薪酬管理》复习资料.doc

薪酬管理复习资料一、客观题1国际上通行的薪酬体系主要有三种，其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。 2可变薪酬可划分为短期可变薪酬和长期可变薪酬。3企业内部的薪酬结构实际上反映了企业对职位和技能价值的看法。 4从经济学角度来说，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格。5收益分享计划的创始人是约瑟夫斯坎伦。6经济报酬与非经济报酬的之间的界限是，某种报酬是不是以金钱形式提供的。7从心理学角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约。8全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造了一种双赢的工作环境。9失业保险属于社会保险。10退休保险属于集体保险。11技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。 1220世纪90年代中期，由于员工福利的成本不断提高，在总薪酬中所占的比重也不断加大，全面薪酬管理的思想被明确提了出来。 13职位薪资体系是一种以职位为基础的来确定员工基本薪酬的方式。14最为常用的定量职位评价方法是要素计点法。15全面薪酬战略实际上是企业经营战略、财务战略以及组织文化的一种延伸，它强调薪酬管理是与组织的战略联系在一起的。16在每年年底调薪时，考虑到下一年度全年当中市场薪酬水平的变动走势，然后大体根据预测到的下年年初时的市场平均薪酬状况，来确定本企业下年度全年的薪酬水平。这样的外部竞争性决策属于拖后政策。17适用范围最狭窄的能力模型是职位能力模型。18最终为经营单位确定下来的经营绩效指标最好保持在58个。19技能薪资的管理重点不再是限制任务安排，确保工作任务的安排与职位等级保持一致，而是要把重点放在如何最大限度的利用员工已有的技能方面。 20长期绩效奖励计划的绩效衡量周期在1年以内。21.弹性福利计划的最重要特征是个性化、可选性。22. 国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时、平均每周工作时间不超过44小时的工时制度。23. 劳动力边际收益是指在其他情况保持不变的情况下，增加一个单位的人力资源投入所产生的收益增量。 24.产生代理风险的最主要原因是信息不对称和委托人在控制代理人的行为时需要花费大量的成本。25.最古老的一种绩效奖励计划是个人绩效奖励计划。26. 向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬是当地定价法。27. 明茨伯格认为，管理者的三种角色是人际关系营造者、信息传递者以及决策制定者。28. 我国劳动法第45条规定，国家实行带薪休假制度。劳动者连续工作1年以上的，享受带薪休假。29. 在实践中，确定专业技术人员的薪酬水平，比较常见的做法是根据事业成熟曲线。30. 健康服务是员工福利中被使用最多的福利项目，也是最受重视的福利项目之一。 31边际盈利点是指销售商品和服务带来的收益不仅能够弥补全部成本支出，而且可以付给股东适当的股息。 32企业（可能也包括员工）向养老基金缴纳一定的养老金是团体养老金计划。33绩效管理包括哪几个最主要的环节：绩效计划、绩效执行、绩效反馈。34总薪酬由以下哪几部分构成：基本薪酬、可变薪酬、福利和服务、一次性奖金、股票期权。35.全面薪酬战略的主要特征有：战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性。36.企业的主要薪酬管理决策包括：薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策、薪酬管理政策决策。37. 对于企业而言，薪酬的功能主要表现在以下几个方面：塑造和强化企业文化、支持企业变革、控制经营成本、促进战略实现，改善经营绩效。38.最常见的四维报酬要素主要是：责任、技能、努力、工作条件及其相关子要素。39.企业薪酬管理系统一般同时要达到的目标是公平性、有效性、合法性。40. 职位评价方法中非量化的评价方法有：排序法、分类法。41. 常见的薪酬水平及其外部竞争性决策的类型有：薪酬领袖政策、市场追随政策 、拖后政策、混合政策。 42. 马斯洛的需要层次理论认为，人的需要包括：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。43.绩效加薪计划的关键要素是：加薪的幅度、加薪的时间、加薪的实施方案。44群体绩效奖励计划包括：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划、小群体或者团队奖励计划。45职位说明书是职位分析活动说得到的一个自然结果。它通常分为职位描述和职位规范两个组成部分。46薪资比较比率表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值与市场平均薪资水平之间的关系。47宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。48绩效通常可以划分为组织绩效和个人绩效两大部分。49从时间维度来看，绩效奖励计划分为长期激励计划和短期激励计划。50最常规的薪酬预算方法有宏观接近法和微观接近法两种。51薪酬对于员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能、社会信号功能等三大方面。52薪酬包括的四大核心要素是：固定薪资、浮动薪资、短期奖励薪资、长期奖励薪资。53技能通常可以被划分为深度技能和广度技能。54个人绩效奖励计划的形式包括计件工资、生产奖金以及佣金等。55非货币型的报酬通常有商品、旅游、表扬和地位标志。56职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。57组织绩效可以划分为公司绩效、部门绩效以及团队绩效等。58从激励对象维度来看，绩效奖励计划分为个体激励计划和群体激励计划。59我国规定的集中法定社会保险类型包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险以及生育保险。60一个有效的销售人员薪酬计划包括：评价、设计、执行、再评价。61国际上通行的薪酬体系主要职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。62销售人员薪酬计划的设计要素包括：覆盖范围、目标现金薪酬、薪酬组合、绩效衡量指标以及奖励公式等。63常见的股票所有权计划可以划分为三类：现股计划、期股计划以及期权计划。64在市场经济条件下，对专业技术人员的技术水平认定主要有三种渠道：各种社会性的专业技术协会、企业自己以及外部劳动力市场。65福利分为社会保险、集体保险、带薪非工作时间三大类。66绩效管理包括绩效计划、绩效执行以及绩效反馈三个最主要的环节67职位评价方法中排序法分为直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。68大多数企业都同时存在于三个市场之中，即劳动力市场、资本市场和产品市场。69通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。70技能薪资体系是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。71员工个人绩效通常是指员工通过努力达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。72利润分享计划是指根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。73薪酬指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务和福利。74基本薪酬指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。75绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。76成功分享计划是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。77可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。78全面报酬指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。79职位评价指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。80弹性福利计划又称为自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。81效率工资是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。82薪酬调查是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况的这样一个系统过程。83个人绩效奖励计划是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。84双重职业发展通道是指在薪酬方面专业技术人员可以谋求两条不同的晋升路径，一种是从从事专业技术工作转变到从事管理型工作，另一种是继续从事专业技术工作。二、主观题1建立战略性薪酬体系需要遵循哪些步骤？答：全面评价组织说面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响；制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策；将薪酬战略转化为薪酬实践；对薪酬系统的匹配性进行再评价。2对于企业而言，薪酬的功能主要表现在哪些方面？答：促进战略实现，改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革；控制经营成本。3组织的薪酬管理必须注意达到哪些要求？答：薪酬的外部公平性或者外部竞争性；薪酬的内部公平性或者内部一致性；绩效报酬的公平性；绩效管理过程的公平性。4与企业传统的薪资结构相比，宽带型薪资结构具有哪些特征和作用？答：宽带型薪资结构支持扁平型组织结构；宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；宽带型薪资结构有利于职位的轮换；宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化；宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。5职位评价法中排序法的操作步骤是什么？答：获取职位信息；选择报酬要素并对职位进行分类；对职位进行排序；综合排序结果。6职位评价工作的主要步骤？答：挑选典型职位；确定职位评价方法；建立职位评价委员会；对职位评价人员进行培训；对职位进行评价；与员工交流，建立申诉机制。7整个经济或社会中的劳动力供给受哪些因素的影响？答：劳动力参与率；人们愿意提供的工作时数；员工受过的教育训练及其技能水平；员工在工作过程中付出的努力水平。8实施宽带型薪资结构有哪些要点？答：审查公司的文化、价值观和战略；注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力；鼓励员工的参与，加强沟通；要有配套的员工培训和开发计划。9企业通过薪酬调查要达到什么目的？答：调整薪酬水平；调整薪酬结构；估计竞争对手的劳动力成本；了解其他企业薪酬管理时间的最新发展和变化趋势。10在薪酬调查的准备阶段有哪些工作内容？答：根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式；选择准备调查的职位及其层次；界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量；选择所要收集的薪酬信息内容。11绩效奖励计划有哪些实施要点？答：企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分；绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调；要想实施绩效奖励计划，企业必须首先建立起有效的绩效管理体系；有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系；绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持；绩效奖励计划需要保持一定的动态性。12为了确保员工实现优良的绩效，企业必须做好哪些重要工作？答：企业必须雇佣知识技能水平比较高的员工并设法让他们留在企业中；持续不断地提高员工的知识和技能水平；做到人尽其才；强化员工的工作动机。13宽带型薪资结构设计中有哪些关键决策？答：薪资宽带数量的确定；宽带的定价；将员工放入薪资宽带中的特定位置；跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。14在考虑到底设立什么样的福利计划时，企业应当从哪些方面入手？答：了解国家立法；开展福利调查；做好企业的福利规划与分析；对企业的财务状况进行分析；了解集体谈判对员工福利的影响。15企业为什么要不遗余力地实施员工福利呢？答：政府的法律规定；劳动力市场竞争的压力；集体谈判；有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度；享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。16在企业员工福利方面存在哪些问题？答：企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱；福利成本居高不下；福利的低回报性；福利制度缺乏灵活性和针对性。17市场上存在的销售人员薪酬方案主要有哪几种？答：纯佣金制；基本薪酬加佣金制；基本薪酬加奖金制；基本薪酬加佣金加奖金制。18有效的报酬提供过程应当遵循哪些基本原则？答： “如果那么”原则；尽快原则；多样性原则；偶尔原则。19成功分享计划设计过程中有哪些关键决策？答：参与资格；支付形式；支付频率；支付数量与支付等级；资金来源；实施成功分享计划的经营单位范围选择。20成功分享计划具有哪些特征？答：需要为参与该计划的经营单位设定操作模型；要求经营单位中的每一位员工都要全面参与；要求管理层与基层员工共同制定目标，而不是采取自上而下式的传统目标制定方式；鼓励持续不断的绩效改进；有结束的时候，针对某一特定计划期间的（通常是一年）。21.激励理论对绩效奖励计划有哪些启示？答：员工的需要会影响员工的行为，因此能够满足不同需要的薪酬体系才会真正具有激励性；雇佣关系本身具有一种交换的本质，而交换只有在公平的基础上才是有效的，因此，薪酬管理的很多工作都应当非常注意公正性；绩效奖励计划的成功有赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通来确保员工明确组织对自己的行为以及工作结果的期望，以及达到企业的期望值后能够获得的报酬。22.企业如果想实施个人绩效奖励计划，必须具备哪几个方面的条件？答：从工作角度来看，员工个人的工作任务的完成不取决于其他人的绩效，组织对于员工个人的绩效必须能够准确地加以衡量；从组织状况来看，企业所处的经营环境、所采用的生产方法以及资本劳动力要素组合必须是相对稳定的；从管理方面来看，企业必须在整体的人力资源管理制度上强调员工的专业性，强调员工个人的优良绩效，必须有科学、合理的绩效评价系统以及明确稳定的绩效标准，确保企业的管理人员在绩效评价过程中能够保持公平和公正。23.收益分享计划和利润分享计划之间存在怎样的本质区别？答：收益分享计划并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标（利润），而是对某一群体或者部门的绩效进行衡量；收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，同时更为频繁；收益分享计划具有真正的自筹资金的性质，不会对组织的收益存量产生压力。24.成功分享计划的设计程序是怎样的？答：建立成功分享计划委员会；制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重；为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法。25.与其他报酬计划一样，组织在实施特殊绩效认可计划的时候需要注意哪几个方面的问题？答：计划的运用是否到位；所提供的绩效认可报酬对员工来说是否有价值；绩效认可的决策程序是否过于复杂；员工对货币型绩效认可的态度；计划是否与组织的经营战略保持一致；普通员工和经理人员在认可计划中的公平性；计划是否缺乏信度。薪酬管理第一章1 报酬：一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西2 报酬可分为经济报酬和非经济报酬;也可分为内在报酬和外在报酬。3 薪酬：薪酬是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。4 总薪酬包括薪酬和福利两部分；薪酬称为直接薪酬，划分为基本薪酬和可变薪酬；福利称为间接薪酬。5 报酬和薪酬的关系：（1）与内在报酬相比，员工和企业更注重外在报酬，尤其是薪酬。（2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因为薪酬而起。（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。（4）企业必须在外在报酬和内在报酬之间实现平衡。6 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。7 基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成的技能或能力方面向员工支付的相对稳定的经济性报酬。8 可变薪酬：是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也称为浮动薪酬或奖金。划分为短期和长期两种。9 薪酬功能对于员工方面有经济保障、激励、社会信号三大功能；企业方面表现在a促进战略实现，改善经营绩效 b 塑造和强化企业文化 c 支持企业改革 d 控制经营成本 ；社会方面也有独特作用。10 薪酬概念经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面薪酬四个阶段变化。11薪酬管理 ：一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。12 薪酬管理目标要达到公平性、有效性、合法性三大目标。13 薪酬管理必须注意四个要求：薪酬的外部公平性或外部竞争性、薪酬的内部公平性或内部一致性、绩效报酬的公平性、薪酬管理过程的公平性。14酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 15 薪酬平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。16 薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。17薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。 第二章 1 战略性薪酬管理：是以企业发展的战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统，设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。2战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求：a 1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。b减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。c实现日常薪酬管理活动的自动化。d积极承担新的人力资源管理角色。 e 5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号.3 薪酬管理活动可划分为常规管理活动、服务与沟通活动、战略性活动。4 业战略划分为一是企业的发展战略或公司战略 二是企业的经营战略或竞争战略5薪酬战略与企业战略之间的匹配性：（1）公司战略与薪酬战略a 成长战略 b 稳定战略或集中战略 c 收缩战略或精简战略 （2） 竞争战略与薪酬战略 a 创新战略 b 成本领袖战略 c 客户中心战略6传统薪酬战略存在的主要问题：a传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。 b基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。 c90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。d新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势.7 全面薪酬战略的基本内涵：以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； 弹性的贡献机会而不是工作； 横向晋升而不是纵向的职业发展通道；就业能力而不是就业保障性； 团队贡献而不是个人贡献。8 全面薪酬的构成 a 基本薪酬：在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能；基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。b 可变薪酬：它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应；它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式；能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励；在企业经营不利时有利于控制企业的成本；以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。 C 福利：弹性福利计划； 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织；为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划；必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者； 受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。9 全面薪酬的主要特征：战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性。第三章：1 职位薪资体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。2 职位薪资体系的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的工资、重点考虑职位本身的价值、不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。3 实施职位薪资体系的前提：职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 ；职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动；是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 ； 企业中是否存在相对较多的职级；企业的薪酬水平是否足够高。4 职位：能由一个人来完成的各种工作职责的集合。5 职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。6 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（job specification） 。 7 职位说明书主要包括：职位标识、职位目的或概要、主要职责、关键业绩衡量标准、工作范围、工作联系、工作环境和工作条件、任职资格要求、其他有关信息。8 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的9 作用 ：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。10 职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法。11 非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。包括：排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队；分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。12 量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。包括：要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价；要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。13 职位评价工作主要步骤:挑选典型职位、确定职位评价方法、建立职位评价委员会、对职位评价人员进行培训、对职位进行评价、与员工交流，建立申诉机制。14 职位评价方法之一 排序法：是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 类 型：直接排序法（从最高到最低排列）；交替排序法（最高最低最低）；配对比较法（矩阵对比循环赛）。特点：（1）优点：快速、简单、费用较低、容易与员工进行沟通 （2）缺点：在排序方面各方可能难以达成共识；评价的一致性难以保证；职位之间的差距大小无法得到解释；可能夹杂个人偏见；职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。15 职位评价方法之二分类法：是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。特点：（1） 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易；当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用；可以将各种职位容纳到一个系统之下。（2）缺点：在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义； 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去；可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果；对职位要求的说明可能会比较复杂； 对组织变革的反应不太敏感。16 职位评价方法之三要素计点法：一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：报酬要素、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重、数量化的报酬要素衡量尺度。17 要素计点步骤：步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。18 报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。意义：必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。19 最常见的四维报酬要素是责任、技能、努力以及工作条件及其相关子条件。20 要素计点法的特点：（1）优点：评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受；允许对职位之间的差异进行微调；可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较；评价尺度容易使用；广泛应用于蓝领和白领职位；明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素；在法律上更容易得到辩护 （2）缺点：方案的设计和应用耗费时间；要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷； 标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性； 被认为只适用于管理类职位；容易僵化。21 职位评价方法之四要素比较法：是一种更为复杂的排序法。其操作步骤：获取职位信息，确定报酬要素；选择典型职位；根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序；将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去；根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序；根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位；建立典型职位报酬要素等级基准表；使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资22 要素比较法的优缺点：23 传统职位评价的特点：传统职位评价的关键步骤：准备详细的职位描述a通过职位分析找出每一种职位或职位族的构成要素a确定报酬要素a建立职位之间的内部关系a设法与外部市场相关联a建立基本薪资结构； 传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的，而这种比较最后却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况；传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数，而不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。24 新薪资战略的职位评价特点：新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划；它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能；组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬上，来对工作绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。 第四章1 技能薪资体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。2 技能薪资体系的类型：深度技能、广度技能。3 技能薪资体系的特点：（1）优点：向员工传递的是关注自身 发展和不断提高技能的信息 ；有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 ；一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 ；在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 ；有助于高度参与型管理风格的形成 （2）缺点：由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况；要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润；比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构 ；对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议 。4 设计技能薪资体系的几个关键决策：技能的范围 、 技能的广度和深度 、单一职位族/跨职位族、培训体系与资格认证问题、 学习的自主性 、管理方面的问题 5 技能薪资体系的设计流程：成立设计小组、技能分析、确定技能模块、技能培训与认证、制定技能薪酬方案。6 技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。7 技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。8 能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。9 能力模型的类型：核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致； 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型；角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域； 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。 10 能力薪资体系的实施前提：是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资；必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。 11 能力与能力薪资挂钩的几种方案：职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素；直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系；传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统；行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法；能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。 第五章1 薪酬的外部竞争性：是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。2薪酬水平及外部竞争性的作用：吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的；控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中；塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。3 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型之一：领袖政策：较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ；高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ；较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效 ；较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪酬，从而节省薪酬管理的成本 ；较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度 。不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力。4薪酬水平及其外部竞争性决策的类型之二：市场追随政策：又可称为市场匹配政策：力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。5 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型之三：拖后政策：制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力；如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。6 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型之四：混合政策：一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策； 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：a 关键技术群体的薪资高于市场水平；b 其他群体的薪资低于或等于市场水平; 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： a 薪酬总额高于市场水平；b基本薪酬低于市场水平 ；c 奖励性薪酬或奖金高于市场水平；d 福利等于或高于市场水平.7 薪酬水平决策的主要影响因素：劳动力市场、产品市场及企业特征.8 劳动力市场：是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。9 劳动力市场理论的补充与修正：需求理论：补偿性工资差别理论带有负面特征的工作必须支付较高的工资才能吸引劳动者来承担；效率工资理论高于市场水平的工资水平会通过吸引高素质的员工以及使他们更不愿意离开企业而改善效率；信号模型理论薪酬政策实际上向当前以及未来的员工反映了雇主所期望的那些行为。供给理论：保留工资理论求职者不会接受薪资低于某一特定水平的工作，无论这种工作的其他方面多么吸引人；人力资本投资理论-一个人的技能和能力的价值，是获取这些技术和能力所需要的时间和费用的函数;工作竞争理论在既定工资水平下，劳动者是根据个人的资格来竞争工作岗位的。10 产品市场对企业薪酬水平决策的影响：a产品市场上的竞争程度。企业所在的产品市场结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同的类型。 b企业产品的市场需求水平。假定企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变，如果产品市场对于某企业所提供的产品或劳务的需求增加，那么在产品价格不变的情况下，企业能够出售更多的产品或服务。 11 企业特征要素对薪酬水平的影响: 行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行业的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平的影响无疑是非常直接的。企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响.12 薪酬调查（Compensation Survey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程.13 薪酬调查的实施步骤：准备阶段：审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式 ；选择准备调查的职位及层次 ；界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量 ；选择所要搜集薪酬信息内容 。实施阶段： 结果分析阶段：核查数据；分析数据 ：（分析方法（ 频度分析、 趋中趋势分析 、 离散分析 、回归分析 ） 第六章1 薪资结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作出的安排。2完整的薪资结构包括：一是薪资的等级数量 二是同一薪资等级内部的薪资变动范围（最高值、中值、最低值） 三是相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。3 薪资变动范围：也称为薪资区间：是指在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。4 薪资变动率：是指同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。5 比较比率（compa-ratio）：我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。 薪资比较比率实际所得薪资/ 区间中值 6 薪资区间渗透度=（实际所得基本薪资-区间最低值）/ （区间最高值-区间最低值）7 薪资结构设计步骤：步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。 8 宽带薪资结构或薪资宽带：就是对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围。9宽带薪资的特征和作用：宽带型薪资结构支持扁平型组织结构；宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；宽带型薪资结构有利于职位的轮换；宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化；宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。10资结构设计的几个关键决策：薪资宽带数量的确定；宽带的定价； 将员工放入薪资宽带中的特定位置；跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。11实施宽带薪资结构的几个要点：审查公司的文化、价值观和战略;注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力;鼓励员工的参与，加强沟通；要有配套的员工培训和开发计划。第七章1激励理论：马斯洛的需要层次理论、 赫兹伯格双因素论、 期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论、委托代理理论2 绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。 目的：由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。3绩效奖励计划：优点：有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标；有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低；绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善 。缺点：在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式；可能导致员工间或使员工群体之间竞争 ；可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会 ；有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约；绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解 。4绩效奖励计划的实施要点：业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一 个重要组成部分 ；绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一 致，并且与其他经营活动相协调；实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系 ；有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系；绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。 5 绩效奖励计划按时间维度可分为长期激励计划和短期激励计划；按激励对象分为个体激励计划和群体激励计划。6 短期绩效计划：A绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。B 一次性奖金 C 月度/季度浮动薪资D 特殊绩效认可计划7 个人绩效奖励计划：顾名思义，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。 8 企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效 其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定 其三 ，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效 9个人绩效奖励计划的优点：也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中 ；人绩效奖励计划降低了监督成本；据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员工基本薪酬的问题；常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。缺点：适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬；人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理难题 ；人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问；人奖