自考2016现代管理学复习资料.doc

2015-2016现代管理学复习资料前言：本课程的特点是概念多，人名多，理论多，章节多，是一门比较难的课程。考试题型：单选、多选、判断说明（名词解释）、简答、论述、案例分析。章节：第2、4、6、7、11、12章是重点章节，考点多，理论负责，希望同学们多花时间在这些章节。复习方法：多做历年真题，多理解理论的内涵，多背，多看这份材料。本课程必过建议：光看书是印象不深的，必须将历年真题中的简答、论述、名词全部背下，选择题做两遍，遇到不会的多翻书，这样才可以事半功倍。第一章 管理与管理学（次重点章节）第一节 管理概述 1、管理起源于人类的共同劳动，凡是有人类活动的地方就必然有管理。2、法约尔认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。3、前资本主义国家的管理的特点：1、管理阶层兴起、管理成为政治统治的手段 2、管理内容趋于复杂，管理权力开始分化（前资本主义国家管理仍以高度集权为特征） 3、管理制度产生，但在管理中的作用受到限制 4、管理思想提出，但经验管理仍占主导地位4、国家管理是管理最为基本的形式。5、资本主义社会的管理的特点：1、科学管理 2、分权管理 3、法制管理 4、经济管理成为管理的重点（科学管理理论最早产生于工商企业管理中）6、现代管理的基本特点：（1）系统化管理（2）民主化管理（3）科学化管理（4）法治化管理（5）以人为本（6）追求效率7、现代管理可以分为公共管理和私人管理两大领域。它们在管理宗旨、主体、依据、对象、过程等方面有显著差别。(具体的差别是本章重点，常考点）8、公共管理的对象是公共事务，私人管理以盈利为目的，以利润为导向。公共管理以公共领域为对象。私人管理以私人领域为对象。9、管理在社会发展中的作用：1、管理是维系人类正常社会生活的条件2、管理是社会资源有效配置的手段3、管理是社会生产力实现的基础4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力第二节 管理学和现代管理学（不重要,很少考)1、管理学是一门软科学（理解），管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科（管理的自然属性，是指管理要处理人与自然的关系，要合理组织生产力和社会大生产，故也称生产力属性。 管理的社会属性，是指管理要处理人与人的关系，要受一定的生产关系、政治制度和社会意识形态的影响和制约，故也称生产关系属性。）第三节 学习现代管理学的途径与方法（不重要）学习现代管理学的具体方法：1、比较研究法 2、定量分析法 3、历史研究法 4、案例研究法 5、理论实际的方法 （理解各种方法，只考选择题）第二章 管理思想的产生和发展（重点，难点）第一节 前管理学时期的管理思想（只会考单选题）一、中外古代管理思想（了解就行，基本不考）1、管理思想的萌芽：原始社会是管理思想的萌芽阶段二、近代西方管理理论的先驱者小詹姆斯瓦特、马修鲁滨逊博尔顿：市场研究与预测技术；生产计划技术；生产过程规范化和产品部件标准化亚当斯密：英国古典政治经济学杰出代表，1776年出版国富论罗伯特欧文：英国空想社会主义者，首次提出关心人的哲学查尔斯巴贝奇：分析了劳动分工能提高生产效率的原因，强调劳资协作安德鲁尤尔：三项原则：机械原则、道德原则、商业原则丹尼尔麦卡勒姆、亨利普尔：主张制定严密的管理制度，建立一种管理体系第二节 古典管理理论（重点节）一、科学管理理论泰勒被誉为是“科学管理之父”（必背）泰勒科学管理理论的内容主要有：1、科学管理的中心问题是提高劳动生产效率 2、为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人 3、为了提高劳动生产效率必须实现标准化 4、在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制 5、设置计划层、实行职能制 6、对组织机构的管理控制实行例外原则 7、为实现科学管理应开展一场“心理革命”科学管理理论以“经济人”为假设。二、一般管理理论：代表人物：法约尔第三节 行为科学理论一、早期行为科学理论早期行为科学的代表人物是梅奥。霍桑实验于1924年开始，它的结论主要集中在工业文明的人类问题和工业文明的社会问题2部著作中。（必背）梅奥等人的观点主要有：1、企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员 2、劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况（提高生产效率的主要途径是提高职工的满足度，使职工在生理尤其是心理方面的需求得到满足） 3、企业中存在着非正式组织二、后期行为科学理论（不用看）第四节 系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林（了解）管理过程学派：美国的哈罗德孔茨和西里尔奥唐奈经验主义学派：美国的彼得德鲁克有效的管理者社会系统学派：美国的巴纳德：经理的职能决策理论学派：美国管理学家和社会科学家赫伯特西蒙管理行为管理决策新科学系统管理学派：美国的卡斯特罗和罗森茨韦克系统理论和管理第五节 管理理论的新发展一、Z理论美籍日裔管理学家威廉大内提出Z理论。Z型管理模式的特点：1、长期雇佣制2、建立缓慢的评价与晋升3、拓宽职业发展路径4、加强企业文化建设5、集体决策、个人负责6、建立整体关系二、企业再造理论1993年美国学者迈克哈默和詹姆斯钱皮出版了企业再造一书。企业再造的特点：1、企业再造的目标：实现企业性能和绩效的飞跃2、企业再造的任务：对企业过程进行根本性反省和彻底性再设计3、企业再造的动力：市场或顾客需求4、企业再造的条件：信息技术、人力资源、组织管理5、企业再造的对象：企业过程三、竞争战略理论迈克尔波特于1980年出版了竞争战略 1985年出版了竞争优势企业的基本战略：1、成本领先战略 2、差异化战略 3、专一化战略四、蓝海战略理论W钱金、勒妮莫博涅创立的蓝海战略理论。实施蓝海战略的原则：1、重建市场边界 2、注重全局而非数字 3、超越现有需求 4、遵循合理的战略顺序 5、克服关键组织障碍 6、寓执行于战略第三章 决 策（非重点）第一节 决策概述1、决策的类型（单选题，理解）（1）战略决策与战术决策（2）程序化决策与非程序化决策（3）平时决策与危机决策（4）初始决策与追踪决策追踪决策的特点：回溯分析 ；非零起点 ；双重优化（5）确定型决策、非确定型决策和决策风险型第二节 决策理论与决策模式二、决策模式（重点）1、理性决策模式（科学决策模式）主要内容：（1）提出了“最优决策准则”（2）设计了严格的决策程序（3）要求决策运用科学方法（4）把决策过程看成是一个理性分析的过程2、渐进决策模式主要内容：（1）决策过得是一个按部就班的过程（2）决策方案是在原有决策的基础上和的修改3、集团决策模式主要内容：A集团的互动是公共决策的核心内容 B决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果（公共决策的过程实际上是政府调节集团利益冲突的过程，决策方案是集团竞争后达成的一种均衡） C各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同4、精英决策模式主要内容：A社会分化为掌权的少数人和无权的多数人。B少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。C非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程D在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的。F活跃的精英人物很少产将是渐进性的直接影响。第三节 决策程序与规则一、决策程序：1、发现问题 2、确立目标3、拟定方案4、选择方案二、决策规则：1、全体一致规则2、多数裁定规则（a、简单多数规则 b、绝对多数规则）第四节 决策体制（不重要，了解就行）第四章 组 织（重点）第一节 组织概述1、现代组织理论将组织的整合状态分为：管理体制、组织机构、运行机制2、管理学对非正式组织的研究起源于“霍桑实验”。3、非正式组织的积极作用：a协助工作b分担领导c增加稳定d发泄感情e制约领导（重要、必背）4、非正式组织的消极作用：a保守倾向b角色冲突c滋生谣言d不良压力第二节 组织理论1、科层组织理论（马克斯*韦伯“组织理论之父”）2、组织权威的类型：传统权威、超凡权威、合理合法权威3、科层制组织的基本特征：法定权力为基础、严格的等级制度、职业化原则、专业化原则、任命制与由职择人原则、照章办事原则、公私分明原则4、组织生命周期理论1、创业阶段（特点：人员少、机构简单），2、聚合阶段（特点：适应组织规模扩大化而确定新的组织目标和组织发展战略，以集权管理方式保证组织目标和组织发展战略的实现，“成长经由命令”。）3、规范化阶段4、成熟阶段5、学习型组织理论（美国的彼得圣吉1990年出版了第五顼修炼）第一项修炼是实现自我超越；第二项修炼是改善心智模式；第三项修炼是建立共同愿景；第四项修炼是加强团队学习；第五项修炼是进行系统思考第三节 管理体制设计1、行政体制形态（重点）（1）直线制（类似军队）（2）职能制（“科学管理之父”泰勒首创的一种组织结构模式）（3）直线职能制（我国大中型工商企业组织普遍采用直线职能制）（4）事业部制（国外大型企业普遍采用的一种组织结构模式）（必背）事业部制的优点是：有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构；有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性；有利于促使各事业部开拓市场调整产品结构增强市场适应能力；提高企业经济效益；有利于培养和考核干部，提高管理人员的素质。（必背）事业部制的缺点是：职能机构重置，管理人员多，管理费用大；各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体利益等。（5）矩阵制（必背）矩阵制的优点是：可以使职能管理机构的专业人员集思广益，迅速完成某项任务，既提高了相互协调的灵活性，又加强了组织的整体性。这种组织结构模式使多项专门任务在一个组织中平衡协调地完成，既避免了各部门的重复劳动，又减少了成本支出；既能使企业主管摆脱日常事务，有更多的时间和精力去考虑全局性问题，又能充分发挥各职能部门的作用。矩阵制下，各职能机构的专业人员可以相互学习、相互促进、取长补短，既能加速工作进度，又能不断提高管理人员的素质，培养一专多能的人才。矩阵制的缺点是：由于任务小组的人员受双重领导，当纵横两个管理系统协调不好，来自两个管理系统的指令不一致时，下属人员无所适从；实行双重领导会产生职能不清的问题；由于任务小组及其成员不是固定的，因而人员容易产生临时观念和不安全感，对工作有不良影响。这种组织结构模式一般适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科技开发为主的企业。（6）多维制（了解）第四节 组织机构设计1、管理层次划分（1）管理机构层次划分问题管理层次的数量主要取决于组织规模和管理幅度，组织规模和管理层次成正比例关系。管理幅度是决定管理层次的最基本因素，管理幅度与管理层次成反比例关系。管理幅度小、管理层次多的组织称为“高耸组织结构”；管理幅度大、管理层次少的组织称为“扁平组织结构”。（2）影响管理幅度的因素：（多选）下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似、复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质。（3）组织扁平化发展趋势（重要、必背）第五节 运行机制设计（了解)1、运行机制设计的基本问题2、运行机制分类与职能机制设计3、运行机制设计的基本内容第五章 人事（非重点）第一节 人事概述1、人力资源的特点：A人力资源的能动性B人力资源的时效性C人力资源的时代性 D人力资源具有重复开发性E人力资源具有生产和消费双重属性2、传统人事管理与现代人力资源管理的比较(重点，背）A、对人的认识不同B、管理原则不同C、管理方法不同D、管理内容不同传统人事管理的主要任务是为组织招募人员，填补空缺；把好“三关”。现代人力资源管理则是着眼于未来，注重人力资源的预测、规划和开发。E、人事部门在组织中的地位不同第二节 人事分类（少考，了解）第三节 人事选聘（重点节）（必背两种选聘的优缺点）1、人事选聘的基本途径：（1）内部提升（2）外部招聘2、内部提升的优势：（1）被选聘人员能迅速开展工作。（2）保证被选聘人员的素质和能力。（3）有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性。（4）有利于吸引外部人才。（5）内部提升手续简便，成本低。3、内部提升的局限性：（1）造成“近亲繁殖”现象。（2）因操作不公或心理原因造成内部矛盾。（3）人员选择的有限性。4、外部招聘的优势：（1）外部招聘可以发挥“外来优势”。（2）利于缓和组织成员之间的紧张关系。（3）能够为组织带来新鲜空气。（4）人员来源广，选择余地大。5、外部招聘的局限性：（1）外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢。（2）外部招聘人员存在一定的风险。（3）组织成员失去了晋升机会，影响士气。6、日本企业的管理特色之一也是注重内部提升。7、人事选聘的趋势：一是、选聘范围的扩大化趋势。二是、选聘方法多样化、科学化的趋势。三是、社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动。四是、人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强。第四节 人事考评与培训1、克服偏差，确保人事考评的公正性偏差主要有主观好恶偏差、晕轮效应偏差、近因效应偏差、刻板印象偏差、暗示效应偏差、集中趋势偏差等（单选，理解各种偏差的定义）第6章 领 导（重点、难点)本章和第七章最重要特点是理论特别多，理解有难度，希望大家多花时间看书，多记忆关键理论的主要内容和贡献。第一节 领导概述1、领导的作用：指挥作用、激励作用、协调作用2、领导者职位权力种类：法定权、奖赏权、惩罚权3、强制性影响力的产生因素有：传统因素、职位因素、资历因素4、非强制性影响力的产生因素有：品格因素、才能因素、知识因素和感情因素等。第二节 领导理论1、X理论Y理论：是美国行为科学家道格拉斯麦格雷戈提出来的。他将传统的管理方法称为X理论，认为传统的理论是以对人性的错误看法为基础的。2、Y理论的基本内容：1）人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的；2）控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法；3）激励在需要的每一个阶梯上都起作用；4）在正常情况下，人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任；5）在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会、挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧、潜能得到充分发挥。Y理论是以人为中心的理论。3、（必背）有关人性的四种假设是由美国心理学家和行为科学家埃德加沙因加以归纳分类和排列的。（1）经济人假设经济人假设是古典经济学家和古典管理学家关于人的特性的假设，也就是麦格雷戈所称的X理论。（2）社会人假设社会人假设是由梅奥等人依据霍桑实验的材料提出来的。（3）自我实现人假设自我实现人假设是以马斯洛的“需要层次论”和阿吉里斯的“不成熟成熟理论”为基础。（4）复杂人假设-沙因4、根据复杂人假设，领导者应具体了解下属在需要和动机方面存在的差异，按照不同人的不同情况，采取不同的管理方式。5、复杂人假设产生了超Y理论，成为权变管理的理论基础。6、领导特质理论是指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质或应有的品质的理论，也称素质理论。7、领导作风理论类型：专制式的领导作风、民主式的领导作风、放任自流的领导作风 8、领导方式理论 类型：专制权威式、开明权威式、协商式 4、群体参与式9、领导四分图理论（重要）领导方式：低组织低关心、低组织高关心、高组织低关心、高组织高关心人10、管理方格理论（重要）领导方式类型：贫乏型领导（1，1）、任务型领导（9，1）、中间型领导（5，5）、俱乐部型领导（1，9）、战斗集体型领导（9，9）11、领导权变模型理论是指领导者在不同的条件下，如何选择领导方式，以期达到理想的领导效果的理论。领导的成效依赖于领导者本身的条件、被领导者的条件、环境条件三个因素的交互关系。影响领导效果好坏的因素：领导者与被领导者的关系、工作任务结构、职位的权力12、路径目标理论的内容：1）领导过程2）目标设置3）路径改善4）领导方式13、领导生命周期理论又称领导寿命循环理论，是由科曼提出。第三节 领导方式1、领导方式的类型：强制命令方式、疏导教育方式、物质激励方式、榜样示范方式2、领导方式的综合运用：（1）注意发挥各种领导方式的优势（2）充分认识各种领导方式的局限性（3）系统、综合地发挥领导方式的结构优势（4）注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用第七章 激励（重点）第一节 激励概述1、激励的含义：激励是激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。2、激励的模式/ 简单模式：需求动机行为满足3、激励方式：目标激励、奖惩激励、竞赛与评比激励、关怀与支持激励、榜样激励等。4、激励原则与方法应包括：目标明确、提前参与、从实绩出发、及时交流、重在鼓励、真诚相符、表扬要坦率真诚、化解消极因素、思想开放、少批评、尽可能使人们对工作感兴趣、不要怕放权、少威胁、宽宏大量、关爱员工。第二节 内容型激励理论(重点）1、内容型激励理论包括马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就需要理论和赫茨伯格的双因素理论。2、需要层次理论（亚伯拉罕马斯洛）（必背）内容：（1）人类的基本需要（按照重要程度和产生顺序依次可分：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要）（2） 人类需要层次之间的递进关系 （3）人类需要的动态性、发展性与个体差异性3、成就需要理论（戴维麦克利兰）（1）人的社会性需要并非与生俱来 （2）人类社会性需要的内容（成就需要、权力需要、社交需要）（3）有效管理者的需要结构4、双因素理论（雷德里克赫茨伯格）赫茨伯格把影响人心理和行为的因素划分为保健因素（不满意因素）和激励因素（满意因素），认为提高劳动生产效率的关键在于使工作丰富化。第三节 过程型激励理论一、期望理论（维克托弗鲁姆）M（激励力量）= v（目标效价）* e（期望值）二、公平理论（亚当斯）（必背）1、亚当斯认为，职工的工作状态与生产积极性，不仅取决于他（们）所获报酬的绝对量，而且还取决于他（们）所获报酬的相对量。2、公平理论的不足表现在：只注重分配公平，即物质报酬数量分配的公平，忽视了程序公平，即确定利益分配程序的公平。三、波特劳勒模式（莱曼波特和爱德华劳勒）基本观点：一个人的努力程度由工作获得报偿的价值（奖励的价值）和个人觉察的努力以及获得奖励的概率所决定。第四节 行为改造型激励理论一、强化理论1、强化是指对某种行为肯定或否定的后果（奖励或惩罚）能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生。2、依据作用发挥上的差异，强化可以划分为积极强化、消极强化、惩罚、消退四种。3、强化的原则：（1）设立目标体系。（2）快速反馈，及时强化。（3）奖罚结合，以奖为主。（4）奖人所需，形式我变。（5）多用不定期奖励。二、归因理论（了解）第八章 协调（非重点）第一节 协调概述1、协调的特点：（1）平等性（2）互利性（3）主体广泛性（4）结果不确定性（5）对象复杂性第二节 协调的内容与过程1、协调的过程：(1)了解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突；(2)对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因；(3)采取措施，消除矛盾与冲突。第三节 协调的基本要求1、坚持协调的原则：(1)以人为本(2)客观公正(3)灵活机动(4)注重整体2、选择沟通方式：(1）链式沟通（直线沟通）(2）轮式沟通(3）全通道沟通(4）环式沟通(5）Y式沟通。（选择题，理解各种沟通方式的特点）3、（理解，单选题）链式沟通速度最快；圆周式沟通能提高组织成员满意度，激发士气；轮式沟通和链式沟通在解决简单问题时效率较高，而解决比较复杂的问题时，圆周式和全通道式最为有效；Y式沟通兼有轮式和链式沟通的优缺点，即沟通速度快，但组织成员的满意度低。第九章 控制（非重点）第一节 控制概述1、控制是指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。2、对于管理活动来说，控制是计划的继续。同时，计划又需要控制来为其提供保障，只有借助于控制，才能够纠正计划执行中出现的偏差。第二节 控制的类型与过程（单选）1、按业务范围，可以分为生产控制、质量控制、成本控制和资金控制；按控制对象的范围，可以分为局部控制和全面控制；按主管人员与控制对象的关系，可以分为间接控制、直接控制；按管理者的控制方式，可以分为集中控制、分散控制、分层控制；按控制的客观形式，可以分为复合控制、动态控制按控制的内容和效果，可以分为程序控制、稳定控制和最优控制；按控制发生在一个完整的管理过程中的阶段性，可以分为前馈控制、现场控制和反馈控制。2、现场控制是一种发生在计划执行过程中的控制，是直接对计划的执行情况进行现场检查，并纠正其偏差。3、反馈控制是一种针对结果的控制，也称事后控制。4、控制的过程：（1）确立标准（2）检查实际绩效（3）纠正偏差第三节 控制系统设计（了解，不重要）1、计划的要求2、组织结构3、关键控制点4、未来趋势5、主管人员的个性 第十章 系统分析与网络技术（非重点）第一节 系统分析的内容过程和原则1、20世纪20年代，一般系统论的创始人，奥地利理论生物学家贝塔朗菲就已经提出系统的概念。1968年贝塔朗菲发表了一般系统理论 基础、发展和应用。2、系统的定义：由相互作用、相互依赖的若干组成部分按照一定规律结合而成的，具有特定功能的有机整体。3、系统的特点：整体性、层次性、环境适应性4、系统分析的基本原则：（1）整体性原则（2）优化原则（系统优化是绝对性与相对性的结合）（3）模型化原则（4）层次性原则（系统分析中的层次性原则是由美国著名运筹学家萨蒂在20世纪70年代首先提出的）第二节 系统分析的方法与技术（了解）1、系统分析的方法论：（1）行为研究（现状研究）（2）价值研究(其基本依据是政策中的“机会成本”)（3）规范研究（4）可行性研究2、系统分析的定性方法：（1）超理性分析（2）社会文化分析（3）未来分析3、系统分析的定量方法：(1)确定型分析(2)随机型分析第三节 网络计划（很难，几乎不考，建议不花时间在这一节）1、网络图是用一系列箭线和圆圈来表明一项任务或工程中所有工作的先后顺序和相互关系的图解模型。2、绘制网络图的基本方法：（1）顺推法（2）逆推法（3）重点工序法第十一章 目标管理与全面质量管理（重点）第一节 目标管理的含义与特点1、目标管理是通过参与式的目标设置、实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法。2、目标管理的特点：（必背）（1）注重管理实效，是一种成果管理。（2）实行参与制度，是一种民主管理。（3）实行自我控制，是一种自觉管理。第二节 目标管理的过程1、制定目标的原则：（1）统一性系统性原则（2）科学性预见性原则（3）应变性协调性原则（4）先进性可行性原则2、有效目标的标准：（1）目标的制定应该有具体的对象（2）目标的表达一定要简洁清楚，一目了然（3）分解出来的子目标，尽量实现定量化（4）目标应有明确的时间界限（5）目标的数量应该适当。3、目标的制定过程：（背）（1）收集信息（2）确定责任（3）确定关键目标领域（4）进行能力分析（5）提出基本假设（6）编写有效目标（7）制定目标实施计划4、目标的实施：（1）授予权限（2）分配资财（3）目标控制5、成果评价的内容：目标状况、目标实施手段、工作态度第三节 全面质量管理1、全面质量管理是以质量为中心，建立在组织全体员工参与基础上的一种管理方法。2、全面质量管理的内容：（必背）（1）全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量是广义的质量。（2）全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理。（3）全面质量管理的参加人员是“全面的”，即全员性的参与。（4）全面质量管理作为一种现代管理方法，是一种科学的管理模式。3、全面质量管理的工作程序（戴明提出的称“戴明环”PDCA）（1）计划环节（2）实施环节（3）检查环节（4）处理环节4、质量的改进过程的步骤：（1）标准的选择（2）过程评估（3）过程标准化（4）过程改进第十二章 决策方法（重点）第一节 决策概述决策方法的含义：是指在决策过程中为了作出最优选择而运用的各种方法与技术的总称。是为了实现决策方案的优化而必须借助的手段，也是决策任务得以完成的桥梁。 第二节 定性决策方法1、定性决策方法主要有个人判断决策法、头脑风暴法、德尔菲法、模拟决策法、方案前提分析法等。2、头脑风暴法即专家会议决策法是指采用开调查会的形式，奖有关专家聚集到一起，依靠一定数量专家的创造性思维，以发散性的方式讨论决策对象未来的发展趋势及对它的应对措施，从而作出决策的方法。3、头脑风暴法分为两种基本形式：直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法4、（必背）实施头脑风暴法的步骤：（1）明确议题（2）确定人选（3）“热身”阶段（4）介绍问题（5）重新叙述问题（6）专家提出方案（7）会后设想处理5、实施头脑风暴法的原则：“庭外判决”原则、自由畅想原则、追求数量原则、取长补短和改进原则。6、头脑风暴法的缺陷：（1）头脑风暴法的实施成本比较高（2）头脑风暴法对参与者的素质有较高的要求（3）易受“潮流”思想的影响7、（必背）德尔菲法是指采用函询的方式咨询专家们的建议，专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来，组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见；经过几轮匿名反馈过程之后，专家意见基本趋于一致，组织者依此得出预测结果的方法。8、德尔菲的特点：匿名性、多次信息反馈、决策结果的统计特性 9、德尔菲法的局限性（1）易受主观因素的影响。（2）缺乏深刻的理论逻辑论证。（3）方法论的约束较强。（4）妨碍重大问题的突破。10、模拟决策法往往用大型、复杂系统的决策。11、模拟决策法实施的步骤：（1）建立模拟模型。（2）模型的运行。（3）对模型进行分析。12、模拟决策法的优点和缺陷13、方案前提分析法是通过分析、评估决策方案赖以成立的前提，从而达到分析、评估决策方案本身的方法。第三节 定量决策方法1、定量决策方法的分类：（1）确定决策方法（2）风险型决策方法（3）不确定型决策方法2、定量决策方法的优缺点4、决策树的构成要素：决策结点、方案枝、状态结点、概率枝、结果点5、常用数学分析方法：（了解）（1）线性规划法（2）盈亏平衡分析法（3）好中求好方法（4）坏中求好决策方法第十三章 控制的方法与技术（非重点）第一节 传统控制方法1、现场观察法2、统计数据资料分析法3、专题报告分析法 4、人员管理控制法5、内部审计法第二节 程序控制方法1、程序的特点：（1）程序是一种优化了的计划（2）程序具有系统性（3）程序是一种控制标准2、导致程序失效的因素：（1）程序冲突（2）过分依赖程序（3）程序过时（4）对程序的不了解3、程序控制应遵循的原则：（1）将程序视为一个系统（2）将程序减至最少（3）保证程序的计划性（4）要关注程序运行所需的费用（5）控制程序的运行（6）使程序具有权威性第三节 预算控制方法1、预算是指组织或部门在一定时期内有计划的财务活动的表现形式。2、按照内容，将预算划分为经营预算、投资预算和财务预算三类。3、财务预算可以成为各项经营业务和投资的整体计划，故也称“总预算”。4、两种有效预算控制法：零基预算法、项目预算法5、零基预算的优势：有利于控制组织内部的各种随意性开支，对组织的预算膨胀趋势起到制约作用，可大大节约成本。6、如何实现有效的预算控制：（1）高层管理部门的支持（2）所有管理者的参与（3）制定相应的标准（4）重视信息反馈第四节 全面控制与面向未来的控制技术1、全面控制方法：（1）损益控制法（2）投资报酬率分析法（3）管理审计2、要保证管理审计的质量，必须做到以下几点：开展管理审计的公司应该是专业和被社会公认的，它足能胜任评价管理系统及其管理人员素质的任务。开展管理审计的公司应该 是独立的，以保证得出的结论的客观性。开展管理审计的公司应熟悉审计工作和管理服务工作，并开展充分的内容研究，制定科学的评价标准。取得审计对象的 管理层和顾问小组的帮助和支持。第五节 网络时代的信息系统与信息控制法1、一个完善、高效的管理信息系统应该能够及时向各级主管部门以及相关部门提供四种主要的信息服务：确定信息需要；收集信息；加工信息；使用信息。2、信息技术发展对现代管理的影响：（1）管理者直接参与管理信息系