【培训课件】8D培训课程.ppt

8d培训课程 讲师：张春烨 etbest consulting corporation 1 课程目录 w 有关术语、定义介绍； w 8d执行基本步骤； w case-study 1； w case-study 2； w 分组练习、发表。 2 section i 有关术语、定义介绍 3 术语和定义 w conformity nfulfillment of a requirement .满足要 求。 w nonconformity nnon-fulfillment of a requirement.未满 足要求。 4 术语和定义 w rework naction on a nonconformity product to make it conform to the requirements.为使不合格产品符合要 求而对其所采取的措施。 w regrade nalteration of the grade of nonconformity product in order to make it conform to requirements differing from the initial ones.为使不合格产品符合 不同于原有的要求而对其等级的改变。 5 术语和定义 w repair naction on a nonconformity product to make it acceptable for the intended use.为使 不合格产品满足预期用途而对其所采取的 措施。 w scrap naction on a nonconformity product to preclude its originally intended use.为排除不 合格产品原有的预期用途而对其所采取的 措施。 6 术语和定义 w concession npermission to use or release a product that does not conform to specified requirements.对使用或 放行不合格产品的许可。 nnote:a concession is generally limited to delivery of a product that has nonconformity characteristics within specified limits for an agreed time or quantity of that product. 让步通常仅限于在 商定时间或数量内，对含有不合格特性产品的交 付。 7 术语和定义 w correction naction to eliminate a detected nonconformity 为消除已发现不合格所采取 的措施。 lnote 1 a correction can be made in conjunction with a corrective action (3.6.5). lnote 2 a correction can be, for example, rework (3.6.7) or regrade (3.6.8). 8 术语和定义 w corrective action naction to eliminate the cause of a detected nonconformity (3.6.2) or other undesirable situation. 为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因 所采取的措施。 lnote 1 there can be more than one cause for a nonconformity. lnote 2 corrective action is taken to prevent recurrence whereas preventive action (3.6.4) is taken to prevent occurrence. lnote 3 there is a distinction between correction (3.6.6) and corrective action. 9 术语和定义 w preventive action naction to eliminate the cause of a potential nonconformity (3.6.2) or other undesirable potential situation为消除潜在不合格或其他不期望的潜在情 况的原因所采取的措施。 lnote 1 there can be more than one cause for a potential nonconformity. lnote 2 preventive action is taken to prevent occurrence whereas corrective action (3.6.5) is taken to prevent recurrence 10 what is root cause w 解决了root cause那么不良或失效模式就可以 不发生。 w 有些失效模式可能有好几个root cause，那么 解决了一个root cause，至少可以减少失效模 式发生的概率。 w 所以root cause就是只要解决它就可以解决失 效模式。 w 使用方法：why, why, why, why, why 11 search root cause- case 1 w 有一台汽车故障不能行走 n为什么汽车不能行走 l因为引擎故障 n为什么引擎故障 l因为火星塞不点火 n为什么火星塞不点火 l因为火星塞潮湿沾水 n为什么火星塞潮湿沾水 l因为引擎盖的密封圈漏水，以致水进入 w 所以如果只是把火星塞换了，汽车是可以走 了，但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又 要不动了，但如果把密封圈也换了，那么火 星塞就可以使用寿命比较长了。 12 search root cause -case 2 w 地面上有油渍 n为什么地面上有油渍 l因为a机器漏油 n为什么a机器漏油 l因为橡胶密封不好 n为什么橡胶密封不好 l因为密封橡胶质量不好 w 所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶 那么不多久又要再换了，所以不但要换，而 且要换好的橡胶密封。 w deming在上课时一直追问为什么、为什么、 为什么，一直到无法拆解下去，那么才能算 为根本原因。 13 解决根本性问题 w 丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的 根本原因，必须至少依次提出5个“为什么？ ”这就象一层层剥洋葱一样。例如，焊接到 膜盒上的一根毛细管发生了泄漏: n为什么会泄漏？ l焊接密封不好。 n为什么焊接的密封不好？ l在毛细管内有沉积物。 n为什么在毛细管内有沉积物？ l清洗管子时没有清洗掉。 14 解决根本性问题 n为什么清洗不掉？ l使用的洗涤剂效果不好。 n为什么洗涤剂效果不好？ l洗涤剂的配方对毛细管内的这种沉积物无效。 w 跟踪和分析问题的一种有效的方法是使用4阶 段图表，如图所示。4阶段图表的优点是对问 题和改正行动的叙述简明而又全面。必须记 住的是当你能够“产生又消除”时，也就是 说能够随意地重现一个问题，然后又能使其 解决时，你就能确定已经找到了这个问题的 根本原因。 15 4阶段改正行动矩阵图 明确根本原因并 确定潜在的节约费用 问题分析 时间 趋势/数据 执行改正行动并确定 实际的成本节约费用 改正行动 排列图 可找到的原因 16 汽车工业的解决问题手法 w 目前在大部份的汽车工业、电子工业， 很多厂商都认同8d手法，因为其解决问 题的逻辑是比较正确的。 w 所以本课程在有关针对厂内的一些不合 格的事项，而且影响比较重要，可以采 用8d手法。 w 在qs 9000的4.14.1.1和iso/ts16949的 8.5.2.1，也有提到此项的要求。 17 8d方法 w 8d：所谓8d方法(eight disciplines), 又称团队导向问题解决步骤,是福特公 司处理问题的一种方法,亦适用于制程 能力指数低于其应有值时有关问题的解 决。 18 何谓8d w 此方式是团队运作导向以事实为基础, 避免个人主见的介入,使问题的解决能 更具条理。 w 此方式宜由公司各部门人员的共同投入 ，求得创造性及永久性的解决方案。 w 此方式可适用于任何问题,而且能促进 相关目标的各部门间有效的沟通。 19 了 解 客 户 需 求 产 品 设 计 过 程 开 发 进 料 检 验 过 程 控 制 成 品 检 验 客 户 沟 通 不 合 格 分 析 ctq doe fta dfmea 可靠度配置 process flow pfmea doe 抽样检验 计量 计数 过 程 认 可 msa spc ppap 过程spc 计量 计数 抽样检验 计量 计数 满意度 调查 8d qc7 nqc7 产品审核 过程审核 体系审核 20 面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。 面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。 8d 精神 21 何谓8d w 此方式须通过“8d 报告”。 w 此方式可以为从统计过程控制作业,如 何走向品质实际提升之间,提供一项具 体的联系。 应用spc提升制程能力 8d方法 22 何谓8d w 所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及 其流程请参阅附图.该图虽已列出解决 问题的各个步骤，但各个步骤的先后顺 序可视问题的困难度及复杂程度而异, 不必拘泥于图示顺序.且问题解决经过 应有书面记录. 23 何时采用8d w 并不是要求每一件发生的问题都必须采 取8d方法。 w 而是针对重复发生的，一直没有解决的 比较重大的问题。 w 针对客户要求回复的客诉抱怨。 24 section ii 8d执行步骤 25 了解问题 1、成立小组 2.清楚 描述问题 3.执行和确认 临时措施 识别可能原因 选择最有可能 的原因 最有可能的原因 是否是根本原因 识别可能的 解决方案 5、确定及 验证纠正措施 6、执行永久 纠正措施 7、避免再发生 8、恭贺小组 26 1、成立小组 w 邀请具备产品及制程知识、能支配时间 ,且拥有职权及技能的人士,组成一个小 组，解决所见问题及采取纠正措施.此 小组应指定一位小组领导人员。 27 2、清楚描述问题 w 将所遭遇的外界/内部客户问题,以计量 方式,确认该问题的人（who）,事（ what）,时（when）,地（where）,为何 （why）,如何（how）, 多少（how many）。 5w2h 28 何谓 5w2h w who:identify customers complaining w what:identify the problem adequately and accurately w when:timing when did the problem start w where:location where is it occurring w why:identify known explanations w how:in what mode or situation did the problem occur? w how many:magnitude quantify problem 29 何谓5w2h w 何人 ：识别哪一个客户在抱怨 w 何事 ：充分、精确地识别问题 w 何时 ：从什幺时候问题开始发生 w 何地 ：什幺地方发生问题 w 为何 ：识别已知的解释 w 如何 ：在什幺模式或状态下发生这问 题 w 多少 ：量化问题的程度 30 3、执行和验证临时措施 w 根据问题的性质，确定并执行相应的临 时措施,以控制外界/内部客户问题发生 的效应不致扩大,直到永久措施执行。 w 验证所采取临时措施的效果。 31 运用目前已知的信息 以及问题的陈述来采 取临时遏制措施 在每一个过程点停止 缺失并将其退回原处 确认临时措施采取后是否 完全有效 选择 事先验证 执行 确认产品以及让客户 不满意已不存在 执行后的确认 32 全檢 33 4、确定并验证根本原因 w 对问题之何以发生,指出其一切可能形 成的原因.再分别针对每一可能原因予 以测试,以验证真正之根因.然后找出消 除该项根本原因的各项纠正措施。 34 评审所有的 过程，考虑所 有的变异来源 应用特性要因图来 了解所有的可能原因 分析最有可能的根 本原因 决定需要什么样的资 料以识别可能的原因 为一根本原因 根据资料显示 确定根本原因 收集适当的资料信息 列出所有可能的原因 采用适当的统计 方法对资料进行 分析 35 头脑风暴法 w 又叫脑力激荡法，是一种会议形式，在 短时间内产生众多主意的团队合作方法 。它是20世纪30年代初由美国一家广告 公司的老板所发明。此方法适用于一切 需分析问题、解决问题的场合，尤其适 用于问题特别辣手，并需花费许多时间 和精力的场合。 36 头脑风暴法 w 头脑风暴法的指导原则 n记录所有人的想法，即使某个想法荒 唐离奇；（头脑风暴里没有坏主意！） n要求人人发言，鼓励大胆联想，想法 越多越好；（最重要的目标是数量而不是 质量！） n规定时间。（如果没有期限，税收永 远收不回来！） 37 5、决定及验证纠正措施 w 针对真正的原因，大家群策群力、脑力 激荡，并提出纠正措施，每一纠正措施 最好有其它选择方案，运用生产前试验 方案,用计量方式验证何项纠正措施可 以解决客户之问题,而不致引发不良之 副作用.必要时,应进行一项风险评估, 以确认是否需采补救措施。 38 针对根本原因 群策群力、脑力激荡 提出所有可能的纠正 措施 生产前小批试验 纠正措施 选择最佳方案 必要时，考虑选择 方案所涉及的风险 确定可行有效的 纠正措施 39 6、执行永久对策 w 执行永久性的纠正措施,应注意持续实 施控制,以确保根本原因已经消除.并应 监视纠正措施的长期效果;必要时采取 补救措施。 w 当验证永久对策有效后，即可以停止临 时措施。 40 针对选定的纠正措施 建立纠正措施 执行计划 审核改版的 设计fmea 审核改版的 过程fmea 修正衡量指针以及 对现行的质量控制 模式进行工程变更 识别设计或生产过程 中的主要、安全、 关键特性 开发或修正控制计划 以及过程记录以监控 制造过程 利用三十天的数据 (如spc或推移图) 来进行确认 经过推移图和初次的 测量来停止临时措施 41 避免再度发生 w 此时，应着手进行管理制度,操作系统, 作业实务,及作业程序等项的修改,以防 止同一问题及类似问题再度发生。 举一反三！ 42 通知所有相关人员 针对避免再发生进行 各项必须的变更 标准化新的执行方式 43 恭贺小组成员 w恭贺小组的每一成员：问题解决完 成后,应对小组成员的努力予以肯定 . 44 对所有积极参与的小组成员 进行适当的承认 对小组的效益进行沟通 恭贺小组成员 45 w 上述各项步骤,不一定必须完全依顺序进行, 各步骤的顺序可因个别问题而异. w 例如：某一问题于提出报告,并组成小组之时 ,负责之领班或作业员可能早已采取临时措施 。 注意事项 46 section iii case-study 1 47 0. 问题的提出 w 99年11月4日客户浙江某机械制造 公司投诉，在其包装车间对“alt-5 检测器”进行包装时,使用公司的mht 机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的 机用膜端口破裂。 w 造成alt-5检测器包装工作进度延误 ，要求派人处理。 48 1.成立小组 w 按问题涉及范围确定小组成员： w 责属单位： 生管课、销售课、库管课、品保课 w 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽 49 2.问题描述 w 何时 ： 1999年11月4日； w 何人 ： 浙江精密机械厂； w 何地 ： 浙江精密机械厂包装车间； w 何事 ： 包装alt-5检测器时，使用20mht 机用膜一拉就断； w 如何 ： 在ipex预拉型缠绕机上使用，转速 为 30m/min，预拉后倍数为3 。 w 为什幺：机用膜卷端口破损； w 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。 50 3.执行和确认临时措施 w 品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全 部20mht机用膜，并挑出有问题的膜。(许 丽 完成日期99/11/05) w 对挑选出的破损20mht机用膜运回公司， 按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后 的情况。(许丽 完成日期99/11/05) w 对现有生产、贮存、出货的20mht机用膜 进行全数检验。并确认全检后情况。(许丽 完成日期99/11/05) w 出货前进行全数检验，直至永久措施有效 。 51 4.识别并验证根本原因 4.1 识别可能原因（因果图） 4.2 选择最有可能的原因（矩阵表） 4.3 确定根本原因（柏拉图） 52 4.1 因果分析 速度设定太快 端 面 受 伤 人机料 环法 库房湿度大 产品堆放高度过高 包装方式不合理 操作粗心 对操作工艺不熟 贮存架间隙小 拉伸强度不稳定 53 54 4.2确定选择最有可能的原因 项目端口破损数（卷）频率（%）累计频率（%） a。产品堆放高度过高1252.1752.17 b。包装方式不合理417.3969.56 c。操作粗心28.6978.25 d。库房湿度大14.3482.59 e。速度设定太快14.3486.93 f。贮存架间隙小14.3491.27 g。拉伸强度不稳定14.3495.61 h。对操作工艺不熟14.34100 总计23100 抽100卷进行试验，不良情况统计表 55 4.2确定选择最有可能的原因 0 5 10 15 20 0 100 50 25 75 abcdefgh % 端口破损数 卷 52.17 69.56 86.93 56 57 4.3 确定根本原因 w通过小组因果分析，试验统计确定 产品堆放高度过高、包装方式不合 理是导致产品端口受损根本原因。 58 5.决定及验证纠正措施 w 5.1提出可能的纠正措施 w 5.2验证（小批量）纠正措施 w 5.3确定可行的纠正措施 59 5.1 提出可能的纠正措施 w 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬 运 和堆放高度3层改为2层，减少重压。 w 2.改变包装方式，产品用托盘装运。 w 3.包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰 撞 冲力。 60 5.2验证纠正措施(小批量验证) 小组采用同一规格型号100卷产品按照 三 项措施进行小批量验证. 措施 投入成本端口破损数(卷 ) 改变搬运、贮存作业 方法，将原来搬运和 堆放高度3层改为2层. 合理利用空间 0 改变包装方法,产品用 托盘运装 每卷多投入10 元托盘费用 1 包装箱内增垫泡沫每卷多投入1元 泡沫费用 0 61 5.3 确定可行的纠正措施 w 通过小批量验证,小组一致决定采用以 下纠正措施: 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为2层，减少重压。 2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力 。 62 6.执行永久纠正措施 w 6.1执行永久纠正措施 n修改20mht机用膜搬运、包装、贮存作 业规范。 n指定库管人员依照新的20mht机用膜搬 运、包装、贮存作业规范执行。 w 6.2观察30天的执行情况，验证永久措施是有 效的。（见后页） w 6.3出货前全数检验的措施取消。 63 观察1999年12月份端面受伤情形 64 7.避免再发生 w 为巩固所采用的各项纠正措施能得以防 止同类形问题再度发生,小组将各项措 施进行全面标准化与宣贯: n文件标准化：追加修改15mht搬 运、包装、贮存作业规范、 25mht 搬运、包装、贮存作业规范。 n对库管课所有员工进行新标准的培训 宣贯 . 65 8.恭贺小组 1. 成效计算:以每卷成本50元计,改善前 自99年5-11月统计破损200卷,损失金额 10,000元;改善后虽成本投入增加1元, 同样可减少损失9,800元. 2. 领导承认工作成绩 3. 鼓励与表扬 66 section iv case study 2 67 实例演练 w 项目：普陀