烟草专卖公司精益管理简介及推进教材和方法.ppt

,深刻精益管理 助力企业上水平,本次课程预期收益,1、了解烟草行业实行精益管理的背景及迫切性； 2、消除参训学员对于精益管理的误解； 3、熟知精益管理思想； 4、了解精益管理方法；,5、运用精益管理工具发现并改善工作过程中存在的问题,认知篇精益管理的本质与价值探究,工具篇推进精益管理过程中的工具与方法,分享内容,推进篇精益管理的切入方式及思路启发,我们常常直接从所观察到的现象推 断出概括性的结论，把假设当作了 事实而不加以验证。,简言之，心智模式是指人们的思维 方式，思维习惯和心理素质，是一 种思维定势。,你有思维定势吗?,何为精益管理,精益管理是以客户需求为拉动力、以消灭浪费和全员参与持续 改善为核心的管理模式，其倡导企业以最少的投入获取效益作 为企业的经营目标，从而把精益思想和方法根植到员工的日常 行为习惯当中，逐步形成精益文化。,各层面：人、财、物、产、供、销,2、它不但要依靠硬件和制度，更多要依靠“人的素质”, 毫不掩饰地说，没有企业买不起的设备，没有企业研究不出的制度。精益管理,不但要干得漂亮，更要干得实在。, 管理往往不是不够精益，而是精益过了头。a制度没能达到目标，于是颁布了b 制度来监督。当c制度颁发出来时，领导又发现还是原来a制度比较合理。习惯 没能纠正，那么管理的环节就会越来越臃肿。, 改变一个人比写一篇创新课题难得多。,精益管理的实施要建立在扎实的管理基础之 上，要继续抓好“建立健全有效的规章制度、清 晰的岗位职责、健全的标准体系、顺畅的信息传 递和严格的绩效管理”五项基础管理工作，扎实 做好现场管理、质量管理体系、标准化工作、可 视化管理、合理化建议和培育多技能人才等精益 管理基础工作，为全面推进精益管理打下坚实基 础。,摘自国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见,4、它不是“我们做了”，而是“我们坚持在做”。,精益管理相信每家烟草公司或多或少都有精益管理的经验，当11月现场,会开完后，各家公司百花齐放、纷纷献计。,相信接下去各家公司肯定都会有所作为，但是明年、后年、5年之后，,精益管理是否还是烟草行业人员心中的热点。,5、它不是“大刀阔斧”，而是“鸡毛蒜皮”。, 在日本丰田内部，所有信件往来，都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用。, 公司每年举行的大型运动会跑道全部是由主机公司内部的员工划的。,6、它不是“大而全工具箱”，而是“当下治病的药方”。,许多公司陷入这样的误区：不是为了解决问题，而是力求全 面成体系。,分享互动,分享1：精益管理最大的障碍就是中国人的心态差不多文化； 分享2：企业领导对推行的干扰，往往成为精益管理无法执行的原因 分享3：精益管理的推行，一定要落实到责任人，激发当事人的,责任心,烟草行业：当前行业经济运行总体述评：改革是由问题倒逼 而产生，又在不断解决问题中得以深化 近年来，行业通过增加卷烟产 量和提升产品结构实现了快速发展,，但依靠外延式发展的潜力和速度 难以长期保持下去，企业存在着管 理基础不扎实，重点费用控制任务 艰巨，适应市场能力不强，运行效 率不高等问题。 国家烟草专卖局关于推进 企业精益管理的意见,增长速度 回落 结构空间 变窄,工商库存 增加 需求拐点 逼近,讨论：您所理解的“精益管理”的本质是什么？,降低库存？ 裁减员工？,精简开支？ 优化流程？,一言以蔽之用最小的资源创造最大的价值,成本,价值,摘自国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见,谋划“三大课题”,第一，改革红利在哪里？,。在人事制度上，努力 向建立“管理人员能上能下、员 工能进能出、收入能增能减”机 制要红利。,凌成兴局长在2014年全国烟草工作会议讲话,想做的事 b,要做的事 a,能做的事 c 如果其中的两个圆是不 容易被改变, 那你如果要增加 甜蜜区的面积的话, 该怎么 做呢 ? 案例：秀才赶考的故事,思考：为什么工作变成一件让人“不想做的事情”？,扩大“想做的事”的面积，首先要改变我们自身的认知。, ,6岁父母离异 8岁流浪四方 13岁失去双腿 18岁卖报纸、擦皮鞋、收破烂他干过很多职业，却从,不乞讨。 25岁，先后为希望小学、网瘾少年捐出善款50多万元 30岁，他成为全国最出名的残疾歌手、励志演说家，考入 山东省特教大学。 2012年8月23日，陈州和妻子在泰山之巅补办婚礼，成为 全球唯一一个在泰山山顶办婚礼的夫妻， 不要总认为自己的鞋子不够漂亮，这个世界上还有很多没 有腿的人。,模块内容,推行 背景,精益 之路,非烟/多元化,精益管理,国外市场,思 考 1 如何降低成本？,模块内容,推行 背景,精益 之路,1、从精益思想谈起,“精益”起源于“精益生产” 从“福特生产方式”到“丰田生产方式”,1939-1945 第二次世界大战 1950,1913 福特设计出第一 条流水生产线 1911 1911-1950,美国福特生产方式： 少品种，大批量,1973 -1975石油危机 市场环境变化，丰田生 产方式优势日趋明显 1990 1950-1990,日本丰田生产方式： 多品种、小批量 高质量、低消耗,vs.,丰田生产方式被定名为“精益生产” 1985-1990，美国教授詹姆斯p沃麦克等，通过“国际汽车计划（ imvp）”研究，将丰田生产方式定名为“精益生产”。,1996 精益思想 从理论的高度归纳了精 益生产中所包含的新型 管理思维,1992 改变世界的机器 对丰田精益生产的特点 与内涵进行了详细描述,精益思想的核心,以越来越少的人、财、物、时间投入，创造出 尽可能多的价值；越来越接近客户，提供他们确 实需要的产品。,企业必须追求“客户热忱”,精益思想内涵,精 控制成本 “精”就是少投入（包括人力 、设备、场地等）、少消耗资 源、少花费时间,益 提升效益 “益”就是多产出经济效益， 多创造价值,摘自国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见,2、何为精益管理,精益管理是以客户需求为拉动力、以消灭浪费和全员参与持续 改善为核心的管理模式，其倡导企业以最少的投入获取效益作 为企业的经营目标，从而把精益思想和方法根植到员工的日常 行为习惯当中，逐步形成精益文化。,各层面：人、财、物、产、供、销,精益管理的核心:,创造价值 , 消除浪费,消除浪费 降低成本,提高效率 创造价值,“精益管理”的两大要点 讨论：哪个更关键？,“精益管理”不仅是降低成本，“创造价值”也是关键,有限的成本所创造的经济增加值就是“精益价值”,有限的成本 投入,最大的价值 产出,精益价值,所以，我们的结论是 黄鹤楼学院观点：“精益管理”的本质是把有限的成 本投入到能够创造更大“精益价值”的关键环节上。,环节2,环节5 环节3 环节4,环节1,找出关键环节,正确识别价值流。要以客户为中心，从客 户角度而不是从企业或职能部门角度来思考和 精确定义活动价值，对产品研发设计、原料供 应、生产制造、营销配送等每个价值流进行系 统分析，确定所有增值的步骤和目前不可避免 的非增值步骤，找出企业存在的浪费活动，消 除不必要的环节和程序。,摘自国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见,认知篇精益管理的本质与价值探究,工具篇推进精益管理过程中的工具与方法,分享内容,推进篇精益管理的切入方式及思路启发,精益管理工具箱 看板管理,6s管理 sop,pdca循环 六西格玛法,sop:standard operational,procedure,标准作业流程:,使每一项作业流程均能清楚呈 现，有助于相关作业人员对整 体工作流程的掌握。,一、sop标准作业流程,案例：紧急迫降, 飞机起飞的第一件事是什么？,这个如此简单的问题应该如何处理？, 维护人员：拔插销以后，后退15步，手举起来， 飞行员：看到确认地面人员拔去插销，做出相应的手,势表示已经知道了。, 拖车人员：等到维护人员将拿着插销的手放下，拖飞,机的就开始拖了。, 插销：绑上红丝带。厦门航空规定修飞机时只要底下,绑着红丝带，这个飞机不能动。,1、企业标准体系,1）技术标准：, 含义：对技术活动中需要统一协调的“物”制定的技,术准则。, 对象：既可以是“有形”的物（如产品、材料、工 具），也可以是无形的“物”（如程序、方法、符号、 图形）。,2）管理标准, 含义：对标准化领域中需要协调统一的管理事项所,制订的标准。, 对象：管理技术事项，即“事”。, 作用：是合理行使管理职能的准则，是组织和管理,企业生产经营活动的依据和手段。,3）工作标准, 含义：对标准化领域中需要协调统一的工作事项所制,订的标准。, 对象：“人”的工作、作业、操作或服务程序和方法。,是“人”的行为准则和工作质量基本依据。, 内容：包括管理、操作和服务岗位职工的岗位职责、 工作程序、工作内容与要求、工作质量考核等方面的 标准。,2、制定良好标准的要求,1）目标指向： 标准必须面对目标。即遵循标准总,是能保证生产出相同品质的产品。,2）说明方法而不是只要求结果,例子：,安全地上紧螺丝结果 用板手上紧螺丝方法,焊接厚度应是3微米结果,用10a电流在5分钟内焊接30微米厚度方法,3）避免抽象,如：上紧螺丝时要小心词语模糊,4 ）数量化,标准中应该多使用图表和数字。,5 ）可操作性要强,可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许 多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准。,规范化,标准化,数据化,补充：精益管理的实施保证,基础,规范化,流程 程序 岗位 制度,精益管理实施的保证,一阶段,核心,标准化,可操作 易执行 能复制,二阶段,案例：麦当劳的成功源于标准化, 麦当劳成功的原因究竟何在？,麦当劳的标准,原材料的标准,食物制作的标准,时间和保存期的标准 服务的标准 卫生的标准 管理的标准 执行的标准,关爱中的标准,原材料的标准, 奶浆供应商提供的奶浆在送货时，温度如果超过4必须退货 ；, 面包不圆、切口不平不能要；, 每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关，只要有 一项不符合规定标准，就不能出售给顾客；, 凡是餐厅的一切原材料，都有严格的保质期和保存期，如生菜 从冷藏库送到配料台，只有两个小时保鲜期限，一超过这个时间 就必须处理掉；, 为了方便管理，所有的原材料、配料都按照生产日期和保质日 期，先后摆放使用。,时间的标准, 制作好的食品放在中央运输槽内保存。这些产品依照包装时 间的先后，每列都放有一个小小的塑料标志牌，上面写着阿 拉伯数字：1、2、3、。, 例如，按照现在的销售量，4分钟应制作12个汉堡包。但是 ，按照“产品质量指南”，这12个汉堡包不能一次做好，由 于每个汉堡包的制作时间是1分45秒，加上调制、清理炉面 和取新肉饼的时间，10分钟可以做4次。因此，这12个汉堡 包要分4次做，每次做3个，用这样的“少量多次”的原则制 作，就能把最新鲜的和质量最高的汉堡包送到顾客手中。,保存期的标准, ,按照麦当劳公司的规定，各种食品的保存期是不相同的。 三明治类的保存期为10分钟、 炸薯条7分钟、 炸苹果派10分钟、 咖啡30分钟、 香酥派90分钟,关爱中的标准, 例如麦当劳所有连锁店的柜台高度都是92厘米，因为据科学 测定不论高矮，人们在92厘米高的柜台前掏钱感觉最方便。 而且柜台必须设在后门入口处，顾客可不经柜台到达餐桌，以 免除不购物者的尴尬。, 麦当劳的可口可乐均为摄氏4度，因为这个温度的可乐味道最 为甜美，所以全世界麦当劳的可口可乐，统一规定保持在4c 。, 面包均厚17毫米，面包中的气泡均为在0.5毫米，那样的面包,在口中咀嚼时味道最好、口感最佳。,如果麦当劳没有统一的标准，会出现什么问题？ 如果企业没有进行标准经营，会有什么问题？,思考题：,方法,数据化,标准数字化 量化考核,管理数据库 内部市场化,三阶段,案例：如何正确的洗手, ,工作人员必须每1小时至少彻底洗1次手、杀1次菌。 洗手的步骤： 打开水龙头，用清水打湿双手。 在手部涂3滴麦当劳杀菌洗手液。 双手揉搓至少20秒钟，清洗手指之间、指甲四周、手,臂直至手肘部位。 用清水将上述部位彻底冲洗干净至无异味。 用烘手机烘干双手，用肘部开启开关。,水池一个 脸盆一个 洗衣粉一袋 洗衣漂白液一瓶 雕牌洗衣皂一块,衣架一个 拖把一根,案例：请描绘有效手洗一件白衬衣的过程 可使用道具,标准流程参考,浸泡 将脸盆 装满半盆 水，倒入 一匙洗衣 粉并搅匀 将白衬 衣放入盆 中完全淹 没浸泡 10分钟,漂白 将白衬衣 拧半干，换 半盆清洁自 来水，并融 入半瓶盖漂 白液搅匀 将白衬衣 放入水中漂 白5分钟 将白衬衣,拧半干,清洗 换一盆清 水，将白衬 衣放入水中 上下摆动清 洗，直至白 衬衣上面没 有异味，整 个过程持续 34遍,洗衣 将衣领及袖 口打上雕牌洗 衣皂 双手握住领 口及袖口两端 进行搓洗 将衣服主体 用双手在肥皂 中搓洗，直至 将污渍洗净,凉干 将白衬衣 拧半干，双 手抓住领口 两端向下抖 平整 用衣架架 好边脚整理 均匀凉晒 用拖把把 水滞拖干净,，将脸盆还 原,1）所有流程一目了然，管理人员容易掌握全局。员工容易明 白,易于遵守.从而达到目视管理的目标。,2）更换人手时，按图索骥，容易上手。,3）所有流程在绘制时，很容易发现疏失之处，可适时予以调 整更正，使各项作业更为严谨。,3、sop制作注意事项,pdca的精髓:“在不断地总结和再总结中,完善管理和执行中,的每一个环节”它坚持的原则是“精益求精”。,二、pdca循环, 是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称,为“戴明环”。, pdca的含义如下： p（plan）-计划； d（do)-执行；, c（check)-检查； a（action)-行动，,主要的原因分析方法,鱼骨图,鱼骨图是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，其结果 ，就是我们要进行分析的问题症结，一个鱼骨图只能对一个问题进 行分析,plan,do,5. 实施行动计划,check,6. 评估结果（分析数据）,act 7. 标准化和进一步推广,8. 在下一个改进机会中重新使用pdca循环,1. 分析现状，找出存在的问题 1.1 确认问题 1.2 收集和组织数据 1.3 设定目标和测量方法 2. 分析产生问题的各种原因或影响因素 3. 找出影响的主要因素 4. 制定措施，提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源 pdca 步步通,案例：如何组织一场会议, ,严格遵守开会时间 发言内容不要偏离主题 发言内容要朝结论推进 不要随意延长会议时间 会议结束形成纪要 针对纪要跟踪会议执行 情况, ,制定会议目标 准确确定参会人员 准备会议资料 准备会议资源 做好会前相关沟通 提前发出会议通知 决策、流程沉淀 会议情况统计分析 找出问题，不断改进,pdca可以避免“三胡”现象,1、胡弄：,1. 有标准，不按标准去干；,2. 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； 3. 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；,2、胡干：,1. 没有标准的干；,2. 明知道标准有问题仍按照执行而不提出；,3、胡说,1. 未经调查研究，想当然认为应当这样；,2. 没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。,精益工具3：看板管理（目视化管理） “用眼睛来管理”,视觉化 大家都看得见,公开化 自主管理、控制,普通化 员工、领导、 同事相互交流,创建“透明的”的工作场所，使任何人站在陌生人的角度都可以判 断出正常与否，使问题表面化。只有这样，我们的管理才可以得到 落实、改善和提高。,看板管理：暴露问题，改善管理,目视管理板 体现的要素,人员 组织机构图； 规章制度；电 话礼仪；员工 守则。,设备 操作说明书； 点检标准；保 养标准；测试 标准。,材料 bom构筑； 部品明细；验 收标准；qc 工程图；出入,库制度,方法 作业指导书； 生产类标准； 管理类标准； 程序文件。,环境 5s标准； iso14000标 准；作业现场 布置图等。,生产信息 p,质量信息 q,成本信息 c,供应信息 d,安全信息 s,士气管理 m,现况类,标准类,计划类,问题类,改善类,看板上的内容总结, 真正使用的过程流程图 检查项目清单, 图片， 检查表或图表 标准程序, 角色和职责, 指标的统计分析, 问题暴露、改善、标准化等内容,定义：区分“要用”与“不要用”的东西， 并将不要的东西清除。,目的：腾出空间塑造清爽的工作,定义：将“要用”的东西有条理定置摆放， 并明确标识,目的：便于拿取和放回，不浪费时间找东西 定义：将“不要用”的东西（垃圾、污垢、 异物）清除,目的：保持场所内干干净净、明明亮亮,1、认识6s,定义：通过制度化来维持前三项的效果 目的：经常进行整理、整顿、清扫，形成 制度化、规范化,定义：培养员工自觉执行各项规定的良好习 惯,目的：人人依照规定形式并养成良好的习惯,定义：彻底实施整理、整顿，去除事故 目的：保持场所内无任何危害状态,规律要素：通过对6s管理项目深入研究发现，有节奏的分以下五 个阶段实施将会获得更好的推行效果,导入阶段 内部标杆试点推行 全面推行 阶段成果跟进,评比6s先进,固化阶段 6s固化双周 活动开展 6s操作标准 和管理制度固 化,制度,深化阶段 阶段问题总结 培训 6s深化双周 活动开展 制定6s管理,部门 全程的多层面培训、手把手的现场指导等，保障6s的顺利推行！,准备阶段 建立6s推 行小组 拟定推行 计划 选定对象 组织学习 设定目标,制定阶段 现状考察 6s基础培训 制定初步6s 操作规范, 员工不是因为你的期望而工作，而是因你的检 查而工作。,-前hp总裁 卡莉,认知篇精益管理的本质与价值探究,工具篇推进精益管理过程中的工具与方法,分享内容,推进篇精益管理的切入方式及思路启发,一、精益管理是破解三大课题，追赶烟草跨国集团的有力抓手,开展“精益十佳”创建活动是深入推进精益管理的,具体抓手