经、分销商经营(培训版).ppt

经销商、分销商的经营 分销网络建设,项目部 莫广琛 营销中心,纲要,一、整体概念阐述； 二、为什么要做分销商网络建设？ 三、怎样做？ 1、框架搭建与整理：布局策略、价格体系； 2、基础整理与铺垫：合同调整、返利管理； 3、实战核心问题指导：谈判话术、工作技巧； 4、分销网建设各阶段工作重点； 5、分销商的经营强化；,通路客户的概念理清,经销商： 1、代理特定区域销售，享受出厂价； 2、签订经销合同； 3、负责当区整体业务网络开拓和维护，主要表现为区域内重要终端客户（多数为a、b 类门店）以及分销商、批发商的交易与服务 分销商： 1、负责区域内局部市场或部分通路的销售业务的客户，对其下游交易客户（多数为c、 d类门店）具有较强的可信度、服务能力。正逐渐形成建设、管理下游网络的经营 理念 2、形态通常为有向外推销、送货的批发商，实质是被挑选出来、跟厂家签或约定对某 领域有维护和开拓的（分销）责任和权力的重要客户。 3、享受公司制定的分销价。 批发商： 1、享受批发价，通过批出价（终端进价或特渠进价或零售价）的价差获取利润； 2、注重转手货量，对单件毛利要求低； 3、形态通常为行商、坐商、批零兼售商，有一定数量的下游交易客户但稳定性不高。,例如,通路客户的概念理清,通路客户层级关系描述,经销商或配送商,或分支,终端,终端,终端,特渠,终端,特渠,终端,特渠,批发商,批发商,批发商,自营或直营,分销商,通路客户的概念理清经销商：,如：夏侯惇经理眼看业绩压力大出货慢，决定在a市找两个批发商开立为经销商，按出厂价供应。 问题：区域划分？渠道划分？,如：某批发商找到关平经理，热血沸腾介绍了经销我产品的思路和愿望，但本市原有经销商还在正常运作。关平同意他负责本市东南区的c、d类终端的服务，按经销价从公司对其发货。 问题：经销商的层次定位？,通路客户的概念理清分销商：,如：张飞经理在b市里新开立了三家分销商，直接从公司发货，然后激励他们说表现好的将来公司可给他们择优升为经销商。后续各分销商为拼量削价抢商超，经销商也听到风声，约张经理面谈表态或准备转场。而这三家分销商都没法开增值税发票。 问题：经销商、分销商的专长不一样，是互补关系而不是替代关系；,如：李典经理在c县开立了两家分销商，也跟c县的经销商 沟通好了，经销商同意进行交易。可是李典为了激励分销商，谈的供应价是出厂价的水平。结果李典必须每月统计经销商给分销商的发货量，计算价差补偿给经销商。李典一算账，发现开分销商比开经销商还累还亏。 问题：分销价和分销价格体系的设定是当务之急。,通路客户的概念理清特渠：,如：d市的业务代表张龙本季度成功开发了8家酒店和餐厅订我公司水饺，本月发现经销商不愿送货了结款问题。h市的业务代表赵虎则没遇到这个问题，因为他找了专做餐饮通路的分销商来维护。 问题：特殊渠道有其交易特性，需对其“胃口”。,如：自从公司严抓产品新鲜度管理，包经理很头痛呆滞品的处理问题，有时买一送一都还卖不掉。同事展经理好像从来没这个困扰。悄悄取经发现，展经理在区域内开发了几个机关单位食堂和学校食堂。 启发：特渠具备产品高速流转性,为什么要建设分销网络？,我们的所看到的市场是不是像这样？,销售主管的困扰： 直营单位、经销商自我感觉还不错“像样点的商超都已经做了”。 直送c、d类终端门店的物流成本高“点数多，单店要货量少”。 经销商再增加运营规模的难度较大。 销售单位人员成本高、损益压力大。 商超尤其是大卖场简直就是费用pk擂台和钞票搅碎机。,为什么要建设分销网络？,从另一角度思考： 可口、百事、康师傅、统一、旺旺、伊利、蒙牛等快消企业的“安家立业”之战。 伊利、蒙牛各有4000家以上的分销商。 先精耕，再爆量；精耕-深度分销从来都是厂家努力的成效，不是自然开花的结果。 深度分销是实现产品渗透、掌握战局的关键一环，也是企业真正的“根”。 分销网络的拓展也是改善销售单位盈利状况、良性发展的出路。,结论： “思念食品的第三次市场大动作三级分销网络建设” 王鹏总经理 “销售力（渠道的广度和深度）能在品牌力、产品力相当的竞争情形下决定谁是最后的胜者。” 林小红副总,为什么要建设分销网络？,如何构建分销网络？,分销网络建设布局篇,区域业务网络建设步骤,开立区域经销商或直营单位，确立布局； 扩展、掌控区域内大型客户、重要客户； 开立多个分销商，横向全面覆盖本区，纵深则以同样的方式覆盖下一级市场区域； 业务运作激活分销商、实现深度分销； 行销运作引爆市场；,布局策略,区域内分割、精耕，扫除盲点，强化覆盖面的网络。 1、经销商当区服务最大化； 2、利用新开分销商的网络和业务力量； 层层精耕，逐级复制模式到下一级市场。 控制跨区业务，原有纵深业务精细化： 1、确保维护频率、质量； 2、扫除乡镇盲点，接轨、扶持分销商；,核心经营思路：,精耕本区， 打造强势网络和渗透力。,策 略：,区域细分及新开立经、分销商原则,核心思路和判断依据：,商业的基本逻辑： 投资回报,谁付出，谁收获,原 则：,经销商对同一级市场内我公司开立的分销商能认同供货并按指导价格体系运作的，允许其享受因此带来的经分销价差利润。,市级区域：原有经销商不配合分销商开立动作的，可开立一到多个直接与公司交易的分销商乃至经销商。,县级区域：原有经销商不配合分销商开立动作的，可开立一到多个直接与公司交易的分销商，待当区份额做大再优选升立为经销商,经销商对下一级市场（如市县、县乡镇）开立分销商有扶持贡献的，可持续对分销商供货并享受因此带来的经分销价差利润。,区域细分及新开立经、分销商原则,经销商,终端,新分销商1,终端,特渠,特渠,新分销商2,终端,特渠,新分销商1,新分销商3,新分销商2,新分销商4,新增分销商示意图,新增分销商服务分布图,经销商自有业务范围,如果原经销商不配合：,经销商,终端,特渠,新分销商1,终端,特渠,新分销商2,终端,特渠,公司,精耕区域的扩张遵循由近而远、由富至贫的顺序； 原经销商有可能起初不配合，但之后态度转为配合，故处理手法需留有余地； 直接与公司交易如系从生产基地发货，有可能碰到前期进货量达不到公司最低起发量要求。 考虑前期进货量较小及物流因素，过早在弱区开立经销商可能直接加重起步的负担，或造成中转库物流效益长期不佳。 先立分销商，再优选升级为经销商，保有激励空间和作用。,区域细分及新开立经、分销商原则,注意问题：,县级市场开拓、精耕经、分销客户培养的顺序,常规情形：,市场份额较弱情形：,开立一至多个分销商,开立经销商,充分开拓下游终端 实施促销拉动,开立分销商（不是经销商），补强网络 标杆卖场行销活动，强化辐射影响力,开拓下游终端 培养明星、骨干终端客户 实施促销拉动，产品生根,择优者升级为经销商,新开拓市场经、分销商开立原则,新开拓县级市场： 1、市场潜力大预估能快速产生较大份额者，可先设立经销商建立基站，再快速开立分销商，完成区域网络建设； 2、预估市场份额不明朗、商超业态较弱者，先开立一或多个分销商，由市级经销商或直营点供货，完成区域网络建设； 新开拓乡镇市场： 先开立一或多个分销商，由市级经销商或直营点供货，完成区域网络建设；,经销商、分销商布局,1、有地市级经销商，县、乡镇尚待开拓；,2、有地市级经销商、县城经销商，乡镇尚待开拓；,常见类型,1、有地市级经销商，县、乡镇尚待开拓；,经销商、分销商布局管理,地市级经销商,地市,县城,乡镇,终端,终端,终端,终端,分销商1,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,特渠,特渠,常见类型的发展布局建议：,分销商2,分销商3,分销商4,特渠,分销商5,分销商6,分销商7,2、有地市级经销商、县城经销商，乡镇尚待开拓；,经销商、分销商布局管理,地市级经销商,地市,县城,乡镇,终端,终端,终端,经销商,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,特渠,特渠,分销商1,市郊区域,分销商2,特渠,分销商3,分销商4,常见类型的发展布局建议,分销商5,分销商6,分销商7,不建议布局同区多家经销商并存,经销商a,县城,乡镇,终端,终端,特渠,特渠,终端,特渠,特渠,终端,经销商b,问题： 应先精耕好本区； 各自瓜分下级市场，业务脉路复杂，容易出现“三不管”盲点和恶性价格竞争； 纵深经营本来成本就高，再多家实行，经销商往往会将成本转嫁到公司或产品上，同时服务质量难以保证，我公司业务跟踪、监督困难大。,布局补充：市级区域情形,分销商a,终端,终端,特渠,特渠,分销商b,分公司直营,特渠,终端,市区,经销商,特渠,终端,市区直营不应再设经销商。,经、分价格体系设定目前问题,问题列举a类：,经销商,分销商,厂价+运费供货,公司额外补贴利润,评估： 公司白白多付出成本（补贴费用）。 分销商并不需要如此的低价运作，其毛利要求和客户交易条件低于经销商情形，反倒留出其价格竞争的空间。 分销商属中间通路客户，应使用统一的报价，加运费的方式不利于批量操作。,例如500g汤圆：,额外申请6%0.28元/袋来补贴经销商,公司,公司出厂价：4.7元/袋,经销商 成本价：4.89元/袋,分销商 进价：5.05元/袋,+运费0.19元/袋,+运费0.16元/袋,公司,分销商,厂价+运费供货,经销商,评估： 经销商抱怨甚至反对； 分销商并不需要如此的低价运作，增加协调难度。 浪费价格空间，未来分销商升级时没有激励余地。,问题列举b类：,经、分销价格体系设定目前问题,例如500g汤圆：,厂价+一段运费供货,a、b类终端 进价：6.2元/袋,公司出厂价：4.7元/袋,经销商 成本价：4.89元/袋,分销商 成本价：4.89元/袋,c、d终端 进价：6.2元/袋,公司,分销商,经销商,可能 专案返利,厂价+运费 供货,评估： 经销商抱怨甚至反对； 增加区内价格紊乱的机会。 资源内耗，浪费更多费用。,问题列举c类：,厂价+一段运费供货,经销商 成本价：4.89元/袋,例如500g汤圆：,公司出厂价：4.7元/袋,分销商 成本价：4.89元/袋,额外申请3%0.14元/袋来补贴经销商,额外申请2%0.09元/袋来补贴分销商,经销商实际 成本价：4.75元/袋,分销商 成本价：4.80元/袋,经、分销价格体系设定目前问题,分销价格体系设定思路,分销商进价,经销商进价,农贸批发商进价,终端2进价,终端3进价,终端1进价,终端零售价,直营单位,高,低,价格水平,分销（进）价设定逻辑： 分销商是分销网络建设的主要贡献力量和运营主体，留给其的利润空间应大于经销商； 控制价盘是搭建良性分销网络的前提，也是我公司的义务。,分销价格体系设定举例说明,分销商进价： 5.06元/袋,经销商进价： 4.4元/袋,终端2进价： 5.9元/袋,终端3进价： 5.8-5.9元/袋,终端1进价： 5.9元/袋,终端零售价：6.9元/袋,直营单位,高,低,价格水平,分销商供给终端所获的毛利率约为12-14%，剔除配送终端的运费3.5%后为8.5-10.5%； 经销商供分销商所获毛利率约13%，剔除两次运费费用7.5%后为5.5%； 控制终端供货价，经销商、分销商下游客户常态不重叠时，价格体系本身就有激励作用！,以500g灌汤系列水饺为例：,分销价格体系设定,分销价格体系表：,补贴幅度的控制（补贴指常态的返利、折让、赠送）： 分销进货单价-单位分销补贴额经销进货单价 农贸批发商进货单价-单位补贴额分销商进货单价 能确定享受补贴的客户不会直接或间接（如用搭赠、返利）调低出货价格者，补贴可适当调高。,分销价格体系管理,背景说明： 实际经销商运营成本估算： 主要费用为配送费，即运费4%（总公司经销商）+配送费3.5%（经销商分销商）=7.5%； 仓库成本可忽略不计：分销商销售的是公司的主销品项，不但不会加重经销商库容负担，反而对加快其仓库周转率，使单箱成本下降。,分销网络建设 铺垫篇,观念沟通,返点是对经销商、分销商的额外激励，是谈判筹码，不是生意补偿！ 经销合同中将删除返点条款，有需要再另行协议。,经销商、分销商的返点与激励管理分析,经销商返点奖励案,不吸收返点 带来的利润,同幅度降价供下游,动作,动机、态度,结果,1、终端吸收不调零售价，变相降低采购价，采购我品意愿比同级别的竞品高。但丧失调整余地。 2、终端比照调低零售价，变相降低产品零售价，消费者感知优惠不明显，一旦调回正常价则终端反弹剧烈。 3、窜货，冲击其他区域正常体系。,预计获利额， 整合为终端临时促销,1、终端吸收不调零售价，进货意愿和量变高，销量无变化。 2、终端比照实施促销，卖场活跃化，销量上升，消费者关注度提高。 3、便于开拓新店或增加入场品项。,预计获利额， 整合为分销临时促销,1、分销商积极性提高。 2、有利于分销商品项扩增。,经销商、分销商的返点与激励管理分析,经销商返点奖励案,想吞下返点,动作,动机、态度,结果,在现有能力下 增加进货量。,1、对经销商同时还经营的其他企业产品形成挤压。 2、要求自有业务员重点推销。 3、对下游客户中管理较松的下货量加大。 4、后续方法和动作依旧，仅囤积塞货。,增加库容， 增加进货量。,1、压力与动力同增，服务和开拓意愿变强。 2、后续方法和动作依旧，仅囤积塞货。,经、分销商返点管理,经、分销商返点分类： 按考评时段：月返、季返、年返； 按尺度：明返、暗返； 按指标：过程奖励、销量返利,经、分销商返点管理分时段返点,按考评时段：月返、季返、年返,例如：为激励经销商挑战全年销量翻番目标，特设5%返点奖励。其中：,达成单月目标时，奖励2%；,达成季度目标时，追加奖励2%；,达成年度目标时，追加奖励1%；,所有返利项目都应该是在考评期结束后，于次月核算、补给。 不应预先拨给或于出货时直接降价或折让给出！,短期考评便快速给予，直接激励其正面行动。 但不能给过多，防止做“大小月”。 通常附加短期可见的市场动作要求。,用于对各月度捆绑，确保热情和表现的连续性。,资源适当分解，防止经销商追求短视功利。 维系忠诚度和倾斜度。,用意：,经、分销商返点管理中、短期返点,按考评时段：月返、季返、年返,例如：为激励经销商挑战全年销量翻番目标，特设2%返点奖励。其中：,达成当月目标时，奖励1%；,达成季度目标时，追加奖励1%；,无年返；,用意：,所有返利项目都应该是在考评期结束后，于次月核算、补给。 不得预先拨给或于出货时直接降价或折让给出！,短期考评便快速给予，直接激励其正面行动。 但不能给过多，防止做“大小月”。 通常附加短期可见的市场动作要求。,用于对各月度捆绑，确保热情和表现的连续性。,资金有限，集中用于过程管理。 合理设定各月目标很重要。,经、分销商返点管理明返、暗返,明返：事前明确返点数值的方式； 暗返：事前告知甚至不告知考评项目，拒绝通告考评项目、指标与奖励额度对应的关系和公式，事后由公司内部按自定规则直接通知结果、给予返点的方式。,优点：,缺点：,明返,暗返,直接激励所考评涉及的行动； 经销商能清晰看到未来的收获；,防止客户不择手段冲量； 更适合用于考评难以量化或 短期难获得数据的项目；,容易引起窜货、削价竞争； 要求延续性；,见效慢，需培养信任感； 对操作者的领导水平要求高；,暗返实例如： 专卖奖励； 客户负责区内的铺货率奖励； 产品新鲜度奖励； 年终销量奖励,过程奖励指 对客户设定具体的市场动作来作为目标，如完成 目标动作且销量达到基本要求者，对客户进行奖励。例如： 要求新开发*个*类型的客户； 要求自费实施不少于*场*类产品的促销； 要求增加*名业务人员； 要求常态保有*的库存量；,经、分销商返点管理过程奖励、销量返利,销量返利指 直接考核客户的销量，根据达标情况来进行对应级别的奖励。例如： 考核拉货量； 考核实际销货量； 分别考核所有产品的总销量和重点产品的销量，按不同系数给奖励； 考核新增长的销量； 考核方式应依照前述的分时段、明暗返选择等管理手段进行设定。,注意：拉货量考核将不再是唯一的考核指标！,1、返点协议单独签，必须明确乃至于返点协议中写明：经销商因此所需采取的动作、目标，以及对违规行为的管制。 要求其行为如： 专销 （自费）增加符合公司要求的促销活动 因此重点推动其业务员（从管理、奖金上）销售我产品 增加冷库库容 增加业务、运输车辆乃至销售设备冰柜 增加业务员或促销员人数 新增开拓、交易店数 基本条件：进货量增加 禁止的行为如： 违反价格体系，降价供下游 原卖价太高，现借此调低价格 2、返点操作为分步核算分步给：先考核（可按季度）再发放。 3、返利点数的设定要有弹性。 协议内分槛级，对应不同的返利点数“跳起来，够得着” 不要一次给完底线，保留再加码的空间 4、分销商返点管理办法依此比照。,经销商、分销商的返点与激励管理小结,经销商、分销商合同及返点管理举措,即日起所有区域经销合同（含分支负责的客户）、分销协议书（如销售单位与客户签订的话）格式中取消返点条款。 已签的区域经销合同、分销协议书继续生效至合同有效期结束，按新格式重新签订合同、协议书。 区域经销合同版本更新如附件；经销商的开立申请流程依照公司现有规定。 新增分销协议书如附件，供与部分分销商约定双方权力和责任，现阶段不硬性要求全面与分销商签约。 返点案列入营销活动案范畴，需另行申请和签约。,经销商、分销商返点管理流程,分销商返点案申请、返点冲抵流程按公司原促销活动费用管理流程。,1、经销商返点案申请：,负责人员,销售经理,大区总监,结算组,2、经销商返点冲抵申请：,负责人员,销售经理,大区总监,结算组,oa工作流新建工作nc经销商返点案申请 ，大客户返点案申请表,oa工作流新建工作nc经销商返点兑现申请，大客户返点小结表,经销商、分销商返点管理实际情形,1、合同签订的同时提交大客户返点申请： 全年中，就对应项目按每月情形奖惩； 全年中，就对应项目按季度情形奖惩； 就对应项目按年度情形奖惩；,2、合同签订后，在某个时间提交大客户返点申请： 某时段中，就对应项目按约定时段奖惩； 如3月份签订合同，后提出返点申请，考核8月-次年2月的累计销量成长或品项齐全度； 如3月份签订合同，4月份提出返点申请，考核6月-次年2月期间，每月的销售量或其他项目；,3、合同签订后，不提交大客户返点申请：,注意事项： 必须在返点申请获批后才与客户进行返点签约、考核； 返点考核时段不能超出合同、协议有效期,分销网络建设实战篇,目前分销商开拓遭遇的四大问题,部分区域窜货流入情形普遍；,开拓对象定位偏失甄选方式的问题；,候选对象不清楚当分销商的好处；,经销商不愿意配合,说服经销商参与分销网建设,永远强调一点： “根深才有叶茂，生意（事业）才会更壮大！”,说服经销商参与分销网建设,“市场上还有很多我们没看到、不愿做的点，这是分销商们的强项！” “借力双赢！分销商会成为助你壮大的新根基” “你还是总舵主；也只有心存天下的人，才能当总舵主！”,“当分销商的好处”分销谈判话术,“全年红火，生意上新平台”对冰品客户而言 1、是冰品客户在淡季的生意、利润补充，更是事业扩增、平台上规模、效益最大化的重要一步棋！ 2、注意：相对于冰品，我品的利润（率和额）极具吸引力！ “业务网生根、扩张的机会”对已做速冻食品的客户而言 如何提高下游客户的忠诚度？分销权带来的好处： 1、名分的光环与大品牌结为紧密伙伴； 2、业务生根借助公司经营、维护终端客户的专业营销手段和资源。 例如：对口销售人员的协助；成交次数、成交品项的推进；以分销商名义实施的营销动作； 3、共同扩张网络的收益人公司推动不断开发、扩增客户，助你更强！,分销商甄选问题,错误做法：随缘谁感兴趣跟谁谈,？表示态度不积极，尚存疑虑；,？,？,？,代表客户能力或经营理念不合适： 刚起步（资金、网络都弱） 倒货专业户（经营视角狭隘、网络维系力弱）,表示客户能力与理念较专业、匹配： 网络、资金等有规模 经营风格认真、踏实,表示态度积极,候选人状态分析,选择结果：,后果： 无法实现借用分销商的网络优势 快速铺开产品的目的； 纠缠于供应价格，谈判艰难， 甚至导致公司额外补贴； 增加区域价格不稳定因素； 与其他经、分销商有可能客户 重叠；,分销商甄选问题,正确做法：立场坚定，注重质量,？表示态度不积极，尚存疑虑；,？,？,？,代表客户能力或经营理念不合适： 刚起步（资金、网络都弱） 倒货专业户（经营视角狭隘、网络维系力弱）,表示客户能力与理念较专业、匹配： 网络、资金等有规模 经营风格认真、踏实,表示态度积极,候选人状态分析,解决办法： 换位思考，找出对方的利益点和问题症结； 多次拜访，显现专业度注重事前准备； 举例说明；,分销商开立6步骤,1、收集信息：末端倒推法从终端收集供应目标产品（如冰品）的供 应商的资料、口碑和产品陈列、新鲜度情况，进行供应商优选。 2、接触：意向调查、客户状态（理念、硬件、管理、网络等）摸底。 3、初谈：互通资料（查看下游客户资料、提供产品资料、价格体系）， 探讨双方运作模式的契合性和后续可合作的空间。 4、解决之前未决定的事项，明确合作意向和条款。 5、内部提交分销商开立申请并完成审批流程。 6、正式合作，打款发货。,捷径： 直接从伊利、蒙牛的分销商中选强者来洽谈！ 冰品分销商各自网络已有明确区隔，彼此冲突小；网点较多，盲点较少。,分销商进货管理,首轮进货： 原则：量少显回转 进货量=预估分销商首批（两周内）铺货量1.1或1.2。 例如：预估首批铺货100件，则先供其110-120件。后续补货按月预估销量下单。 倒推运作： 1、业务员到当区铺货前先到分销商处告知； 2、铺货，将留分销商电话等资料给铺货点； 3、当日工作后交订单给分销商，同时为其下单订货。 订货量=当日订单量2或3。后续补货按月预估销量下单。 例如：当日铺货40件，则首次订单为80-120件 注意事项：即刻起该区车销动作必须由分销商处提货。,一、防控窜货的办法将更加严格、周密,返点活动对违规行为管理： 1、自协议生效日起，享受返点的客户如有窜货或违反公司价格体系规定的行 为，销售单位经理需直接与客户负责人沟通，并根据调查数据确定取消返点奖励的具体数据，以销售单位名义书面告知处理结果并直接终止协议。此后如再重犯，即将此客户列入禁止返点客户名单，不得再与之签订任何返点协议。 2、对客户已有违规行为，而销售单位主管及经办人尚不进行控制或处理不当者，由营销中心按具体情形确定责任及处罚，最高可追诉徇私、贪污之责。,二、区域内部严格维护价格体系,1、不得鼓励、怂恿经、分销客户在非促销时段低价供货； 2、打消经、分销客户用低价建设业务网络的想法； 3、一旦发现违反价格体系规定行为，立刻制止！,市场环境治理,分销网络建设 跟进篇,县级市场开拓、精耕业务、行销动作的顺序,突 破 业务动作： 择旺店铺入主力品项 铺货率30%-50% 陈列、布置生动化 主动跟踪、维护 行销动作 无,扫 街 业务动作： 扩展战果攻入其他店 铺货率50%-90% 开发分销商 陈列、布置生动化 主动跟踪、维护 行销动作 择少数商场买赠促销,引 爆 业务动作： 扫除盲点 扩增单店入货品项 （二次铺货） 陈列最大化 全面布置助销品 行销动作 择部分商场实施促销 旺店试吃推广,维 持 业务动作： 特渠、团购业务推动 经、分销商排他要求 经、分销商库存管理 定期巡查、维护 督导经销商补强 行销动作 常态促销实施 持续试吃推广,铺货： 突破环节我业务队伍需发挥率先、导正作用： 以产品特点、促销赠品来打动客户，切忌用同产品折让、降价手段。 给经销商和客户建立业务第一印象：陈列和生动化对思念的产品如影相随。 扩增新点和旧点入新品项时需运用书面表报，以便后续跟踪、盘点。 分销商开立： 明确通路各级价格，控制供应终端价格 分销商向下开拓时特殊手段只允许运用赠送、试销的，不可降价。 分销搭桥：四两拨千斤：给30件的订单使分销商销量上升80件。 引爆动作： 业务+行销活动结合必不可少。,县级市场开拓、精耕业务、行销动作细节,乡镇分级，分梯次攻占 聚焦资源（人力、物力），快速席卷 区域三角优选法，连点成面 市场预判，确立通路结构布局 明确对经销商和分销商的要求，培养分销商覆盖全区 建立、控管价格体系 原则先不在当地开立经销商,乡镇市场开拓、精耕规划篇,乡镇市场开拓、精耕业务、行销动作的顺序,突 破 业务动作： 开发分销商 择旺店铺入主力品项 铺货率30%-60% 陈列、布置生动化 主动跟踪、维护 行销动作 无,扫 街 业务动作： 分销商搭桥 扩展战果攻入其他店 铺货率70%-90% 陈列、布置生动化 主动跟踪、维护 行销动作 无,引 爆 业务动作： 扫除盲点 扩增入货品项 （二次铺货） 陈列最大化 全面布置助销品 行销动作 打造旗舰店： 品牌形象包装 卖场促销：送赠品,维 持 业务动作： 特渠、团购业务推动 分销商排他要求 经、分销商库存管理 定期巡查、维护 终端排挤动作 行销动作 常态促销实施 持续试吃推广,乡镇市场攻略售点生动化,对售点内外进行生动化包装，可以引导消费、促进购买，增添终端和分销商的信心。,分销网络建设 强化篇,分销商的扶持方法搭桥,分销商,新终端,自营 特渠,自营 终端,分支直营/经销商,分销商,新终端,自营 特渠,自营 终端,新终端,新终端,指业务推销运作链,指商物流合一运作链,转变,分支直营/经销商,分销搭桥指将我公司或经销商新铺货成交的客户交给新开发的分销商供货及后续服务，甚至有意强调分销商的存在，从而使两者形成业务联接的动作。,订单转移：,分销商的扶持方法搭桥,包装分销商店面、车辆,在终端点重要位置张贴分销商联系方式，使业务联接更容易和紧密。,思念食品 *经销处： *商行 联系电话：*,灯箱牌,贴订货卡,分销商店招或横幅布置,分销商的扶持方法,奖励其自有业务员或支持部分工资。 培训分销商及其业务员 集中培训及业务随访。,动 作,对其下游重点客户支付陈列费。,限量促销装每箱内送赠品/每只（组）产品送赠品。 （慎用）特价供货，分销商同比供出。新成交终端前两轮交易绝不能用此法。,出货搭赠套餐 不能送同产品，且不可持续三个月。,业务搭桥,提高分销商销售信心和积极性 扶上马。,加强其业务战斗力和专业度。,以额外利润刺激分销商更高的销售热情， 分销商不得降低出货价。,加强其下游终端的销售回转，巩固分销商对下游的业务网络。,特别时期的极端动作，维护分销商与重要客户的业务关系，顺带由我公司盘点客户。,用 途,如何引领分销商度过冰品旺季,推 首先，坚持定期维护、拜访！ 每月盘点其销售我品利润，统计数据并通报分销商，晓以厚利冰品利薄。 促其建立正式生意分支概念，冷库隔区 冰品旺季前搭赠促销抢库。,拉 对其业务员奖励。 对终端提前搭赠抢库。 对非厂商专属冰柜做终端陈列，但不可与上述促销并用。,相关管理办法,经销商、分销商协议及返点管理规定 附件： 2011年区域经销合同 分销商开立申请表 分销协议书 大客户返点案申请表 大客户返点协议书 大客户返点小结表,复习、回顾,1、有地市级经销商，县、乡镇尚待开拓；,经销商、分销商布局管理,地市级经销商,地市,县城,乡镇,终端,终端,终端,终端,分销商1,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,特渠,特渠,常见类型的发展布局建议：,分销商2,分销商3,分销商4,特渠,分销商5,分销商6,分销商7,2、有地