绩效管理与考核讲义.ppt

1,商业银行绩效管理与考核,2,目 录,3,全面认识绩效管理,绩效的定义 绩效管理的定义 绩效管理的目的 绩效管理常见误区 建立有效的绩效管理体系 绩效管理体系的设计原则 绩效管理体系的执行原则,4,1、绩效的定义：五种绩效观,结果 + 行为,行为,结果 产出,完成工作,绩效是,做了啥 + 能做啥,5,绩效的多维性,6, 是对绩效实现过程中各要素的过程管理。 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩 评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动 中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织 略及目标的一种正式管理活动。,2、绩效管理的定义,7,银行产品服务 管理人力资源管理 人力资源管理绩效管理 绩效管理就是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就以下问题达成一致： 员工应该完成的工作 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 如何衡量绩效；确定影响绩效的障碍并将其克服。,8,利润是管理出来的 绩效管理,投入价值,管理过程,产出价值,9,3、绩效管理的目的,最根本的目的在于不断提升组织绩效,10,提高公司绩效 发现企业运作过程中的问题 改善上级与员工之间的沟通 作出正确的人事决策。,绩效管理给银行带来的意义,11,组织目标的分解与传达 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准 了解信息：工作计划以及执行情况、员工状况 及时发现问题并纠正绩效偏差,绩效管理对于管理者的意义,12,绩效管理对于员工的意义,参与设定目标，增强对企业的认同感、归属感 明确自己的绩效方向 得到及时的反馈和激励 得到培训，提高自己的技能 员工职业生涯发展规划,13,全球第一ceo，通用电器的杰克.韦尔奇说：“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”。,14,2004年普华永道对中国150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。,4、绩效管理的现状及误区,各级人员对绩效管理系统的满意程度,15,绩效管理的现状,绩效管理，想说爱你并不容易！,难,16,绩效管理常见误区,17,绩效管理的常见误区一：,与发展战略脱节 绩效管理是战略的重要合作伙伴，是实现战略目标的重要管理工具,18,绩效管理常见误区二：,考核指标体系不严谨 绩效体系是实现个人绩效和组织组织绩效持续改进和提升的重要手段。,19,绩效管理常见误区三：,绩效管理简化为绩效考核，就是打打分； 绩效管理是一个持续不断的交流过程，不仅重视工作结果，而且重视达成工作结果的过程，绩效管理最终目的是绩效改进！,20,绩效管理常见误区四：,管理者角色错位： 绩效管理中管理者到底扮演什么角色？ 绩效管理首先是管理，不是人力资源的专利；它涵盖了管理的所有职能。,21,警察“警”是预警，即制订好各种法规/制度，告知您不要犯错，否则。 “察”是现场监督，用各种量化的科学的手段，把犯罪事实记录下来，用作起诉的依据。罚 教练赛前训练/现场指导/赛后总结提升 医生病人坦白地告诉病情，医生治病救人,22,各级管理者的四大角色,23,绩效管理的常见误区五：认知错误,绩效管理就是每年两次的例行公事，走走过场！ 绩效管理就是管理者想出来的，就是想扣我的工资和奖金！甚至有些管理者也这样想！ 绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，它通过目标、辅导、评价、反馈的pdca循环来实现绩效的持续提升。,24,案例分析：,因为一季度银行存款不升反降，季度例会上，领导要求各部门做分析汇报。 支行行长a：“最近存款下降，一方面使我们力度不够，没有积极营销，另一方面是最近我们附近新设了一家农行机构，他们的最近纷纷推出新产品，比如基金，理财等等，而且服务更好，设施也比我们完善，所以我们遇到了强大的对手，总行个私业务部门要认真总结。” 个私部门经理b说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！” 财务经理c说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，本行的成本在上升，我们当然没有多少钱。” 各位，你们认为这样的一次绩效检讨会议反映了一个什么样的问题? 其根源是什么?,25,问题剖析,所看出的问题: 1 为绩效不良找借口 为绩效不良推责任 没有积极反思解决的办法 问题根源: 未形成有效的绩效文化 企业的经营管理能力-执行力缺失,绩效是员工对工作职责的承诺和实现!,26,绩效管理误区六：,执行力不强，未建立有效的绩效文化。,27,绩效管理误区七：,重业绩轻行为、品德、态度。,28,5、建立有效的绩效管理体系,周密的绩效计划 科学的绩效指标 关键的绩效实施 准确的绩效评估 及时的绩效反馈 有效的运用评估结果,29,有效的企业绩效管理体系,绩效计划： 活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时,绩效过程管理： 活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈； 就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间,绩效考核： 活动：评估部门/员工的工作绩效 时间：绩效期间结束时,绩效考核反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,银行绩效目标分解,部门绩效目标,绩效管理循环,绩效考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动,30,a：绩效辅导 与改进,c：绩效评价,p：绩效计划,d：绩效沟通,绩效目标,绩效管理的pdca环,31,流程一：周密的绩效计划,绩效计划是绩效管理的起点，是关于工作目标和标准的契约，也是管理人员和员工对目标和标准达成一致意见和形成契约的过程。 绩效计划是关于工作目标和标准的契约； 绩效计划是员工和管理者双向沟通的过程； 制定绩效计划的前提是参与和承诺。,32,流程二：科学的绩效指标,绩效管理指标设计的关键 绩效指标是否关注了企业战略 绩效指标是否体现了企业文化 绩效指标是否结合了业务特点,33,1、绩效目标一般从上而下制定，以以岗位工作职责为基础 每人每年都有业绩指标； 业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员工； 计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月、每季度。,流程二：科学的绩效指标（目标）,34,绩效指标的层层分解,35,流程二：科学的绩效指标（目标）,2、绩效目标应以工作目标、部门目标及企业目标为导向 部门和个人的绩效指标应该服从组织的目标； 各部门的绩效指标应相互呼应。,36,流程二：科学的绩效指标（目标）,3、绩效目标要以企业战略为核心 绩效指标应随着战略中心的不同、企业发展阶段的不同而变化。,37,4、绩效指标要符合smart-a原则 specific 具体明确的 measurable 可衡量的 achievable 可实现的 relevant 工作相关的 time 时间 agreed 一致同意的 简单原则,流程二：科学的绩效指标,38,探讨：,是不是所有指标都可以量化？ 没有量化的指标能不能考核？,39,轻松一刻：,王猛-某世界500强企业hr总监，名牌大学毕业，身高175cm，一表人才，现年32岁还没结婚，属钻石王老五级人物。不结婚的原因是：1 工作太忙；2 更主要是没几个女孩子入王猛法眼，因为他的要求很高。父母为他的婚姻操心不已，2012年春节回家团聚，老爸明确下令，明年春节前不赶紧结婚，就断绝父子关系。王猛为完成父母的战略目标给自己做了一个绩效目标量化管理方案: a 目标：在2012年12月31日前完婚 b 行动措施: 1 公司联谊活动 2 hr沙龙活动 3 参加朋友生日/结婚聚会 4 网络认识 . c 女友标准： 能量化的指标： 身高/体重/学历/地域 不能量化的标准：漂亮、贤惠、开朗大方。,40,漂亮美丽的标准:长相如张曼玉,权重50%,如何考核? 标准:十个朋友中至少有六个以上说她像,每减少一个减10分,每增加一个加10分; 贤慧勤劳的标准:能炒一手好菜,权重30%,如何考核? 标准:待字闺中期间,每月有7天以上时间入厨做饭,多做一天加10分，每减一天减10分； 开朗大方标准：能胜任与人愉快交流，权重20% 如何考？ 标准：十个朋友中至少有八个以上说开朗大方，沟通愉快，每减少一个减10分,每增加一个加10分; 结果讨论： 王猛能抱得美人归吗？ 能： 为什么？ 不能： 又为什么？,41,流程三：关键的绩效辅导与实施,是绩效管理的真正核心； 是获得指导，提高绩效的过程； 辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差； 通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要的支援和帮助。,42,绩效实施的关键就是 沟通，再沟通！ 绩效目标沟通 绩效过程沟通 绩效结果沟通,43,绩效实施是一个持续的沟通的过程,44,流程四：科学的绩效评估,不是简单给个考评结果； 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果本身。,重要的不是学习，而是行动。 - 犹太法典 重要的不是测量和考核，而是改进工作。 - 企业行动纲领 迈克尔.哈默,常用的评估方法后续,45,流程五：及时的绩效反馈与面谈,“不管考核期限有多长, 主管对员工的反馈应是每天都在进行; 不管考评期有多长, 反馈应该是一年到头不间断的” -彼得 德鲁克,46,流程五：及时的绩效反馈与沟通,按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系而是合作关系。 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这样看待考核，考核沟通也就顺理成章，考核沟通可分为：,47,绩效沟通的十项原则：,建立并维护彼此的信任 清楚地说明面谈的目的 鼓励员工说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非过去 优点与缺点并重（汉堡原理） 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈,48,绩效沟通的准备,下属在沟通前的准备 绩效沟通的一个主要内容是主管听取下属总结自己的在评价阶段的工作情况，因此，下属对该方面的内容要充分准备 下属至少提前一天被通知绩效沟通的时间，以便有充分的时间进行准备,49,主管在沟通前的准备 回顾近期的绩效管理讨论会、汇报会、辅导会和相关数据库上的记录 查看季度初每个员工设定的绩效目标 收集可以证明员工达成目标的表现记录和案例 如果员工没有达到所设定的绩效目标，找出原因，并找出自己如何帮助员工改进的办法 预订一个安静、舒适的会议室 为沟通预定足够的时间，至少45分钟,50,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,想一想？,51,流程六：评估结果的有效应用,岗位调整,52,c:发出警告、 进行指导、 安排不同职位,c-:淘汰这部分 人员,a:计划职位提升或特殊项目,b:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平,b:重点提升技能,a+: 制定相应的职业 发展计划 给予他们奖励,a: 明确能力发展重点以提升整体能力,绩效,能力,低,中,高,中,高,最差的5%员工,最优秀的5%员工,低,应用三：岗位调配与晋升,53,60,40,30,30,40,30,50,20,奖 金,提 薪,晋 升,不同考核结果的运用,54,6、绩效管理体系设计原则,强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升,55,7、绩效管理执行原则,公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。 客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 开放性原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差异性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。,56,目 录,57,农村金融机构绩效管理中的问题,主要问题： 1、 2、 3、 4、 5、,58,目 录,59,绩效考核的主要技术与工具,60,1、排序法,1、简单排序法,2、交错排序法,61,优点 简单、成本低廉 缺点 人不宜多 难以得出绝对评价（只有主管判断,没有客观依据；缺乏精确的量化评价标准） 导致员工之间的关系紧张,62,2、成对比较法,63,优点 准确度高 缺点 人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环,64,3、硬性分配法,强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图,应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例,65,是否有必要进行硬性分配法考核？,探 讨,66,只有找出优秀和绩效不好的员工，才能起到激励先进、推动改进的作用。否则，业绩好的员工认为干好干坏一个样，不再努力工作；业绩差的员工认为可以滥竽充数，结果导致部门整体业绩下降。 没有比例限制容易造成评价流于形式，成为“大锅饭”。 从客观上讲，员工工作表现的确有优、良、中、差之分。 在理性角度看，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”。,hay专家承认，即使在西方，管理最棘手的问题之一也是绩效评价，而“比例控制”一直是管理者的一个管理工具。,探 讨,67,优点: 强制分区，避免偏松偏紧和趋中现象； 刺激性强，优胜劣汰； 等级清晰，操作简便。 缺点： 团队合理问题 结果公正性的问题（部门优秀性） 管理者执行的问题（被考核者的接受、考核者的心理） 考核结果的运用 关键词：企业文化导向,68,4、行为对照法,先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核,举例,69,5、等级鉴定法,绩效管理讲义管理人员考核表.doc 绩效管理讲义一般职员考核表.doc,70,优点： 简单方便，短时间内轻松完成评价工作； 完成典型的表格一般只要十到十五分钟； 然后就交上去满足人力资源部门的要求。 缺点： 评级方法最大的弱点来源于它的优点； 因为易于使用、忘记为什么要做这项工作； 注重表格，填完表后就以为万事大吉。 关键词： 过多注重表格：很可能将事情干得更糟！ 最重要的是：怎样与员工合作并提高绩效！,71,绩效评估常见误区,光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属； 宽容化/严格化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击； 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据；,72,好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是； 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定好； 倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目；,绩效考核常见误区,73,绩效考核常见误区,轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配； 近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。,74,6、mbo（目标管理法）,1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（management by objectives，简称为mbo）； 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法； 目标管理导向的绩效管理通过层层分解企业战略，上下级共同设定目标，并在执行过程中，一方面上级充分放权，调动下属的积极性和创造力，另一方面，对下级提供适当的咨询、帮助，促使目标完成。,75,目标管理法的实施步骤,76,目标设定的smart原则,s (specific results)即规定一个具体的目标 m (measurable)即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果 a (accepted)即设定的目标应被管理人员和员工双方接受 r (relevant)即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的 t (time)即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果,77,剥洋葱法,大目标,小目标,更小目标,即时目标,怎么分解目标？,78,终极目标 （人生真谛）,总体目标 （人生核心轴）,长期目标 （510年）,中期目标 （23年）,短期目标 （1年）,近期目标 （周、月、日即时）,职业人生涯规划系统的“剥洋葱图”,79,怎样分解目标,多叉树法,80,大目标,小目标,小目标,小目标,多叉树法示意图,81,目标管理法的优点和局限性,促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确。目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果，而不仅仅是计划本身。而且，有了一套明确的目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和各个个人绩效的标准。 有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门。通过这条原则的实施，可以发现组织的缺陷-授权不足与职责不清。 能够启发自觉，激发员工的积极性。目标是商定的，员工明确了自己的工作在整体工作中的作用，并且参与了讨论和做出承诺，同时取得了授权和支持，将个人利益和企业利益紧密联系在一起。 促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，改善了人际关系。 展开了有效的控制工作。一套明确的可考核的目标，就是进行监控的最好指导。,目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的，这其中需要做很多的研究和工作。 对目标管理法的原理理解得不够深刻。目标管理法的原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的在于使管理人员成为内行。实践中，管理人员对下属进行解释的过程中也发生了偏离。 给予目标设置者的指导准则不够。管理人员必须知道企业的战略目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果企业的一些目标含糊不清、不现实或不协调，那么管理人员想同这些目标保持一致，实际上是不可能的。 目标管理法在推行过程中的其他问题还有：往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；片面追求目标的可考核性而过分量化；管理人员在需要改动目标时犹豫不决，等等。,优点,局限性,82,7、注重战略的kpi,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门 对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映 由领导决定并被考核者认同的,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,关键业绩指标法（key performance indicator，缩写为kpi）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。,83,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,特点,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？,量化程度高 易于衡量 定义明确 容易理解,价值驱动 相关性 有重点的且经优先排序,可控制 可计算 公正、公平,整体性 平衡取舍 支持各个职能,说明,问题,关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ 关键业绩指标是否与各个职能的目标一致？,指标测量的是短期价值还是长期价值的创造? 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了岗位的主要责任或关键业务流程的成果？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,kpi的几个特点,84,kpi指标设计基本原则,kpi指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作 越是组织高层的kpi结果性越强，量化性越高；越是组织中低层的kpi过程性越强，定性与定量偕有 下属的kpi应和上司的kpi有因果关系 每个岗位的kpi以5个左右为好，最多不多于10个 每个kpi必须设定衡量标准,85,定量和定性指标的设计,定量指标,定性指标,定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。 定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。,定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”或“工作目标”。 定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。 定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。 定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。,在设计kpi指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效,定义和特点,86,kpi体系与目标管理的相同点和差异点,目标管理,kpi体系,目标管理和kpi体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。 目标管理和kpi体系的阶段目标设定的基本原则相同“smart”。,相同,差异,目标管理关注的都是一个具体的完整的工作任务的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。 从目标管理的实现意义上讲，被考核者采用目标管理的数目不宜多。 目标管理强调自发自觉，授权合理，在目标的制定和管理过程中上下参与充分。,kpi并不完全与一个具体工作任务目标对应，可以包括组织运营管理过程中的一些指标，例如：员工满意度、合理化建议数目等。 对同一任务（销售），kpi体系可以从不同角度（合同、回款、销售利润等）进行考察，通过权重的组合反映阶段考察重点，kpi相对可以较多。 kpi体系的确定更多地采用自上而下的办法，当然kpi指标也需经过被考核者的认可。,87,kpi体系建立方法之一：部门职责分解法,岗位业绩指标,部门职责分解法是通过将组织业绩目标按照职能的不同，自上而下的层层分解，得到部门业绩目标和个人业绩目标的一种方法。 部门职责分解法的基础是部门职责说明、岗位说明书以及对组织运营的了解。 优点：操作简单，容易理解，突出了职责分工。 缺点：制定体系时考虑下级对上级负责更多，容易造成对客户和组织整体战略目标的忽视。 实际kpi体系建立时，多是以部门职责分解法为主，和以下介绍的其他方法相结合来进行。,88,kpi体系建立方法之二：流程系统分析法,目标：提高培训质量,及时性 系统性,合理性 针对性 满意度,成本 效果 满意度,及时性 完成率,培训岗位业绩指标,89,kpi体系建立方法之三：成功因素分析法,90,kpi体系建立方法之四：战略目标分解法,战略目标分解法的基本工作步骤,确定战略目标领域是运用战略目标分解法建立kpi体系的首要步骤。 战略目标领域的分类方法有多种，例如可以分为财务类、市场类和管理类，又例如平衡计分卡法的分类方法（如左图：有关平衡计分卡的方法介绍在下一章节阐述）。 在战略目标领域进行分类后，先找出一级指标，例如：财务角度找出投资回报率作为一级指标。,91,kpi 分解常用工具,头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。,92,kpi体系的缺点,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,93,8、近乎完美的bsc,如果我们深入考察就会发现，财务报告的效能在下降，它对一家公司真正价值的测量日趋片面。于是我们开始减少对其重视程度，转而寻找其他的方法，来测量无形指标，如研究与开发、顾客满意度、员工满意度等。 史蒂夫 沃曼 美国前证交会主席 1997.4.7,94,平衡计分法（balanced scorecard，简称bsc）由美国管理学家卡普兰与诺顿于1992年提出的。 传统绩效考核方法的缺陷： 传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和评估，对无形资产的管理和评估显得无力； 传统绩效考核是“滞后”的衡量，显示的是因过去的行动获得的结果； 传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。,95,平衡计分卡的价值： 兼顾长远战略目标和短期财务经营目标； 兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估； 兼顾严格考核和激发创造性； 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长过程。 从平衡计分卡的价值角度看，平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具，也是一种战略管理方法。大概有三分之二的美国大型企业采用过各种形式的平衡计分卡。,96,财务,客户,内部营运,学习发展,建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化,与客户加强沟通，满足他们特定的需求,以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持,老客户保留新客户增加,客户满意度,收入增长,根基,树干,树叶,果实,平衡记分卡对组织战略的形象诠释,97,平衡计分卡的四个方面财务角度,平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现战略管理和绩效考核的目标。 财务性指标是一般企业常用于绩效考核的传统指标。 财务性指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。 非财务性指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。,98,平衡计分卡常用财务指标,99,平衡计分卡的四个方面客户角度,平衡计分卡要求企业将远景和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。 企业应以目标客户和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心客户需求，而不是企图满足所有客户的偏好。 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。,100,平衡计分卡常用客户指标,101,平衡计分卡的四个方面内部流程角度,建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。 内部流程绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。 内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。 内部流程指标通常涉及企业改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。,102,平衡计分卡常用内部流程指标,103,平衡计分卡的四个方面学习与成长角度,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力。 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。 学习与成长指标通常涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合。,104,平衡计分卡常用学习与成长指标,105,平衡计分卡四个方面指标间的因果关系,平衡计分卡强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部流程面、学习与成长面指标的完成而达到最终的财务目标，实现企业的总体战略目标。这是平衡计分卡作为战略管理方法的表现。,106,平衡计分卡与kpi的关系,平衡计分卡是较为全面系统的考核方法，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面进行衡量，每个方面由若干kpi组成。 kpi方法同样可以借用平衡计分卡的思想（见kpi培训部分战略目标分解法）。 平衡计分卡实施的前提： 需要组织的每一个层面都清晰了解组织的战略； 每一层面能够根据企业战略寻找绩效指标及评价标准； 平衡计分卡的复杂性和普及到于员工的要求需要庞大信息系统平台的支持。 基于上述平衡计分卡的特征，平衡计分卡多用于组织的中高层管理。例如：美国化工银行“平衡计分卡主要用于中高层管理人员”；美国花旗银行“平衡计分卡用于组织的低层很困难，最终放弃了此想法”。,107,9、全方位的360度反馈评估,360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者，一方面，促使管理者全面地认识自己，为员工的个人和组织发展。,108,目 录,109,1、农村合作金融机构绩效体系,110,2、支行绩效考核,支行绩效考核设计,1、功能定位 2、绩效评价的内容 3、绩效评价的方法 （bsckpi),111,考核模式之一：kpi指标质量指标,112,考核模式之二： bsc kpi指标,113,考核模式之三： bsc,114,几个重要的问题,1、指标的选择战略导向； 2、经济资本的运用风险导向； 3、内部资金转移定价利润导向； 4、基数确定方法目标导向 5、权重及计分业绩导向,115,3、职能部门绩效体系,职能部门绩效考核设计,1、功能定位 2、绩效评价的内容 3、绩效评价的方法 （360度bsckpi),116,机关职能部门绩效考核难点所在,1、机关职能部门工作业绩不可量化 2、工作流程不清晰，造成工作岗位设定不科学 3、很难测算出各个岗位所需的编制数量 4、人员岗位胜任能力很难建立起来,世界性的难题！,117,1、要项考核 抓住年度、季度和月度的阶段性主要工作和创新工作作为考核的重点，而不要将经历纠缠于日常的琐碎事务性工作。 2、错项考核 风险管理条线的稽核、审计、会计等部门，会有许多针对日常工作的检查结果，这些结果就成为职能部门考核的重要参考依据。 3、聚类考核 实际上，职能部门也有前中后台的划分，在考核结果排序中，应该注意将具有相同职能的部门划分为同类进行考核的评定。,考核模式之一： 目标管理,118,考核模式之二： 360度考核,119,考核模式之二： 360度考核,120,考核模式之三：kpi,121,部门关键绩效指标设计确定关键业务能力,122,部门关键绩效指标设计确定责任承担者,123,部门关键绩效指标设计确定部门绩效指标,124,人力资源部 绩效计划（续）,125,人力资源部 kpi定义,126,4、网点业绩考核,1、网点功能定位 2、网点业绩考核的内容 3、网点业绩考核的方法,127,网点功能定位-理念之变,128,网点功能定位,业绩评价是对网点投入产出功能的评价，需要函盖网点的所有功能，不能多，也不能少，需要恰倒好处。根据当前全行机构改革与网点定位整体趋势，在今后经营中，网点的基本功能主要体现为两个方面： 1、营销功能。主要为存贷款营销、中间业务营销。在帐务上，由此创造了银行所有的利差收入和存贷款，并发生了相关成本（即营销费用）。,129,2、服务功能。主要为通过柜面、atm、电子银行等渠道向客户提供的存取款服务、转帐服务，既包括向在本网点开户的客户提供的服务，也包括为在其他网点开户的客户的代理服务。在帐务上，由于是营销的后续服务，不创造收入，仅发生成本（主要为除营销费用外的，前台人员费用、固定资产折旧、科技费用等网点费用）。,130,网点功能定位,网点业绩评价的本质就是对其承担的（营销+服务）功能，以及由此发生的营业收入、营销费用、服务成本三项的帐务核算。因此，网点业绩评价可以分为两个方面：,131,对营销收入及营销费用的核算。这主要通过对存贷款规模，和网点由此实现的存款内部资金转移利差收入（内部资金转移价格收入-应付利息支出）、贷款利差收入（贷款利息收入-贷款内部