绩效管理---第3章 绩效计划.ppt

绩效管理,第3章 绩效计划,前 言：绩效管理的起点计划,绩效计划,绩效监控,绩效评价,绩效反馈,第一节、概述,本节要点： 绩效计划的目的和内容 谁来做绩效计划？,什么绩效计划,绩效计划是管理者、员工一起根据绩效标准共同制定的绩效目标，以及实现目标的步骤、过程。 绩效计划概念的几个关键词： 谁制定？管理者、员工通过沟通来一起制定。 根据什么来制定？根据绩效标准 制定了什么东西？绩效目标、实现步骤、过程 什么叫绩效标准，什么叫绩效目标？,绩效标准与绩效目标的区别,绩效标准：员工工作的合格标准。如，营销员的合格标准、教师教学工作的合格标准等，是衡量工作合格的标准。如学生学习合格的标准：60分 绩效目标：根据个人的现有能力水平所制定的个人的目标。如，xx同学的学习成绩目标是80分。营销员2005年营销额目标是100万，xx教师2005年教学任务目标要求等。,绩效计划的目的,绩效计划是管理者、员工一起根据绩效标准共同制定的绩效目标，以及实现目标的步骤、过程。 绩效计划的目的是： 员工能了解本绩效周期的工作安排、工作目标 员工能了解实现工作目标将会遇到的困难和可能的解决办法。,绩效计划的内容,绩效计划是管理者、员工一起根据绩效标准共同制定的绩效目标，以及实现目标的步骤、过程。 工作的绩效目标 如何把总目标分阶段实现 员工在工作中的权限 员工工作的意义 管理者与员工如何交流沟通 为完成工作绩效，员工所需要的培训,绩效计划的目的和内容 谁来做绩效计划？,谁来做绩效计划？,制订者：员工、员工的直接上司、人力资源部管理人员 制订者的职责分工： 人力资源部设计绩效标准的框架，指导大家围绕组织目标来制定绩效计划。 员工的直接上司和员工一起按照人力资源部的框架，通过沟通来制定具体的个人绩效计划。 在绩效计划制定过程中，员工的直接上级起着主导作用，员工参与，重要的是上级与员工的充分沟通。,如何确定绩效标准,1、绩效标准的含义,职务标准：工作成绩的标准 职能标准：能力标准（如学历、职称、工作年限）,绩效标准,职务标准,职能标准,经验性能力,知识性能力,职务标准与职能标准所对应的绩效评价,职务标准：对应着员工的工作绩效，包括工作业绩、工作能力、工作态度评价。通过磋商制定 职能标准：对应着员工的潜力评价，不需磋商，人力资源直接制定。 绩效标准相关的还有另外一个概念是绩效指标,绩效标准与绩效指标的区别,绩效指标体系的设计,一、绩效指标的构成,链接,标度分为4种,量词式：很好、较好、一般、差、最差 等级式：优、良、中、及格、不及格 数量式：分数0100分；离散型138表2、连续型138表3 定义式：用文字描述每一个标度139表4,制定绩效标准的六个步骤,第一步：划分职务标准的准备阶段：工作分析，罗列各部门工作一览表， 第二步：划分职能标准的准备阶段；确定各部门所需的知识、技能、经验、资格并逐项划分等级如院办：本科，管理、党员 第三步：根据所整理的工作一览表确定每个人的分工、工作量、工作要项。 167168页第一列 第四步：在第三步的基础上确定出员工的职务标准见167第二列 第五步：在第二步的基础上确定出员工职能标准（学历、资历、能力） 第六步：上司与部下就确定的职务标准进行沟通磋商、修改，达成共识，然后将职务标准、职能标准汇编成绩效标准第6列,如何制定工作要项,何谓“工作要项”：即一件工作的重要职责、事项的详细陈述。 工作要项是以工作说明书所列的内容和工作职责为基础来制定的。 工作要项要订几项为宜？一般68项比较合适。 组织一般都已经有工作要项了，只需修改，不需重新制定，只有新成立的组织才需要重新制定。 范例：见书167168，表第1列,工作要项的确定,工作要项是以工作说明书为根据来制定的，新开办的企业没有说明书怎么办？ 自己做一个，怎么做？找一些人讨论，把工作职位的职责通通列出来就成为工作说明书。 工作要项制定了初稿以后还要与员工沟通、协商达成共识才能算数。然后进入下一步。,根据工作要项制定职务标准和绩效标准,绩效标准主要由主管制定，然后与下属沟通协商共同制定。,绩效标准,职务标准,职能标准,经验性能力,知识性能力,员工参与制定绩效标准的途径,三种途径 由主管制定后与下属协商修订 由下属制定后与主管协商修订 主管与员工分别制定，然后通过比较、讨论，达成共识。 不管哪种方式，最后决定权在于主管而不在属下 第1种最简便，但效果最差，第2种尚可，第3种最麻烦，但效果最好。,联系实际制定大学生宿舍舍长的 工作要项与绩效标准,职务标准：制定工作说明书，列明舍长的工作职责，从中提炼工作要项 职能标准：规定承担舍长工作所应达到的能力水平,绩效标准,职务标准,职能标准,经验性能力,知识性能力,如何制定并修改绩效计划,要点： 制定绩效目标的smart原则 如何制定绩效目标？ 绩效计划举例,绩效计划必须回答哪些问题,该完成什么工作？ 按照什么程序完成工作？ 何时完成工作？ 要花多少钱，使用哪些资源？,制定绩效目标的原则,遵循5项原则，称为smart原则 明确具体：如传真的使用：在10分钟内下发所有传真内容。 可衡量：如资源利用：下半年将货车的使用率减少10 能指导行为方向：文字录入：提高每分钟文字录入速度 切实可行：顾客满意：一年内客户满意率达98 有时间和资源限制：安全保障：年底止事故比上一年减少20,如何制定绩效目标,制定目标的两大挑战： 可行性：目标要适合员工本人的能力，既不太高、也不太低 可衡量性（可量化） 解决可行性问题的有效方法是员工参与制定过程，上下级达成认同。 怎样量化？追踪一定时间内工作量大小，再通过与员工沟通来制定,制定绩效目标的注意事项,不能混淆需达到的目标和切实可行的目标，超越员工能力的目标会带来挫折感，从而损害积极性。 必须让员工参与，并充分沟通 目标是可以随情况而更改的,绩效计划举例,绩效计划表的样表：168177 例一：车间主任 例二：护士4849 例三：秘书50 例四：客户服务人员51 思考：做一学生食堂售餐人员的绩效计划表,做一学生食堂售餐人员的绩效计划表,步骤： 制作工作说明书 归纳出工作要项 制定每一个工作要项的目的、目标、重要性、权重 确定评价业绩的指标 找出实现工作目标的潜在障碍，制定行动的步骤 以176页样表18为蓝本。,一、绩效评价指标演变的历史 二、绩效目标的选择及绩效评价指标体系的构成 三、综合平衡计分卡,本节要点：,续：绩效评价指标演变的历史,80年代，形成以财务指标为主，非财务性指标为辅的评价指标体系，开始关注到汇率、通货膨胀、转移定价等不可控制的非财务性因素 90年代，非财务性指标备受关注，如创新、学习能力等受到关注，出现以综合平衡计分卡为代表的新型指标体系,绩效目标的分类,可以采用三种不同的分类方式来划分： 财务绩效目标与非财务绩效目标 单一绩效目标与多重绩效目标 绝对绩效目标与相对绩效目标,财务绩效目标与非财务绩效目标,最常用的财务绩效目标有：每股收益率、投资回报率、收益增长率 财务绩效目标通常反映短期经营状况，侧重于过去的绩效，忽视了组织的长期发展潜力 非财务绩效目标一般涉及产品质量、客户满意度、团队工作的有效性等 在绩效评价中应把财务绩效目标与非财务绩效目标协调起来，使之与组织的战略目标保持一致,绩效目标的分类1,单一绩效目标与多重绩效目标,单一绩效目标是指在绩效评价系统中只包含单一的绩效目标，通常这个目标只侧重于组织的短期发展情况，如投资回报率、市场份额 多重绩效目标是指在绩效评价系统中包含两个或两个以上的绩效评价目标，如综合平衡计分卡 设计多重绩效目标体系时，应避免各个目标之间的相互抵触。,绩效目标的分类2,绝对绩效目标与相对绩效目标,绝对绩效目标（p99），是指绩效目标只注重本组织内部的情况，强调通过组织绩效的纵向比较来确定绩效目标（如某it企业目标：比去年增长10%）。 相对绩效目标（p99） ，是指通过参照同行业其他组织的绩效情况来确定本组织的绩效目标（如某it企业目标：年增长率比行业的平均植高5%） 绝对绩效目标的优点是易于跟踪，缺点是容易导致故步自封 相对绩效目标的优点是具有挑战性，缺点难以跟踪，,绩效目标的分类3,如何选择绩效目标,确定绩效目标应该考虑的3个因素： 所选绩效目标与组织战略目标是否一致（表现为：能不能提高组织竞争力或促进组织文化） 该目标是否便于进行绩效评价 员工对绩效目标的看法（该目标是否能为员工所理解和接受）,绩效评价指标体系的构成,绩效指标体系 绩效指标体系必须适应信息社会的变化，不仅要更加重视对经营管理过程的控制，而且要更加灵活，更加注重与外部的联系,组织绩效目标,组织内部门绩效目标,员工绩效目标,制定绩效指标体系必须注意：,纯粹财务性的绩效评价指标是不够的，应同时考虑产品质量、客户满意度、市场份额、创新能力等，制定综合性指标 单纯由上级主管制定员工的绩效指标体系会阻碍团队工作，应由员工与主管共