安氏亚太第九讲企业如何成功实施六西格玛管理.ppt

安氏亚太第九讲企业如何成功 实施六西格玛管理 内容目录 6 SIGMA简介 6 SIGMA对企业的价值 成功案例 6 SIGMA的含义 方法论概要 建立6SIGMA企业的要素 毕博实施6 SIGMA的方法简介 什么是六西格玛? 对企业及组织内部运营和支持性流程进行业绩改进的方法 通过系统规划的项目实施, 用一系列方法进行流程的业绩改进 已有流程的改进 DMAIC 方法 新产品/流程/服务等的设计 DFSS 方法 与LEAN(精益)运营结合的方法进行综合改进 对企业及组织进行转型或变革的系统方法 由最高管理层亲自发动的,整体的企业文化变革活动 在战略贯彻层面-系统地把公司或组织的战略目标分解为具体的行动 计划(改进或设计) 通过设立绩效管理制度及人事政策, 使所有的运营管理和改进活动 统一到6 SIGMA 的框架下 通过系统的变革管理活动确保实施的成功. 最终实现企业文化的渐进/突破式转变(客户中心, 流程导向, 价值驱 动, 持续改进,系统数据化决策等) 6 SIGMA对企业的多重价值 人才培养 通过由组织内部业务骨干力量领导的流程改进或设计项目, 系统地学习 了改进流程的科学方法, 软技能也明显提高 管理层的人才储备 财务收益 每个改进或设计项目都能在较短时间(4-6月或者6-18月)带来明显的财务 收益, 累计效益巨大 流程绩效的改进与获得 每个改进或设计项目可对相关流程绩效水平实现突破性提高或实现从无 到有的转变 战略目标贯彻实施能力的系统化提升 用流程管理,价值流分析, BSC等寻找对组织最有价值的改进区域及改进 项目, 使战略目标的实现能力得到系统提升 管理能力的提高 对流程管理, BSC等方法或简化版本的掌握, 各级管理人员有系统的方法 指导如何区分轻重缓急, 短期与长期利益的平衡, 综合改善等 业绩管理目标设定与业绩改善能力的平衡, 形成完整的环路 6 SIGMA对企业的多重价值(续) 价值观的提升(企业文化) 管理团队和业务骨干团队通过改进或设计项目的实践活动, 使实现客户 要求及运营业绩目标改善的能力和流程得以建立 由管理层参与的流程管理, BSC等战略目标分解活动与流程将变成企业 做事的标准方法 不断通过项目实践DMAIC和DFSS方法, 使全体员工和管理层的客户意 识, 流程意识, 数据化决策意识, 持续进行系统改进意识变成企业文化的 整体组成部分 6成功案例摩托罗拉 2020世纪世纪8080年代，摩托罗拉公司年代，摩托罗拉公司 由于产品质量问题，市场不断由于产品质量问题，市场不断 被日本竞争对手蚕食。被日本竞争对手蚕食。 19871987年，摩托罗拉公司通信部年，摩托罗拉公司通信部 提出了一种革新性的改进方法提出了一种革新性的改进方法 6 6 管理法，管理法，在公司最高领在公司最高领 导人的大力支持下，导人的大力支持下， 该方该方法在法在 公司内得到了推广。公司内得到了推广。 实施实施6 6 管理法仅仅两年就取得了管理法仅仅两年就取得了 显著的成效：显著的成效： 获得了马克姆波里奇国家质量奖获得了马克姆波里奇国家质量奖 ； 销售额增长销售额增长5 5倍，利润每年增长倍，利润每年增长 2020； 实施实施6 6 管理法带来的节约额累计管理法带来的节约额累计 达达140140亿美元；亿美元； 摩托罗拉不仅仅把摩托罗拉不仅仅把6 6 管理法看成是一套工具，还管理法看成是一套工具，还 把它看成是一种改进业务的方法，一种由交流、培把它看成是一种改进业务的方法，一种由交流、培 训、领导、团队工作、评估，以及对顾客的关注所训、领导、团队工作、评估，以及对顾客的关注所 驱动的方法。驱动的方法。 6 6 管理法永远地改变了通用电器公司。所有人（从管理法永远地改变了通用电器公司。所有人（从6 6 管理法的热心者到工程师、管理法的热心者到工程师、 审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境地高层领导）都是审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境地高层领导）都是6 6 管理法公司现管理法公司现 在的运作方法的忠实信徒。在的运作方法的忠实信徒。 杰克杰克 韦尔奇韦尔奇 6成功案例通用电器 由 6 SIGMA获得的年度 净收益 199619971998 年度净收益 资料来源: 1998 及 1999 GE 年度报告 $-30M $400M $750M 1999 $2.0B 1.0 2.0 0 在开始实施6管理法后23年内 “ “它不仅仅是一些数字，它是我们采用各种可能的手段，锐意创新，追求完美它不仅仅是一些数字，它是我们采用各种可能的手段，锐意创新，追求完美 品质的决心的宣言。品质的决心的宣言。它改变了我们的思考和交流方式。过去我们从不讨论它改变了我们的思考和交流方式。过去我们从不讨论 业务流程和顾客，现在，这些已经成为我们每天谈话内容的一部分。业务流程和顾客，现在，这些已经成为我们每天谈话内容的一部分。” ” 公司市价增长公司市价增长2727 生产力提高生产力提高6 6 毛利率创纪录地达到了毛利率创纪录地达到了1313 一年中节约成本一年中节约成本6 6亿美元亿美元 产品从设计到认证的时间产品从设计到认证的时间 从从4242个月减少到个月减少到3333个月个月 联合信号公司的联合信号公司的6 6 管理法领导方式使其成为世界管理法领导方式使其成为世界 上最好的多样化经营的公司（福布斯），同上最好的多样化经营的公司（福布斯），同 时也是最受人尊敬的全球性工程器材之一（财时也是最受人尊敬的全球性工程器材之一（财 富）。富）。 6成功案例联合电信 在开始实施6精益运营的1年内 6 SIGMA精益运营项目的实施成为公司实现运营目标的首要手 段。 6 SIGMA精益运营成为公司实现全球最具竞争力钢铁企业战略 的支撑性战略。 预计实现年度效益四亿元人民币。 建立了人才成长的平台和舞台。 “ “在学习黑带课程以前在学习黑带课程以前, , 我的世界是黑白的。我的世界是黑白的。 现在现在, , 展现在我眼前的世界是彩色展现在我眼前的世界是彩色 的！的！” ” - -宝钢股份一名黑带学员宝钢股份一名黑带学员 6成功案例上海宝钢股份 6管理法的发展过程 自从自从6 6 管理法诞生后，全世界各个行业的领先企业纷纷采用该管理方法，管理法诞生后，全世界各个行业的领先企业纷纷采用该管理方法， 并取得了理想的效果，并取得了理想的效果， 6 6 管理法已成为一种风行全球的潮流管理法已成为一种风行全球的潮流。 1987 1989 19911993199519971999 为所有人设计 绩效目标 增加顾客获得 的价值 加快改进的速 度 促进学习与互 相学习 执行战略转移 获得持续的成 功 越来越多的公司正在从越来越多的公司正在从6 6管理管理 法中不断获益法中不断获益 6在中国 国内企业目前在国内企业目前在WTOWTO的机遇与危机并存的历史性时刻，为了迅速增强企业的机遇与危机并存的历史性时刻，为了迅速增强企业 竞争力，实现做大做强的目标，纷纷开始进行积极尝试，竞争力，实现做大做强的目标，纷纷开始进行积极尝试， 并已经初尝甜头并已经初尝甜头 。 2005年， 我们完全可以预期， 6 SIGMA在国内 企业的实践将呈现爆炸性增长的势头 2000-2002 牛刀小试: 联想/深科技开发/中兴通信/春兰集团 有限的网络检索结果表明： 2003-2004进行尝试的企业数量急剧增长 宝钢股份, 上海烟草, 上航, TCL， 哈飞动力，五矿集团， 首创网络 Sigma水平 是业绩水平的一个普适性衡量指标. 它是衡量我们所提 供的产品或服务满足客户要求能力的指标. 流程的sigma水平越高, 产品或服务满足客户要求的百分比就越高, 缺陷也越少. sigma是希腊字母, 是一个用来表示标准差的统计单位. 它衡 量数据的分散程度. sigma是什么含义? 任何一个重要的业绩指标都应有一个衡量其是否满足客户要求的标准, 如 果超过该标准要求, 就意味着缺陷产生, 客户会抱怨, 离开, 业绩水平会因而 下降. 把业绩水平与该标准进行比较, 就能计算出相应的SIGMA水平. 2 sigma: 69.146% 的产品或服务满足客户要求, 每百万中有308,538 个缺陷. 4 sigma: 99.379% 的产品或服务满足客户要求. 但是每百万中仍旧有 6,210 个缺陷. 6 sigma: 99.99966% 接近一个公司能达到的零缺陷状态, 我们的产品或服务每提供 一百万个, 只有 3.4 个有缺陷. SIGMA水平与满足客户需求的能力有什么关系？ 如何取得改进业绩的诀窍? 产品服务 原料信息供应商 客户生产或服务流程 客户之声业绩指标Y Y = f (Xi, Xp) + 流程中的影响因素- Xp 供应方的影响因素- Xi 从客户需求出发, 设立相应关键业绩指标, 结合专业知识和6SIGMA方法论, 寻找流程中和供应方的主要影响因素并加以优化和标准化, 是获得业绩改 进和客户满意的必经之道. 6 Sigma战略的特点是什么? 所有改进活动由企业战略目标和业务绩效驱动 高层领导亲自策动实施, 并在推进过程中不断表现出大力支持 领导的工作重心是不断确定客户和市场要求并转化为关键业绩指标 通过采取适当奖励措施, 使六西格玛思想整合公司的企业文化 由接受过统计思维, 团队建设和变革管理等综合技能的全职领导者(黑 带)领导项目小组的改进活动 每个项目都能在短期内为企业的赢利能力做直接的贡献. 以严密的数据分析手段寻找改进方案并取得实质性改进. 取得的改进的是突破性的 从 3 sigma 到6 sigma 是一个 二万 倍的改进 落地的果子 常识与直觉 质量管理圈, 合理化建议 伸手可得的果子 简单易懂的工具 精益工具, 质量工具 大量的果子 流程优化系统方法 DMAIC 最好的果子 六西格玛设计 DFSS 改善方法论概览 DFSS DMAIC LEAN 企业实现改善的手段 6 SIGMA设计(DFSS)方法为企业 的创新活动 - 新流程, 新服务项 目, 新产品提供手段 6 SIGMA改进(DMAIC)对已有的 流程业绩改善提供工具 精益运营(LEAN)消除浪费, 规范 日常工作, 为各项改进和创新活 动打好基础 流程管理(PMS)从战略的高度协 调各项工作, 创建改进/创新的 平台, 并指明发展的方向 DFSS DMAIC DMAIC LEAN PMS 企业实现改善的途径 关键业绩 指标制定 VOC分析 确定流程 框架 II.明确运营和 支持流程 标杆分 析/差距 分析 目标分 解/建立 责任制 III.明确差距 建立责任制 IV.手段与资源 相匹配 流程改进 DMAIC 设计 DFSS 简化/流畅化 LEAN 一次性改进 PMP 定期流程 评估 市场/战 略评估 V.持续监控与 改进 远景规划 制定战略 明确成功 要素 I.明确战略 方向 流程管理 PMS 新的改进 和设计项目 实施起点 6 SIGMA 战略 方法论概述 流程管理PMS的特点 n直接体现公司的核心能力 n明确的客户和客户需求信息 n业绩指标与客户需求直接挂钩 n强调跨越职能部门, 直接向客户负责的 价值观 n有客观可信的数据反映业绩水平 n为所有持续改进工作(包括6SIGMA)提供 基础 n责权分明, 各级管理和执行人员有清晰 的责任描述 关键流程驱动运营 客 户 营销 提供产品/服务 付款 方法论概述 流程管理PMS 识别标定评估标准化优化 明确流程 的类别, 管 理团队及 基本要素 明确流程 的客户, 业 绩指标和 当前水平 明确流程 的关键指 标和业绩 水平差距 建立流程 控制系统, 流程标准 化 寻找及启 动需要优 先改进的 流程领域 流程管理体系 建立跨部门流程管理体系, 确保用客户的观点评价核心流程 的业绩水平, 并建立相应的衡量和评估体系, 是保证流程能 有效而稳定运行的基础, 对业绩有组织, 有系统的改善也需 要在此基础上进行. 方法论概述 流程改进DMAIC的特点 n每个项目必须与公司的战略目标有最密切的关联 n项目在4-6个月带来显著的财务效益 n严谨的数据分析与专业知识, 项目管理, 变革管理等手段的有机结 合 n全职流程改进专家(黑带)带领跨部门业务专家小组彻底永久解决公 司的“头痛”问题. n培养流程, 客户, 效益, 数据, 系统化, 持续改进等先进的企业价值观 客户之声 业绩指标Y Y = f (Xi, Xp) + 供应方的影响因素- Xi流程中的影响因素- Xp 战略目标 方法论概述 流程改进DMAIC 执行战略目标最重要的一环是执行, 执行要到位, 相应的资 源, 手段与方法, 监督与评估等因素缺一不可, DMAIC方法 论将执行的要素有机结合, 极大程度上保障了战略目标的执 行. 定义衡量分析改进控制 明确项目 要解决的 问题, 团队, 成功标准 明确当前 业绩水平, 获取第一 手资料 深入分析 造成差距 的原因并 严格验证 选择最好 的解决方 案并取得 共识 方案实施, 成果固化 并寻求推 广 流程改进 DMAIC 什么是精益运营 四个一半: 一半时间 一半人手 一半库存空间 一半成本. 更好的产品质量和客户满意度 精益运营追求把企业经营管理活动中所有的浪费现象持续不断 地加以消除, 达到消除臃肿的目的 在精益运营推进的过程中, 企业对客户需求的响应度不断提高, 库存水平不断下降, 生产的稳定性大幅度提高, 应变能力也得到 增强, 而运营成本又能维持不断下降的趋势. 精益运营方法论 通过对生产活动中的各个环节的分析, 寻找并尽量消除七种浪费: 增值性工作: 按照客户愿望 把原材料转化为产品的生产 活动: 一般战所有生产活动 的 5-15% 非增值工作: 维持生产顺利进行 可能必要, 但没有直接为客户带来 价值的活动: 如检验, 统计数据, 维 修保养等 浪费: 完全没有必要进行的活动 等候部件、工具 在制品或部件堆积如山 成品库存积压 制造有缺陷的部件 过多的走动,移动 产品或在制品搬来搬去 制造的产品过分精良 什么是6 SIGMA 设计? 在发掘新的时常机遇, 技术条件许可的情况下, 开发新产品, 服务等 业务也可以贯彻6 SIGMA的理念 6SIGMA设计方法提供了在任何新产品或服务设计过程中, 把客户最 关心的要求按6 SIGMA 质量进行设计的方法, 从而避免了产品或服 务正式提供后造成的大量返修及客户投诉等问题, 又能对设计过程 中的预算和时间进行很好的管理. 当企业需要做下列事情时, 6 SIGMA设计将是理想的方案: l设计新产品, 新流程或服务时, l当前流程的能力提高后仍与客户需求有很大差距时, l计划实施一个新的信息系统或技术时. 方法论概述 流程或产品设计DMADV 定义衡量分析设计验收 明确项目要解 决的问题和团 队组成 了解客户要求 并制定相应规 格要求 开发概念化设 计方案并选择 优化设计 完善优化方案 的设计 试验设计方案 , 优化设计并 转化为生产 流程设计 DMADV 项目章程 项目计划 项目风险 分析 收集客户需求信息 制定客户关键指标 制定设计要求指标 标杆分析 设计指标排序 明确功能要求 功能要求分解 初步流程设计 生成候选概念 设计 优选概念设计 细化概念设计 设计的工艺能 力模拟 设计方案的试 行 设计方案的风 险分析 原型设计试运行 优化设计 试生产计划安排 文件系统完成及 转移 完成项目或转入 下一代产品设计 什么场合用哪个方法论 6SIGMA设计 DFSS 该产品/服务有 能力达到要求吗? 精益工具 已经有针对 客户需求的产品/ 服务了吗? 流程是否畅通规范? 否 否 否 问题出现在增值性 环节上吗? 是 是 是 是 否 6SIGMA改进 DMAIC 如何营造成功的六西格玛企业? 领导提供 原动力 流程化运 作思维 专人负责 制 有力的奖 惩制度 与战略的 紧密结合 有效的变 革管理 管理制 度化 n对企业的运营管理如同推动 轮子的运行 n动力来自与领导的推动 n平稳运行需要多个要素的协 调运作 n营造六西格玛企业的过程就 是理顺各个要素的过程 领导是否重视, 直接决定推动 6SIGMA能否成功 各级管理和执行部门的支持程度与 最高管理层表现的重视度成正比. 体现重视的具体体现在于是否致力 于对其他几个要素的关注和建设 在比较长期的时间段, 领导还负有 确保六西格玛与公司的重大战略目 标的发展协调一致的作用 六西格玛企业的要素分析-领导班子 领导提供 原动力 流程化运 作思维 专人负责 制 有力的奖 惩制度 与战略的 紧密结合 有效的变 革管理 管理制 度化 抽调各部门最好的骨干力量负责 推进各个改进项目 改变思维, 由最好的人去全职负 责进行改进活动 给他们提供最好的培训和辅导 配备改进领域的专家在项目小组 献技献策 各级领导负责监督进度及提供必 要的支持 一定时间后, 骨干力量轮流进行 培训并带领改进项目 六西格玛企业的要素分析-专人负责制 领导提供 原动力 流程化运 作思维 专人负 责制 有力的奖 惩制度 与战略的 紧密结合 有效的变 革管理 管理制 度化 SIGMA推进中的角色 公司领导 倡导者 黑带 绿带 白带 角色与任务： 制定战略目标 明确6SIGMA的定位 调配资源, 制定政策 中层领导 战略目标分解,项目选择 提供资源, 执行政策 来自业务骨干 负责推进项目的进行 6 SIGMA专家 培训/辅导黑带 辅导/协助倡导者 业务专家/项目成员 项目的专业知识, 协助推进 所有员工 协助推进, 道义/临时支持 黑带大师 全职的 6 SIGMA黑带的理想特征 l接受流程管理观念并参与其实践 l很强的分析能力 l很强的协调能力, 沟通能力及培训技能 l被视为公司未来的管理干部 l有影响力, 展现一定的软技能 l团队建设技能 l在多个职能或业务领域中都有相当经历 l善于接受新思想 六西格玛推进活动伴随着对企业文化的改变 每个人的做事方式将必须有很大的转变 必然影响到一些部门或个人的切身利益 实践者是”第一个吃螃蟹的人” 只有有力的激励和责任机制才能促成这一变 革 奖励与对6SIGMA的贡献挂钩 黑带应有职业发展规划 奖励突破性改进,而不是渐进式改进 领导提供 原动力 流程化运 作思维 专人负责 制 有力的奖 惩制度 与战略的 紧密结合 有效的变 革管理 管理制 度化 六西格玛企业的要素分析-奖惩制度 定期评价公司的战略目标 定期进行战略目标的分解 定期选择项目以配合战略目标和运营目 标 定期进行项目评审 项目完成的规范化评审 设立定量指标对关键的6SIGMA活动进 行总体把握 6 SIGMA本身: 项目数量, 财务收益总 量 人力资源数量 DMAIC/DMEDI/精益类项目的比例 流程业绩指标类: 流程的SIGMA水平 ,成品率,周期时间等 领导提供 原动力 流程化运 作思维 专人负责 制 有力的奖惩 制度 与战略的 紧密结合 有效的变 革管理 管理制 度化 六西格玛企业的要素分析-制度化管理 最大程度争取对6SIGMA的衷心支持是 公司成功推进的最重要保障 领导支持和奖惩制度的设立本身并不能 克服所有明的或暗的阻力 应特别注意进行沟通宣传工作, 使大家 充分理解推进的必要性和紧迫性 设置时间窗口, 允许质疑并耐心解答 对相关的领导, 业务人员和操作人员提 供充分的培训, 使之能够做到应有的支 持 对关键的反对者, 应有专人进行说服工 作, 取得理解和支持 一个系统的沟通宣传规划是必不可少的 领导提供 原动力 流程化运 作思维 专人负责 制 有力的奖惩 制度 与战略的 紧密结合 有效的变 革管理 管理制 度化 六西格玛企业的要素分析-变革管理 好的6 SIGMA推进工作需要跨部门的通 力合作 项目团队中经常有来自各个相关部门的 专家共同解决问题 流程思维也有助于公司内一致对外,一起 解决客户关心的问题 流程思维和客户中心是一个共同体. 缺 乏其中的任一个, 另外一个就成了空泛 的概念 建立流程管理及相应的业绩管理体系将 协助公司在做到客户满意方面真正有所 作为 公司的整体效率也与流程思维有巨大关 系. 领导提供 原动力 流程化运 作思维 专人负责 制 有力的奖惩 制度 与战略的 紧密结合 有效的变 革管理 管理制 度化 六西格玛企业的要素分析-流程思维 确保六西格玛公司的战略方向一致,而不是以 部门内部的”喜好”为项目的指导方针 从公司战略目标出发整体性考虑资源配置, 整 合统筹各种改进的方法 自上而下的选择优先改进方向,自下而上地提 出符合优先方向的候选项目库 推荐选项的方法是 公司领导根据战略发展方向确定相应的关 键业绩指标与目标 根据现状与目标的差距选定相应的流程或 改进区域并制定相应的量化目标 根据目标生成候选项目,并选择最重要的项 目 项目与人及方法论的匹配 领导提供 原动力 流程化运作 思维 专人负责 制 有力的奖惩 制度 与战略 的紧密 结合 有效的变 革管理 管理制 度化 六西格玛企业的要素分析-与战略的结合 公司战略目标 主要业绩指标流程产出指标 客户需求 执行项目 重点改进领域 大 Y 成本质量交货期客户满意度 候选项目 _ _ 候选项目 _ _ _ 候选项目 _ _ _ 候选项目 _ _ _ 候选项目 _ _ _ 选择项目的过程就是贯彻过程 树根=公司的推进策略: 推进机构, 项目管理制度,项目选择, 财务衡量等 树枝=方法论: DMEDI, DMAIC, 精益工具 叶子=改进的工具: FMEA, SPC, 等 果子=业绩改进, 公司增长 6 SIGMA 建立相应的生态系统 枝干=明星, 黑带, 绿带, 黑带大师等 土壤=企业文化: 领导参与, 奖惩机制, 沟通与变革管理等 6 Sigma 不可仅限于是. 改进业绩的应急方法 节约成本的活动 培训课程 统计学工具 质量工具 公关作秀 应作为踏踏实实提高公司执行能力的具体行动 实施6SIGMA过程中的可能存在的风险 有培训但没有短期和中长期规划, 不能下决心进行全力改进. 缺少管理层的支持和投入. 过度强调节约成本. 选择“不忙”的人来领导项目. 没有慎重地选择第一批项目. 实施过快,贪多. 6 Sigma 实施的典型模式 实施6 SIGMA的具体工作描述 分定位, 规划, 贯彻, 执行和完善五个阶段进行 完善执行贯彻规划定位 为建立并完善前面所述的七大要素, 需要有步骤分 阶段实施6SIGMA的推进工作. 实施6 SIGMA的项目各项工作 完善执行贯彻规划定位 明确战略意图 6SIGMA成熟 度分析 6SIGMA变革 准备度分析 沟通计划 6SIGMA部署 规划 6SIGMA人才 的人力资源制度 规划 项目管理制度 财务收益计算 方法的制定 确定项目选 择方法 项目选择 黑带/倡导者 选择 倡导者培训 项目基本资 料准备 项目启动 培训 辅导 项目阶段评 审 黑带大师培 训 项目结束评审 实施阶段总结 工作优化 资格认证 1-2星期1-2星期6-24星期20-30星期 持续进行 实施6 SIGMA的项目各项工作-工具 管理层专题会 议问卷 成熟度模型 变革管理准备 度分析 规划表格 职务设计 资格描述 项目管理流程 项目选择模 板（） 黑带选择模 板 倡导者培训 教材 授权书模板 黑带培训教 材 绿带培训 辅导记录模 板 项目阶段评 审模板 黑带大师培 训教材 项目结束评审 表 实施阶段总结 资格认证模板 完善执行贯彻规划定位 实施6 Sigma 项目的各项工作简述 定位阶段 目标 理解公司实施6 SIGMA的原因及确定6SIGMA在组织内的战略定位问题 理解组织实施6 SIGMA 的动因 6 SIGMA在组织中的定位 理解实施的准备程度 明确高管要传递的信息 主要阶段任务 6 SIGMA战略定位描述 业务专案 6 SIGMA准备度分析 沟通计划(在组织中实施6 SIGMA的战略意图) 工具 管理层访谈问卷 6 SIGMA成熟度分析工具 6 SIGMA准备度分析工具 完善执行贯彻规划定位 定位阶段 - 6 Sigma 定位 项目成果 具体行动 6 Sigma 在其他企业的实践经验分享 与高管/相关利益方会谈了解公司方向 前景展望座谈会 6 Sigma业务专案 探讨与其他活动如业务流程重组，全面质量管理，ERP实施等的关系，确立6 sigma 的实施目标 明确6 sigma对公司的战略目标的支持作用 明确6 Sigma的工作重点，如流程改进，成本降低，以客户为中心，文化变革等 规划从6 Sigma 实施中希望得到的经济效益 目标 完善执行贯彻规划定位 6 Sigma 目标陈述 Six Sigma 效益计划 6 Sigma要求我们做些什么工 作? 企业将获得什么收益? 6 Sigma同 TQM / ISO等的区别 我们如何着手开展实施 ? 5年内，我们致力于成为什么 样的企业? 主要考虑因素 业务目标 n提高流程效率 ? n减少浪费/次品率 ? n提高产品可靠性? n提高股东价值 ? n企业文化变革? n财务节省 ? (削减支出 /营运资本) 业务专案/目标 n运营改进目标具体 目标 n财务节省: 年 $300M nROI: 10:1 6 Sigma 定位的过程 6 Sigma 定位的例子 企业 GE 某跨国建筑 设备生产商 某国内钢铁公司 6 Sigma 目的 1996 产品质量 / 客户 1998 成本削减 1999 企业文化/ 企业发展 2000之后 到客户那里推进 2000 企业重组 削减成本 提高销售 产品和质量 2003 成本/质量稳定性/客户响应/. 定位 企业首要目标 企业首要目标 实现运营目标的手段 支持战略目标的方法 项目成果 具体行动 定位阶段 - 6 Sigma 准备程度分析 6 Sigma 变革准备度分析 变革历史分析 风险评估 目标 参照以前的实施项目来评估公司实施6 sigma所做的准备是否充分 明确在准备方面需要改进的地方, 为充分的变革管理打好基础 明确制约成功实施的潜在因素 完善执行贯彻规划定位 6 Sigma 准备度评估报告 1 2 3 4 5 6 7 8 I II III IV 6 Sigma 准备程度评估 准备情况评估举例 1 领导支持度 2 与战略目标的关联程度 3 阻力 4 沟通宣传充分程度 5 黑带能力 6 IT数据 收集能力 7 流程管理/思维 8 相关政策的制定 规划阶段 目标 本阶段主要把组织的6 SIGMA战略意图落实为具体的短期和中长期计划, 并制定相应的人事政策, 方法及资源部署计划及项目管理方法 战略实施的阶段计划 方法论部署及人力资源部署计划 各级6SIGMA专家的人力资源政策及职业发展规划 6SIGMA项目管理方法的制定 主要阶段任务 一年和3-5年资源和方法论规划 带级人才的岗位描述, 奖励制度, 职业发展规划, 资格认证方法 项目管理体系方法的确定 针对各相关集体与个人的沟通计划 工具 各项参考资料和模板的累积 完善执行贯彻规划定位 项目成果 具体行动 公司计划需要的黑带/绿带/黑带大师等的数量, 分布 实施项目的数量, 类型/比例 明确6 Sigma的推进和管理机制 制订详细的短期推广计划(6-12个月)以及长期推广计划框架(3-5年)，集中在以下几个方面 - Six Sigma 资源 (黑带大师/黑带/绿带/黄带/白带)挑选和培养计划 - 方法论(DMAIC, DMEDI, BPMS 等)实施计划 - 组织设计 (6 Sigma办公室，报告结构和角色职责等) 目标 规划阶段 分阶段推进计划 完善执行贯彻规划定位 6 Sigma 推进与管理的组织结构 黑带大师 /黑带的培养计划 12 个月/ 3-5 年的推进计划 推进领导小组 总体方向把握 6 SIGMA 办公室 总经理 业务部门 部门领导小组 黑带大师黑带 制度化建设 培训 知识传授 项目管理 项目倡导者 确定关键改进领域 黑带的选择和培养 项目选择和研究 黑带大师 技术培训和指导 项目领导 6 Sigma 推进计划 6 Sigma 管理机构 制定政策 项目 / 黑带的 选择 选择 - 倡导者 - 黑带 部门会谈 认可 - 最终会谈和批准 黑带候选人 资料 候选名单HR 审核选择 确认黑带 的选择标准 建立候选人 名单 HR 审核黑 带候选人名单 择优 准备终选30人名单 选择 部门经理 HR 经理 集体审核 CEO 批准 规划阶段黑带选择流程 完善执行贯彻规划定位 项目成果 具体行动 目标 项目管理制度 建立对各个改进项目的管理机制以确保实现以下的目标： - 黑带项目按时完成，及时克服项目中的各种阻力和困难 - 6 Sigma (在方法论和工具的应用等方面)得到灵活但不走样的运用 - 建立倡导者负责过程和结果的习惯 - 项目结束以后仍然保持效果的固化 为项目实施和管理确立详细的政策和程序 项目阶段评估 阶段进展总结 项目的跟踪和报告办法 完善执行贯彻规划定位 项目实施和管理办法建议 项目管理全过程管理制度 教育和培训 项目实施 - DMAIC - DFSS 项目跟踪/汇报 项目评估项目选择 领导评审 (倡导者 / 流程负责人) 项目收益核算 黑带大师/黑带培养 项目管理机制 贯彻阶段 目标 按规划及战略意图明确需要优先部署的方法和优先改进的区域和项目 使各级管理层明确了解组织的战略意图, 初步了解6SIGMA的管理方法和 改进手段,并选择优先实施6SIGMA的领域的项目和人力资源 主要阶段任务 项目选择方法的确定 项目选择及候选人(黑带, 绿带, 倡导者等)选择 项目财务收益方法的确定 准备启动项目的基本资料(数据, 队伍, 财务收益计算) 管理层培训完成(推进层与项目层) 工具 BSC, 流程管理, 业绩管理目标制定 项目选择模板 候选人选择模板 项目收益计算手册 完善执行贯彻规划定位 项目成果 具体行动 目标 贯彻阶段 项目选择方法 建立系统的项目选择方法 依据公司战略目标和项目可行性标准设立项目选择标准 选择具有重要战略意义的项目 确定项目选择的方法 为项目倡导人座谈会准备材料 项目可选选择方法的建议和确定选择方法 审议并选择项目 列出候选的黑带项目 根据业务流程指标列出可能的项目 利用项目重要性/可行性矩阵来选择与黑带和绿带能力相匹配的项目 完善执行贯彻规划定位 3种方法 Overview 筛选候选 项目 确定方法 项目排序 战略相关性 从上之下 系统性强 创造性思考 参考其他公司的实践 由下而上 从现有问题中找项目 选择 1. 2. 3. XXX YYY ZZZ # 项目名称1. XXX 3. ZZZ 2.YYY 方法 I 从上之下 方法 II 脑力风暴 方法 III 业务心声 项目建立 项目选择 筛选 由上至下方法的简述 生成项目 项目选择 1.0 确定企业关键 成功要素 2.0 企业业务 部门关键 成功要素 3.0 确定战略 改进领域 发展战略 - 企业 - 业务部门 确定关键成功 要素 -企业 -关键成功要素 确定关键成功要 素 - 事业部 设定目标 设定时限 评估现有绩效水 平 形成记分卡 确定优先改进 领域 - 核心/支持性 流程 - 改进的主要 区域 改进领域的排 队 4.0 建立和 筛选项目 生成项目 - 制定候选项目 清单 筛选 - 6 Sigma 筛选法 5.0 优先排列 & 选择 项目排队/选择 形成共识 - 领导最终讨论 批准 项目选择 项目定位矩阵 项目选择 重要性 可行性 低中高 项目需要分解 绿带项目 快速成功方案 黑带项目 自杀性项目 易于成功 极具挑战性 挑战性强 执行阶段 目标 通过培训和项目实施开始培养项目的管理人员(DMAIC培训及DFSS培训) 主要阶段任务 黑带和绿带培训 项目的完成及实现财务效益 黑带大师培训 企业获得依靠自身力量进行知识传授的能力 工具 6 SIGMA 培训教材 项目案例 6 SIGMA辅导记录 完善执行贯彻规划定位