企业转型为何失败.doc

企业转型为何失败过去二十年间，事关重大，但也具有杀伤力的组织转型活动明显地增加。有些人认为，绝大多数的改革计划，像改造组织（reengineering）、改变策略（restrategizing）、购并、减肥、提升质量以及重建企业文化等，只是一时的风潮，很快就会变成过眼烟云，我却不这么乐观。全球强大的总体经济力量只增不减，往后一世纪还可能变本加厉。这将迫使越来越多的企业努力降低成本，改善产品质量和服务，寻求新的发展机会，以及提高生产力。截至目前为止，有些企业藉由一些变革行动，成功地适应多变的现实环境，改善竞争条件，朝向更理想的方向发展。但是更多企业的改革成效却令人失望，引发员工的反弹，因为它浪费公司资源，造成员工疲惫不堪、恐惧以及充满挫折感。变革行动或多或少都会有负面作用。在人类的社会发展经验中，为了适应环境变迁所做的调整，总是带来痛苦。不过，过去十年中，很多企业因变革造成的资源浪费和烦恼，其实是可以避免的。下面介绍的就是企业转型行动中最常犯的八种错误。错误一：自视太高在改造组织时，一般人常会犯的最大错误是：光顾着推动计划，却忘记在中阶主管和员工间建立起足够的危机意识。由于主事者自信过高，企业转型往往达不到预期的目标。像安德瑞担任一家大企业的特殊化学品部门主管时，便看到许多产业全球化后，潜在的问题和机会。他是一位干练又充满自信的高阶主管，为了让公司能在竞争日趋激烈的市场中生存获利，他夜以继日地工作，推动成打的新计划。他很清楚，公司里像他这样了解这些危机和转机的人寥寥无几，但他并不放在心上；反正，员工是可以诱导、施压或调动职务的。上任两年之后，他的变革计划却一项接一项地在自满大海中没顶。尽管对属下威胁利诱，他的新产品策略还是在一开始时就陷入泥沼，并因竞争对手的反击而无利可图。他的大规模改造计划也无法取得公司的有效支持。一项组织重整计划就因幕僚中反对者的巧妙运作，在议论纷纷中落幕。挫折中，安德瑞对属下不抱希望，改购并一家已经成功实施多项他的想法的小公司。接下来两年内，他又被新旧部属间的战争吓得胆战心惊，原先部门没有危机意识的人员，非但未因这次购并行动产生警惕，还拖垮过去表现良好的新单位。许多跟安德瑞一样聪明干练的主管，往往因类似或相关的原因，未在企业转型之初，就建立起充分的危机意识。他们高估自己推动组织变革的力量，又低估驱使员工离开舒适安逸环境的困难度。他们不晓得，自己的一举一动已在不经意间强化了这种现况。他们也可能缺乏耐性，以为自己：准备够了，可以开始行动。过度自信使他们钝于察觉脱离稳定状况的负面情绪：员工开始怀有戒心、士气与短期变革成果逐渐丧失。更糟糕的是，他们分不清危机感与焦虑的差别，升高的焦虑使他们逼员工更加退缩不前，甚至对变革行动更感排斥。也许你会以为，今天如果企业的自满程度不高，这个问题的影响可能有限；事实却正好相反。大多数企业拥有太多的辉煌战果、缺少迫在眉睫的危机、绩效要求标准低、外界回馈不足，往往导致人们认为：是的，我们有我们的问题，但也没那么可怕，何况我的工作表现还过得去，或是，当然，我们的问题很严重，但别人也好不到哪里去。员工没有危机感，就不会投入更多心力，更不愿意做必要的牺牲，然而这些却是变革行动的关键所在。相反地，他们紧抓住现状不放，不理会上面交代的计划。结果是：组织改造工作一筹莫展，新策略无法顺利执行，新并入单位也未能有效融入体制运作，缩编政策无法削减不必要的开销，提升质量的计划也多是官样文章胜于实际行动。错误二：缺少有力的变革领导团队一般认为，没有企业领导人的积极支持，重大的变革计划不可能成功。往更内层的角度去看，成功的企业转型案例中，变革小组往往是由董事长、总经理或部门经理，再加上另外五个、十五个，甚至五十个人，共同本着提升企业绩效的目的而结合成的团队。小组成员不必囊括所有最资深的主管，因为他们中间有些人就是不相信这一套，至少开始时是如此。但是在一些最成功的例子中，变革领导团队基于成员的正式头衔、拥有的信息和专才、声誉、人脉关系，以及领导能力，通常很有影响力。除非组织的规模很小，一个人不论多有才干或魅力，单靠一己之力绝不可能对抗传统制度和组织惯性；软弱无能的领导小组就更别提了。短时间内，欠缺有力领导团队的变革计划可能奏效。企业的组织结构或许多少会有改变，企业改造行动也可能如愿展开；但是，反对势力迟早会群起而攻之。孤军奋斗的高阶主管或软弱无能的领导团队与传统、短期个人利益等诸多阻力暗中较劲时，后者几乎都是赢家。他们改变了组织结构，做事方式却仍然不愿改变。他们透过公司员工和经理的消极抵制，封杀企业改造计划；还让质量提升方案非但无法让客户满意，反而成为内部更多挫折的来源。克莱儿是一家大型美商银行人力资源部门主管，她很清楚自己权力有限，也没有足够条件领导人事权限之外的变革计划。但是，她在忿懑公司除了裁员一途、无力应付新兴竞争压力的心情下，毅然接下组织质量提升小组的任务。往后两年却成了她整个事业生涯中最不得意的一段。在这项任务编组中，三个关键部门主管没有一人参加。由于少数成员埋怨他们忙得腾不出空来，光是排定第一次小组会议的时间就已经一波三折此时克莱儿知道自己有麻烦了。后来，情况并无太大改善，这个小组变成所有恶质委员会的翻版：进度缓慢、搞政治、问题积重难返。大部分的工作只靠一小部分尽职的成员在苦撑。其他成员和主要部门主管对这个小组的努力，既不了解，也不感兴趣；对小组提出的种种建议也置之不理。工作小组勉强维持运作一年半后就无疾而终。低估变革的困难度，以及强力领导团队的重要性，后果通常就是宣告失败。有时候，即使变革领导人并不自满，企业如果缺乏组织转型或团队合作的经验，照样会低估这样一个小组的重要性；或是认为，不必劳动部门主管，光是从人力资源、品管或策略设计部门的幕僚经理中挑选一人负责即可。可惜的是，无论这名幕僚多么尽职能干，若没有强有力的变革团队的支持，绝不可能有能力克服庞大组织的惯性。错误三：低估企业愿景的重要性达成重大变革，除了需要危机意识和强力的领导团队之外，还需要其他促成企业转型成功的条件，而其中最重要的，莫过于一个可预见的愿景。愿景在变革的成败上扮演着吃重的角色，它能帮忙指引、结合以及激发公司内部大部分成员的行动。企业的转型计划如果不能提出一个适当的愿景，便很容易沦为一连串令人迷惑、矛盾，而且旷日费时的计划；结果不是方向走偏了，就是原地踏步。因此，不论是会计部门的改造行动、人力资源新而全方位的表现评量、工厂质量提升方案或业务人员文化的改变方案，缺少亮眼愿景的结果，要不是一无所获，就是无法激发出有效执行变革计划所需的动力。有些人因为感受到推行变革的困难，于是想要悄悄地操控各项行动，刻意回避在公开场合谈论未来发展方向。但是，缺乏愿景引导，任何一个策略选择都会演变成一场员工间永无休止的辩论。即使是一个最微不足道的决定也可能引发一场激烈的冲突，不但耗费变革的动力，也打击士气。有时，次要的技术问题变成讨论的主题，浪费掉无数宝贵的时间。在很多转型失败的例子中，企业是拿各种计划和方案当成愿景。康纳德在一家传播公司里素有质量沙皇之称，他花了无数时间和金钱制作厚达四英寸的手册，不厌其烦地说明他的变革计划。书中详细记载变革计划的步骤、目标、方法和完成期限，却没有一段话清楚说明这一切努力的结果是为了什么。果不其然，当他发出数千份手册后，多数员工的反应不是困惑不已，就是敬而远之。这些厚重的手册既没有将他们团结起来，也没激发变革行动。事实上，它们的效果可能只是适得其反而已。在一些失败的转型行动中，管理阶层确实有方向感，但他们的方向不是复杂难懂，就是含糊不清，很难派得上用场。最近，我请一位英国中大型企业的高阶主管描绘公司的愿景，却得到一场长达三十分钟、勉强可以理解的演讲。他谈到过去想做的合并计划、有关一项产品的新营销策略、对于客户至上的解释、准备从公司外面新聘一位资深主管的打算、裁撤达拉斯（Dallas）办公室的理由以及其他种种。而所有这些计划都没有提出未来发展的适切方向。这里教你一个有用的经验法则：你如果无法在五分钟内，说明驱动变革计划所需的愿景，并从对方的反应感受到他的确了解而且有兴趣，那么你的变革计划就有麻烦了。错误四：变革愿景未作充分沟通除非大部分员工愿意出力，至少能做短期、明确的牺牲，重大变革通常不可能实现。但是，一般人除非觉得变革带来的好处很诱人，确信转型有可能成功，否则即使他们对现状不满也未必肯牺牲。因此，企业如果无法给人信心而且充分沟通其理念，永远也无法抓住员工的心。常见的无效沟通有三种模式，也多起因于企业稳定发展的习性。在第一种模式中，工作小组确实发展出一个很不错的企业转型愿景，接着只开了一、二次会或发出几篇备忘录来推销这个愿景。一整年中，小组成员只花了少数时间在沟通上，却对同仁似乎不能理解这个新方向感到惊讶。在第二种模式中，组织领导人花很多时间对员工团体发表演说，多数主管仍然没有反应。愿景沟通在这种模式中，所花的时间远比第一种模式来得多，但总时数仍然少得可怜。在第三种模式中，工作小组用了更多力气在散发内部通讯和演讲上，一些受人瞩目的高阶主管的举动却与公司的愿景背道而驰，结果员工开始冷嘲热讽，对新讯息的信任感愈来愈低。我所认识的优秀总经理人中就有一位承认，他在八年代初期犯过这样的错误，当时我们似乎拚命努力想传达我们的想法；但是，几年之后我们才知道，实际情形跟预期效果相距甚远。更糟糕的是，有时我们还做出一些别人看来跟我们传达的讯息自相矛盾的决策。我相信部分员工把我们看成一群表里不一的怪人。沟通需要言行一致，后者通常又是最有效的形式。因此，对改革计划伤害最大的莫过于重要主管言行不一。但是这种情形却经常发生，即使是一些风评很好的公司也不例外。错误五：坐视问题丛生任何重大变革都需要很多人的实际参与。很多时候，变革行动之所以失败是因为，员工虽然明了公司的新愿景，行动过程中却遭遇重大阻碍，充满无力感。有时候，障碍来自员工心里，这时变革团队的挑战就是，让他们相信阻碍事实并不存在；但在很多案例中，障碍的问题其实很严重。有时候，组织结构就是严重的障碍。工作项目分得太细会让生产力难以提高或客户服务难以改善。奖励或考绩制度会逼员工在新愿景和自身利益间做选择。最坏的情况是，高阶主管拒绝接受改变，他的命令还与转型行动背道而驰。任何重大路障都会阻断整个变革计划，罗夫就有过这种经验。在一家知名的理财服务公司中，他是员工口中的顽石，他却以此绰号为荣。对公司的重大变革行动，罗夫光说不练，不但自己不改旧习，也不鼓励干部变革，对于员工提出变革愿景的新点子更是猛泼冷水。他任凭人力资源体系维持旧制，即使这些做法与新想法明显抵触。作为公司里的第三号人物，罗夫的行径混乱了管理阶层的工作。罗夫我行我素，因为他不相信公司组织需要重大改变，也对自己领头变革和达到预期成效缺乏信心。他的行为也没有受到公司检讨；一方面，公司过去没有对高阶人事开刀的经验；另外，很多员工害怕这位主管，而大老板也担心失去一位优秀的高阶主管。事情的结果是一场灾难，基层干部认为上面欺骗了他们的热忱，冷嘲热讽的声音四起，整个变革行动终于停顿。主管再聪明、再尽责，如果不肯排除障碍，就会使员工丧失动力，破坏变革行动。错误六：欠缺近程战果真正的企业转型需要很长的时间。如果没有近程目标，无法庆功，改变策略或企业重建的复杂计划可能会失去动力。对大多数人而言，如果看不出未来半年到一年半能有初步的斩获，他们便不会加入变革的长征行列。变革缺少近期战果时，很多员工不是选择放弃，就是加入反对阵营。创造近程战果有别于希望近程战果。后者被动，前者主动。在转型成功的案例中，经理人积极寻找各种方式，好让企业表现明显获得改善，他们会在年度计划中列入目标，设法达成预定目标，并以表扬、晋升或奖金等方式重赏相关人员。在变革失败的案例中，少见有系统地规划，以确保半年至一年半内能获得具体绩效的情形。在那些失败的企业中，经理人不是预设凡事顺利，就是对一个伟大的愿景充满幻想，无视于眼前的问题。尼尔森是个点子王。在两位同僚的协助下，他提出一套计划，建议下面的库存管理单位引进新的技术以大幅降低库存成本，同时避开股价波动的风险。这三位经理为了达成愿景，卖力做了一年，随后又进入第二年。以他们自己的标准来看，成果丰硕：公司建立了新的库存管理模式、购置新式设备、设计新软件。但是对质疑变革行动的其他同仁而言，却看不出这几个经理到底做了什么，尤其是这些部门的上级主管原本还预期，经过这么久了，库存应该大幅减少或能回收一些成本。针对这类的疑问，尼尔森等人的解释是，罗马不是一天造成的。两年下来，主管眼见成果遥遥无期，干脆停掉整个计划。主管常抱怨他们被逼得制造近程战果，但是情况适当时，这种压力却是变革过程中的一个有利因素。当质量方案或文化改变计划很明显旷日费时，危机感通常会降低。创造近程战果的承诺则有助于维持适度的危机感，并激发员工更详尽的分析思考能力，厘清或修正转型计划中的愿景。在尼尔森的例子中，这种压力可能迫使他们在节流方面下工夫，并加快实施部分新库存管理办法。借着几项近程战果，一个很有用的计划可能存留下来，也对公司大有帮助。错误七：太早宣布胜利历经几年辛苦努力，重大变革计划也露出曙光时，主管们常按捺不住想要宣告胜利的想法。庆贺胜利本身无可厚非，认为变革行动已经大致完成却是个严重错误。除非改变已深植企业文化中，否则新措施其实还很脆弱；变革要深植企业文化可能需要三至十年的努力，未竟全功之前公司随时可能故态复萌。我曾观察过十几个以企业改造为目标的变革行动。除了两个案例之外，其他的都在第一个主要计划完成后就宣布胜利，他们满心感谢地付出昂贵的顾问费用，但事实上，很难证实公司已经达成所设定的目标，或员工已接受了这些新措施。一、二年之内，那些被引进公司的变革又逐渐消失。今天，其中二家几乎看不到任何企业改造的痕迹。我最近问过一位企业改造顾问公司的老板，上述情况是否很罕见。她的看法是：很不幸地，一点也不稀奇。对我们而言，努力了几年，也实现某些想法后，变革行动却硬生生夭折了，让人有很深的挫折感，这种情况太常见了。很多企业定的时间表太短，以致于变革无法完成、改变不能持久。过去几十年来，我也在各种质量计划、组织发展行动中看到相同的问题。一般而言，这些问题早在变革开始时就出现，像危机意识不够、领导团队不够强、愿景不清楚等。而过早庆功更是让所有的改革动力停顿下来。接着，强大的传统力量就取而代之。讽刺的是，这类问题常是充满理想的变革发起者，和维护己利的变革反对者合力制造出来的。取得显著进展让热情的变革发动者喜形于色。抓住机会，反对变革行动的人士立即应声附合。就在庆贺胜利后，反对者指胜利就是战争结束的象征，战士们应该光荣地解甲归田。问题是，步兵一旦归乡就怯于重返前线。很快地，变革嘎然中止，企业又悄然回复不当的旧制。对一个重要的变革行动而言，太快宣布胜利，就像在半路上掉入无可翻身的大洞。高阶主管即使再睿智能干，也会因为种种因素重蹈覆辙，有时更是自投罗网。错误八：扎根不实最后一点，改变要能深入工作单位或企业体的运作体系中，成为公司里的行为模式才能持久。除非新做法能深植入企业的行事规范和共同价值中，否则很容易在变革压力解除后跟着退化。将新措施纳入组织文化有两个特别重要的条件。首先，要刻意让公司员工看到，哪些具体作为和态度有助于企业改善工作成效。如果让员工自行思考这个问题，他们很容易就做出错误的推算。寇莲的公司在她当部门主管时推动变革，很多员工将改造行动和她强烈的个人作风连在一起，忽略了真正重要的客户至上新策略。最后，企业文化中的新信念是尊崇强势主管，而不是关爱你的客户。要将改变纳入体制，另一个重要条件是，要花时间确保下一代高阶主管能身体力行新措施。如果人事晋升标准不配合更改（这是另一个常见的错误），转型计划将很难持续。十年辛苦会因一个不当的高阶主管继任人选而泡汤。当董事会并非变革行动的成员时，可能在高阶主管继任人选上做出不当的决定。我