜任岗位的员工离开企业。,2、让员工理解辞退她的原因，并得到她的认同和理解,3、保证工作的平稳交接。,带着问题看录像理想情形,经理是如何应对尴尬局面的？ 经理的辞退面谈是如何深入的？问题？话题？ 从这些问题中，你能归纳出什么方法、技巧或流程,tm,辞退面谈个案,10-辞退面谈-理想d:视频经理人面谈技能实战：跨越业务骨干和经理间的门槛a5b辞退面谈理想08：46.exe情形(08-34),面谈技能评分表,+3 让员工喜悦,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 危及与员工间的关系,正面价值,负面价值,正面 经理面谈,负面 经理面谈,经理是如何应对尴尬局面的？ 经理的辞退面谈是如何深入的？问题？话题？ 从这些问题中，你能归纳出什么方法、技巧或流程,互动分析,准备,讨论,2,6,理想情形下经理的面谈,：小王，我觉得有些愧疚，你入职几个月了，我还从来没有与你交流过。 ：正是因为接触少，所以现在如果让我来与你交流你的工作情况的话，我有点力不从心。何况朱经理又离开了。 ：小王，今后你有什么打算？希望1年之后或者2年之后自己是一个什么样子？（笑着说） ：其实我们是一样的，只是岗位不同而已。我觉得我们每一个人都有自己的职业设想，都希望能有所作为的。 ：但是，现实与理想之间毕竟还是有很大差距的，实现理想有时也不会很顺利。尤其是你们刚刚参加工作，要有面对困难的准备。其实，今天我们找你交流，是有具体目的的。起因是公司目前的测试业务正在起步阶段，实际进展与原来的设想有比较大的差距，这促使公司不得不考虑做出一些调整。 ：这种调整中与大家密切相关的是，需要对人员编制进行一定的紧缩。我们希望这样作，不仅仅是对公司负责，从长远看也是对员工负责的。一个没有利润的公司是难以生存的。对于你的情况嘛，刚才你和朱经理都讲过，我想问你的是，你觉得针对测试工程师这个职位而言，你的优势在哪些方面，哪些方面是还要进一步提升的？,降低身段，拉近关系,提前预防，做好伏笔,晓之以理,主动示弱,理想情形下经理的面谈,：其实，你还有非常难得的一个优点是，能够非常理性的作自我评价。 ：那你认为什么样的人能干好测试工程师这份工作呢？ ：谢谢，你分析得非常好，这也能说明你对测试岗位有比较深的了解。不过，测试岗位的特点是不是正好与你个人的情况相反吗？ ：其实，我觉得作为一名职业人士，要想做出一些成绩，首先是要找到最适合自己的职位，这样才能有更大的发展！所以，作为一个“过来人”，我建议你重视这个问题。 ：是呀。我也建议你换一份更适合自己的工作。 ：是的。（停了停），其实开始朱经理和我都难以面对这个现实，朱经理离开后一直没有回来，可能也是不好面对这个问题。但是，小王，逃避是解决不了问题的，我们都得面对现实。我觉得你的素质还是不错的，我相信你能找到更适合自己的工作。 ：是的。既然公司作出了这个决定，即使你坚持留下来，对你今后在公司的发展，也是会有影响的。 ： 哦，这个尊重你的意见，你希望什么时候呢？ ：那好的。本月的工资会按照惯例打入你的工资卡，你需要的手续请直接找小张咨询。 ：小王，谢谢你的理解（一边说，一边站了起来）。 ：以后常联系。另外在你找工作的时候，如果你愿意，我乐意作为你的证明人。,步步为营，层层追问,晓之以理,最后的良好印象,辞退面谈要点面谈准备,要达到辞退面谈的目标，需要作什么准备：,1、查看员工的档案材料，了解工作 履历和在本公司的工作经历 2、面谈人员与员工的直接主管进行交流，了解： 工作表现 正从事的工作 不胜任工作的具体事例,辞退面谈要点注意事项,辞退面谈注意事项：,1、时机：尽快，在第一时间 2、地点：相对安静、休闲的会议室或办公室以外 3、气氛：不要让冲突表面化 4、给员工的感觉：为了公司的整体利益或为了员工个人长远利益，不得不这样 5、员工如果感到意外，则会是辞退面谈的最大障碍： 1) 最好办法：及时的、真实的、不 考虑面子的面谈 2) 不得已办法：缺乏上一条时，如果员工又是比较难缠的个性，则可提前发份邮件或者短信，告知结果，并约第二天的时间面谈（日本留学生）。时间可冲淡员工的不平、愤怒之情！,辞退面谈要点基本流程,与其直接主管一起约见该员工,表明目的：想了解员工的工作状况,引导员工自评近期的工作表现和业绩,直接表明态度：不符合公司、部门的业绩期待。决定劝退,用掌握的具体事例来支持这个观点,从正面对员工进行评价，感谢付出的劳动,建议员工全面交接工作，平缓离职,n,y,第三章 辞退面谈,目标回顾：在本节的最后，我们将能够：,了解辞退面谈的基本流程、技巧和方法 能够从事一般性的辞退面谈,2019/2/17,回顾、反思、行动,哪些事情需要停止？ 哪些事情需要继续？ 哪些事情需要开始？,have a break,案例：用超过十年的时间，培养一个接班人，却只用十分钟董事会决议的时间，收回他的权力。这，是六月十一日，台积电董事长张忠谋所做的决定。 蔡力行一夕间，从管理两万名员工的台积电总执行长，变成管理不到十位员工的新事业部门总经理。 张忠谋回锅原因是什么？,三个概念,绩效 公司:是要达到的经营目标 个人:是对公司的贡献,及在过程中的行为表现,绩效考核 对员工的工作完成情况或贡献大小进行评价的过程,绩效管理 绩效目标设定 绩效实施 绩效考核 绩效改善,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时,绩效 管理 循环,评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统流程图,绩效考核的目的与作用,绩效考核,满意,不满意,强化,奖励,目的,保持,原因,方法,能力,动力,改进激励系统,可获得,不可获得,方法,培训,换人,方法,绩效面谈,常见的问题 问题一：不进行绩效面谈 问题二：有了问题才进行绩效面谈 问题三: 面谈流于形式,第四章 绩效面谈,目标：在本章的最后，我们将能够：,从正反两方面模拟三位典型个性员工的绩效面谈情景。,分析失败的绩效面谈，从而掌握绩效面谈的基本技能和方法。,根据分析的结果再次进行绩效面谈，并从中得出有益的启示。,绩效管理的首要目标？,对过去的工作作出评价,了解大家干得怎么样； 为发奖金提供业绩依据； 为淘汰、晋升提供业绩依据； ,通过对过去业绩的评价和激励约束措施，明确业绩改进目标，以此促进业绩的持续改进！,绩效管理是否重复劳动？,某公司经理语录： 我们现在的日常工作管理中，已经有 工作目标下达、回顾检查、指导改进等环节， 如果再搞一遍绩效考评，工作量增加了一倍。 这不值得！,绩效管理并非要增加工作量，并非要再来一次，而是对现有的管理环节进行规范、固化！,绩效面谈的态度？,普遍的态度：,理想的态度：,1、可怕的绩效面谈，与我们关注“面子”、“台阶”的传统文化向冲突； 2、绩效面谈容易给与员工之间的关系造成伤害 3、最不好谈的是缺陷、不足、批评,1、轻松的、无所不谈的交流和沟通； 2、不应该是训话； 3、让员工尽可能多的谈如何提高工作的满足感、如何提高技能和绩效、如何对公司作出更大的贡献； 4、多听少说,情景模拟一（1）,经理 员工 员 工,问题：1、该员工是什么样的个性特征？该经理是如何对待绩效面谈？ 2、这位经理面谈效果如何？ 3、如果您是经理，如何谈呢？,百朗绩效面谈1ad:视频经理人面谈技能实战：跨越业务骨干和经理间的门槛b1a绩效1实际04：46.exe绩效1实际04：46.exe,分析模拟情景一（1）,该员工的个性特征：,该经理如何对待绩效面谈：,经理的不当表现细节：,面谈效果：,准备,2,如果您是经理，如何谈？,分析模拟情景一（1）,该员工的个性特征：,该经理如何对待绩效面谈：,1、不善谈，话不多； 2、感觉自己在公司没有什么发展 3、对公司还很有感情 4、上进心比较强 5、已经做好离职准备,1、将绩效面谈当作走过场，例行公事； 2、不了解员工的情况，尤其是心理； 3、感觉“你好，他好，大家都好”,分析模拟情景一（1）,经理的不当表现细节：,面谈效果：,1、打断员工的讲话； 2、没有认真倾听； 3、没有捕捉员工言语中的信息； 4、没有表现出对员工的足够尊重。,促使员工下定决心离职,模拟情景一（2）,重新面谈：,问题：1、经理在再次进行绩效面谈时，有了哪些细节性变化？ 2、记录“画外音” 3、我们的收获和启示？,百朗绩效d:视频经理人面谈技能实战：跨越业务骨干和经理间的门槛b1b绩效1理想04：23.exe面谈1b绩效1理想04：23.exe,分析模拟情景一（3）,经理在再次 面谈时的细节性变化：,本情景中有关面谈技巧的画外音？,准备,讨论,2,6,我们的收获和启示？,分析模拟情景一（3）,经理在再次 面谈时的细节性变化：,画外音：,1、营造一个轻松、亲切的气氛： “早上好，这边请” “喝什么？喝杯茶吧” “家里的情况，都还好吧”“别紧张，没什么可担心的” 2、表扬，并列举事实 3、鼓励员工大胆说出内心的想法 “你想什么？” 4、认真倾听,1、“ 别性急” 2、“重点在于表扬” 3、“要尝试去倾听，也许会有收获” 4、闭嘴 5、仔细听，洞察她的想法,案例给我们的启示（1）,让员工能敞开心扉地与您进行绩效面谈 : 1、营造非正式的、宽松的面谈气氛 2、不要吝啬您的称赞和鼓励 3、 开放式的问题，听取他们的意见（至少一半的时间让他们发表自己的看法），最后确认你是否理解正确,情景模拟二（1）,员 工 经 理,问题：1、