银行贷后检查实务(一).ppt

贷后检查与管理 (参考）,从案例分析看贷后管理 强化贷后管理 及时风险预警 苏州某银行主动退出某公司万元 案例背景:苏州位于对外开放程度和市场化程度相对较高的“长江三角洲”经济圈，苏州地区企业间的竞争较为充分，市场经济条件下优胜劣退的规律作用明显。原有自然经济和计划经济条件下的“长胜将军”和“百年老店”越来越少，企业的生命周期和相对优势地位的保持期越来越短。面对苏州地区的经济特性和企业发展规律，某行苏州分行在进一步完善准入机制的基础上，及时制订了“主动退出战略”，即不但要将劣质客户有计划、有步骤地退出，而且，即使现在看来还是优良客户，只要出现了明显的风险预警信号，也要积极主动退出。,该行积极退出某有限公司万元信用就是其中典型的一例。该公司为一台商独资企业，总投资万美元，注册资本万美元，已全部到位；公司占地面积亩，职工人左右；拥有条生产线，年生产能力为万平方米；其产品通过在全国九大城市设立的经营部进行批发销售，品牌在长三角地区具有一定的知名度。年年末该公司占用银行信用万元。年月通过贷后检查，该行发现公司出现了以下几个风险预警信号：,.通过网上查询，母公司经营状况不理想，产销和盈利能力呈下降态势，股票价值不断下滑，缩水近。同时，台湾母公司为一家族企业，家族企业的顽疾一定程度上制约了企业发展。 .应收账款和存货居高不下，呈逐年递增态势，存货中存在积压和内亏现象。 .随着当地政府城市规划的逐步实施，该公司面临拆迁重建的问题。这给企业生产、市场、客户等方面造成的影响不可小视。在与公司相关管理人员交谈时，该行发现公司对迁厂有可能对企业生产、市场销售、客户关系造成的不确定性准备不足，应急计划不够周密。,.花旗银行上海分行同时也有退出计划，其给该行开立的备用信用证到期后不再续开。 .行业内竞争十分激烈。同类品牌产品企业纷纷抢滩长江三角洲市场。公司在各地的市场份额明显下滑，年初制订的经营目标连续几年没有完成。由于公司产品主要锁定在高端市场，虽然一定程度上维护了公司品牌的良好形象，但同时也放弃了大众市场。,经分析，该行认为公司的期望值在下降，风险值在增大。由于公司占用银行信用额较大，退出工作必须果断，必须具有前瞻性、超前性。从公司表面上看和账面分析，各项财务指标尚未恶化，盈利能力虽然在下降但账面盈利还较可观。因此其他银行未必能觉察到风险的存在，在与企业交谈中该行也发现，他行正在加强对该公司的拓展力度。该行认为这是农行主动退出的极好时机（如果各家银行都认为公司有风险，都制订了退出战略，银行近亿的信用是不可能顺利退出的）。,为此，他们制订了详细的退出计划和时间表,认为:首先要将风险最大的万元信用贷款退出;尔后将设备贷款退出，然后将房地产抵押贷款退出，只要上述贷款退出来了，其他贷款是可以顺利退出的。在他行不断加大攻关力度的同时，该行有意逐步地疏远和淡化与企业的关系，对到期贷款收回后企业的再贷要求采用了“拖延”策略，让他行“有机可乘”。在随后的时间里，该行信用退出基本上按照计划实施，年月，总共万元信用全部退出，避免了越陷越深、无法抽身的结局。,案例启示:作为银行，把好准入门槛仅仅是信贷管理中的一环，也只能仅仅做到将风险客户挡在门外，但无法做到已踏进门槛的风险信贷客户或潜在风险信贷客户的主动退出。只有通过有效的贷后管理，通过预见性、前瞻性的风险评估和风险预警，通过制订果断的、切实可行的退出措施，通过对退出机会的良好把握。才能做到一方面把好“进口”，一方面疏通“出口”。通过积极、动态的客户结构和信贷结构调整，将好客户请进来，将差客户送出去。唯有如此，银行的发展才是有效、高效的发展，才是可持续的发展，银行的发展才不会背上新的历史包袱。,贷后管理的制度体系 基本制度 管户主责任人制（贷后管理是客户经理的内生职责） 风险经理制 分层监管制 风险预警制 责任追究制,管理体制 经营行的贷后管理体制：客户贷后管理实行经营主责任人负责制。在此前提下,经营行按户配备客户经理（组），落实管户主责任人；经营行信贷管理部门设风险经理，监控贷后风险，督促客户部门按规定实施贷后管理。 管理行的贷后管理体制：管理行的客户部门除对下级行客户部门贷后管理负有指导监督职责外，还要把辖内系统性行业性客户、资产规模、销售收入或授信超过一定额度的集团客户、授信超过一定额度的客户、直接营销的客户作为自己的管理客户范围，进行贷后管理。,分层职责 经营行行长或经授权主管副行长职责 1.落实好管户主责任人制定的客户贷后管理实施方案，在经营行落实好管户主责任人； 2.对经办责任人、支行客户部门负责人、主管行长上报的检查结果和预警信号进行处理。属于经营行权限内能够处理的事项，将处理结果在5个工作日内报告上级行客户部门负责人和管户主责任人，超经营行处理权限的在3个工作日内向重点客户管理行客户部门报批； 3.组织对管户经办人的考核。,经营行客户部门职责： （一）按户落实管户客户经理，做到人户合一； （二）按规定组织、落实贷后跟踪检查和日常检查，及时报告和处理客户风险； （三）对管理行确定的重点客户，按规定落实贷后检查和日常管理，具体实施管理行客户部门制定的贷后管理方案； （四）负责收息、收贷、对公存款、中间业务、代理业务、国际业务、信贷营销等经营指标的落实到人到户及定期考核；,（五）会同有关部门制定不良信贷资产（未移交专业不良贷款清收部门前，下同）重组方案，并组织实施； （六）每半年向经营行行长、本级行贷审会、重点客户管理行客户部门报告辖内客户用信情况和风险状况，并逐级报告原审批行信贷管理部门。重大问题发现后随时上报； （七）按信贷档案管理制度要求，落实专人保管信贷档案；,（八）负责组织客户经理按信贷管理系统的要求做好数据和信息资料的录入、更新、维护工作，定期录入企业还本付息、法律纠纷等经济大事，确保本行信贷管理系统数据和信息资料的及时、准确、完整、真实； （九）负责客户信用等级的初评与复测、最高综合授信额度的复测工作； (十)负责担保人及担保物的监管；,（十一）负责信贷资产风险分类的资料收集整理与预分类等基础工作； （十二）负责客户信息的收集、预测、分析； （十三）负责客户分类和信贷退出的实施； （十四）负责落实本级行领导和上级行交办的有关事宜。,经营行管户客户经理职责 （一）及时登记和维护（电子）客户贷后管理台账贷后管理台账； （二）按照合同约定和有关法律、法规、规章制度要求，监管客户资金账户往来、信贷资金使用用途等用信情况，了解分析客户生产、经营及财务状况，实施贷后跟踪检查。同时落实审批文件的限制性条款，收集客户公开信息，整理客户有关资料档案，定期联系走访客户； （三）对担保人及担保物实施监管；,（四）按季复测客户信用等级和最高综合授信额度，及时进行资产风险预分类； （五）及时、准确、完整、真实录入并及时更新信贷管理系统数据和信息资料，做好贷款到期催收和本息收回等工作； （六）实施不良信贷资产重组方案； （七）发现风险预警信号及时提出处理建议并报告，落实经营主责任人和管理行重点客户管户主责任人的风险处置意见； （八）定期向部门负责人报告客户贷后管理情况及风险状况；,（九）对检查发现的问题按要求进行整改； （十）负责到期贷款和或有资产的催收和清收、利息的收回，确保客户贷款归行率不低于客户在我行的贷款比率，客户代保险、代收代付和银行卡等中间业务的拓展，对公存款业务，国际结算等外汇业务的拓展，营销各类金融产品等经营指标的完成； （十一）做好本级行领导和上级行交办的有关事宜。,管理行客户部门职责 （一）指导、协调、监督下级行客户部门的贷后管理工作（包括客户维护）； （二）协调解决非本级行重点管理客户的风险事项； （三）负责辖属行信贷管理系统数据和信息资料录入、更新维护工作的督促检查； （四）负责落实本级行领导和上级行交办的有关事宜。,（五）对本行管理重点客户进行贷后管理，并承担如下职责：（1）组织所辖行客户部门成立客户经理组，制定客户贷后管理方案并组织落实；（2）组织所辖行客户部门建立定期联系协调机制；定期联系客户，收集客户公开信息，并向相关行客户部门通报重点管理客户信息（3）通过信贷管理系统实时监测重点管理客户用信情况，按规定参加贷后检查；（4）会同有关部门制定重点管理客户不良信贷资产处置方案，并组织实施；（5）定期向贷审会及行长汇报重点管理客户用信情况和风险状况；（6）其它。,管理行客户部门管户客户经理职责： 1.制定贷后管理方案并组织落实； 2.收集重点客户信息，并向客户经理小组成员通报； 3.对经营行经营主责任人上报的风险预警信号和检查结果提出处理建议后报经部门负责人和主管行长批准； 4.利用信贷管理系统对重点客户实行监控，每年对重点客户组织贷后检查；,5.组织所辖行客户部门建立定期联系协调机制，每半年召开一次协调例会，向相关行客户部门通报重点管理客户信息； 6.协助经营行做好重点客户贷款本息的收回工作； 7.负责按季协调组织对本级行重点客户的信用等级、客户最高综合授信额度的复测工作； 8.负责协调组织本级行重点管理客户的信贷资产风险分类工作； 9.会同有关部门制定重点管理客户风险化解措施或不良信贷资产处置方案，并组织实施；,10.每半年向本级行行长、贷审会和上一级行客户部门报告重点管理客户用信情况和风险状况，重大问题随时报告； 11.每年对管辖的重点客户至少走访一次； 12.年度终了进行客户信贷管理总结评价； 13.完成行领导和部门负责人交办的其他事项。,贷后管理的主要内容 合同管理 放款管理 档案管理 账户监管 贷后检查 风险预警与处置 到期贷款收回 客户退出 综合风险评价分析 信贷系统数据质量,合同管理 合同选用是否错误？填写是否错误或遗漏？ 合同签署前是否经法律人员审查？ 信贷批复要求应在合同中约定的条款是否在合同中得到落实？ 主从合同是否衔接？,银监会关于流动资金贷款合同中支付的规定 贷款人应在借款合同中与借款人明确约定流动资金贷款的金额、期限、利率、用途、支付、还款方式等条款。 前条所指支付条款，包括但不限于以下内容： （一）贷款资金的支付方式和贷款人受托支付的金额标准； （二）支付方式变更及触发变更条件； （三）贷款资金支付的限制、禁止行为； （四）借款人应及时提供的贷款资金使用记录和资料。,银监会关于项目融资的规定 贷款人应当按照固定资产贷款管理暂行办法关于贷款发放与支付的有关规定，对贷款资金的支付实施管理和控制，必要时可以与借款人在借款合同中约定专门的贷款发放账户。,放款管理 是否按放款条件放款？ 贷款有无改变用途？,银监会项目融资指引的规定 采用贷款人受托支付方式的，贷款人在必要时可以要求借款人、独立中介机构和承包商等共同检查设备建造或者工程建设进度，并根据出具的、符合合同约定条件的共同签证单，进行贷款支付。贷款人应当与借款人约定专门的项目收入账户，并要求所有项目收入进入约定账户，并按照事先约定的条件和方式对外支付。 贷款人应当对项目收入账户进行动态监测，当账户资金流动出现异常时，应当及时查明原因并采取相应措施。,担保管理 保证担保人的保证人，抵质押担保中的押品与信贷批复是否一致？ 担保登记手续是否依法办理？ 押品价值重估确认后，抵质押品的押率是否看过银行规定的最高押率？,账户监管 账户监管是风险经理或客户经理在会计部门配合下，通过信贷管理系统和会计核算系统及时监控信贷资金账户的设立、资金流向及流量、有效把握客户现金流量，防范和化解客户第一还款来源风险的一种管理行为。,经营行会计部门要配合客户部门按信贷准入条件、不同的客户、不同的信用品种和信贷业务批复明确要求的限制性条款等，落实好客户账户的设置和管理。 （一）贷款发放要以转账形式划存到借款人账户或银行卡上； （二）对借款人大额资金的划拨，会计部门要告知客户部门，或按协议由客户经理签字后才能办理；,（三）对到期信用前20天或结息日前7天，会计部门要配合客户部门实施现金监控； （四）按协议扣划客户的到期信用； （五）加强客户经营活动的现金归行管理，只有本行一家贷款人的，销售收入进账率和现金归行率必须达到90%以上；有两家银行以上的，其存款份额不得低于贷款所占份额。,贷后检查 首次跟踪检查 (一)首次跟踪检查的种类 对下列信贷业务经营行管户客户经理必须在信贷业务发生后15天进行跟踪检查，并按系统中“客户贷后检查”、“固定资产贷款跟踪检查”的要求将检查结果录入信贷管理系统：项目贷款（含中期流资贷款）；新客户首笔信用；法人客户的新增贷款和收回再贷；信用方式的信贷业务；或有资产垫款后形成的贷款；商业承兑汇票贴现。,对下列信贷业务必须在信贷业务发生后30天内进行跟踪检查：比例保证金的银行承兑汇票；个人生产经营贷款；统一授信项下、可循环使用信用额度下、国际贸易融资项下的单项信用品种。 对于频繁发生用信业务的客户，如果前后用信的间隔期不超过30天，可以30天以内的用信合并一次进行首次贷后检查。 对下列信贷业务可以免除首次跟踪检查：总行认定的低风险信贷品种；个人消费贷款。,(二)首次跟踪检查的主要内容 1.检查信贷合同、凭证等法律文书是否合法合规及限制性条款条款是否得到有效的落实； 2.检查是否按约定用途使用银行信用； 3.检查银行承兑汇票、贴现、国际贸易融资是否有真实的商品交易背景.检查打包贷款、出口押汇的信用证收汇资金，确保收汇资金及时还贷，不被挪用.检查减免保证金开证申请人生产经营、贸易状况、对外支付能力、担保、销货款回笼是否正常，确保信用证付款资金及时到位，不被挪用；,4.检查抵（质）押物的保管、占有、经济充足性和可控制程度； 5.检查外汇贷款的使用是否符合外汇管理局的有关规定。 管户客户经理将跟踪检查的结果如实填写短期信贷业务发生后首次跟踪检查表（短期信用）、信贷业务发生后首次跟踪检查表（中长期信用）。,(三)首次跟踪检查的流程 首次跟踪检查的基本流程： 客户经理现场检查填制信贷业务发生后首次跟踪检查表并签字分析存在的问题及原因提出整改措施报告经营主责任人、管户经理组长、风险经理录入信贷管理系统. 经营行客户经理日常检查的流程： 管户客户经理现场检查填制信贷业务发生后定期检查表并签字分析存在问题原因提出整改措施报告经营主责任人、管户经理组长、风险经理录入信贷管理系统调整贷款风险预分类经审批后将信息录入信贷管理系统。,管理行客户经理日常检查的流程：管户客户经理现场检查填写检查表分析问题提出建议上报部门负责人、本级行风险经理反馈经营主责任人管户经办责任人。,日常检查 (一)日常检查的频率要求 经营行管户客户经理对客户检查的频率要求： 1.对aa级（含）以上客户（与本行信贷关系未满一年的新客户除外），可结合客户走访，每半年检查一次。其中对信用总额在一定额度以上的客户要按季检查，对信用总额在一定额度以上的客户要按月检查； 2.中长期项目法人贷款、a级（含）以下正常类贷款客户、与本行信贷关系未满一年的新客户，至少每季检查一次。信用总额在一定额度以上的要按月检查；,3.仅与本行发生低风险业务的客户半年检查一次，没有余额的除外。对采取保证担保方式的所有信贷业务必须每季检查一次； 4.次级类贷款客户至少每月检查一次，可疑类客户每半年一次，损失类贷款客户每年一次； 5.出现信用逾期等风险预警信号、信用等级或按照五级分类贷款形态发生不良变化的客户要随时检查，对列入淘汰限制类的客户或拟作为退出对象的未到期信用业务要随时监控其信贷风险。,管理行管户客户经理对客户检查的频率要求 二级分行管户客户经理对信用总额在一定额度以上（大城市可放宽）的客户至少半年深入客户现场检查一次，并根据工作需要可随时进行非现场检查；省分行管户客户经理对一定额度以上的客户至少每年现场检查一次，并根据工作需要可随时进行非现场检查。 对同业竞争激烈、经营业绩良好、资信程度高、客户维护难度大等经省分行认定的特优客户，管户客户经理在贷后跟踪检查和日常检查上可以从简，在手段上主要以客户走访为主。,(二)日常检查的主要内容 1.检查贷款、银行承兑汇票、信用证等信贷资金使用情况； 2.检查客户整体风险状况，包括： (1)了解客户生产经营效益的变化，分析造成其经营问题的主要原因，以及影响或可能影响信贷资产的程度。 (2) 通过财务检查与分析，了解客户主要资产负债与所有者权益的变化，偿债能力、营运能力、盈利能力的变化。,(3)客户原料市场、生产技术、组织管理、主要产品的市场变化是否影响产品的销售和经营效益。 (4)了解掌握客户、担保人的体制及高层管理人员变动等重大事项，分析这些变动是否影响或将要影响客户生产经营。 (5)了解客户是否有违法经营行为，是否卷入经济纠纷，及其与其他债权人的合作关系。 (6)客户对外担保等或有负债情况。 (7)客户母公司及主要子公司经营管理情况，关联交易情况等。,(8)检查借款人及相关债务人是否有转移、出售、隐匿资产的情况。 (9)监测借款人账户支出情况，了解借款人的主要资金往来账户、交易对手及资金流向。 检查人员将检查结果如实填写信贷业务发生后定期检查表（法人客户短期信用）、信贷业务发生后定期检查表（法人客户中长期信用）。,3.检查担保情况。担保人保证能力变化，测算保证人保证能力，并填写保证贷款保证能力检查表；抵（质）押物的完整性和安全性；抵押物的价值是否受到损失，抵押权是否受到侵害，质押物的保管是否符合规定；是否有重复抵押；是否将全额资产抵押给一个债权人；是否将抵押物转租给他人。,对贷款担保物的贷后检查要以办理（质）押登记的市场公充价值为依据，结合现场检查实地核实抵（质）押物的自然状况、权属、价值、变现能力等到，判断抵（质）押物是否发生减值；对贷款保证担保人的贷后检查要分析保证人的主体资格、产权结构、生产经营情况信用履约能力等。 对保证人保证能力下降或抵（质）押物价值减少的，不足以保障农行信贷债权的，应及时采取调整授信额度、提前收回部分贷款补充抵押物等措施。对保证人也要比照对借款人的管理要求进行定期监测和管理，以合理控制保证人对外担保额度。,4.检查固定资产项目贷款情况。项目资本金情况，是否按要求同步到位或先行到位以及资本金的来源等；贷款用途是否符合约定。信贷资金支付的具体去向是否符合资金运用计划，必要时对资金的去向应全程跟踪；抵（质）押物的保管情况、抵（质）押物登记的合法性。抵押物是否按约定办理保险，有无转移、变卖抵（质）押物的行为，是否按规定办理合法登记，有关权利凭证是否妥善保管。 5.评价并测算客户到期贷款偿还能力，将结果如实填写到期贷款偿还能力预测表。,(三)日常检查的手段 1.现场检查：包括查账、查看担保物、参与客户市场调查、与客户的高级管理人员和财务人员进行交谈、突击走访借款人及主要债务人的经营场所。,通过实地查看借款人生产经营情况，走访借款人的相关人员（包括主要股东，核心管理层，财会、购销、生产、后勤等到专业人员），判断其是否存在重大异常，分析其对农行信用安全性的影响；通过延伸到走访借款人的上下游企业，工商、税务、劳动、环保等主管部门、行业协会、相近行业的其它客户，印证相关信息，通过多渠道了解宏观经济、行业景气等外部环境的趋势变化，关注国家产业政策等因素对借款人生产经营的影响，并对借款人的总体情况进行评价。,主要包括： （1）了解其业务范围和业务结构、经营模式、购销特点、资金动作模式、结算方式等情况，判断其在相关行业所处的地位，其经销的商品的供求关系等；（2）通过现场查看借款人生产部门、购销部门、加工场地、仓储场地等，关注借款人原材料购进、生产加工、产品销售是否正常，库存结构是否合理，机器设备是否完好；（3）通过查看借款人缴纳水费、电费、流转税、所得税及工资支付等到相关单据，侧面了解借款人生产经营是否正常，并与其成本费用、生产销售等到情况进行对比，核实经营利润的真实性;；,（4）了解借款人及其关联企业的主要股东，是否存在不良嗜好、恶性行为，以及借款人是否存在改制（如分立、兼并、租赁、承包、合资股份制改造等）、关联交易、涉及诉讼、经济纠纷等到情况，判断其是否对本行资金安全产生不良影响。 2.账户资金流转情况检查。每月收集借款人在农行结算账户的资金收支流水账留档备查，每月至少分析一次在本行结算账户的收支情况，并尽可能了解在其他银行结算账户的资金收支情况。,（1）重点分析借款人在银行账户资金的月末余额、日均余额、流入流出金额和笔数等到情况是否合理，判断借款人在银行存款、结算业务量和其销售收入、现金流量及银行信用份额是否匹配； （2）对借款人大额资金流入流出情况，要逐笔核实资金对象、用途、金额。判断其与借款人的销售收入、成本、应收应付账款、现金流量等科目是否匹配；对存在关联企业之间的资金往来，要核对其是否具备真实的业务背景，是否存在通过关联交易挪用信用资金、逃避银行资金监管、逃废银行债务的现象。,3.总体融资检查 通过借款人提供的借款明细、查询人民银行征信系统等到方式了解和掌握借款人在他行的授信用信情况，总体掌握其资信状况。判断其融资总额是否与经营规模、销售收入等到情况相匹配，是否存在挪用银行信贷资金的情况；与其他金融同业相比，本行的贷款条件是否过于优惠。对于曾经出现不良记录的，要分析不良记录是否已经消除，分析其不良记录的产生原因，对于不良记录是由于借款人经营恶化或恶意出现的，要启动风险预警及处理程序。,4.财务报表分析与检查 总体分析借款人的主要财务指标及资产负债的总体结构，对有异常变化的财务指标，要结合现场检查，分析其变化状况和变化原因，判断其变化的合理性及对农行信贷资金安全的影响。 （1）对利润表的分析检查。通过同比法和环比法分析销售率、销售收入、成本、销售费用、管理费用等的变化情况，如变化幅度过大，要到现场检查分析其变化原因是否正常；通过对销售利润率的对比分析，判断客户的盈利能力状况及发展趋势；通过对营业外收支的对比分析，判断其支出是否合理，投资收益是否按约定入账。,（2）对资金平衡表的分析检查 一是对应收账款的对比分析，如出现大量增加的情况，要分析其增加原因； 二是对存货的对比分析，特别是要加强对产成品、半成品的分析，如库存大量增加，要弄清原因； 三是对其它应收款的对比分析； 四是对固定资产的对比分析； 五是对应付款项的对比分析，包括应付账款、预收款、应付税金和工资、其他应付款等； 六是对银行借款、应付票据的对比分析； 七是对所有者权益的对比分析,（3）现金流量表分析 从现金流量总量上分析，得出初步结论。如果现金流量为正值，客户具备偿债能力；但现金流量为负值，却不能说明客户不具备偿债能力，需要针对不同情况进行分析，只有在经营活动的现金净流量0时，客户的处境将十分艰难，因为客户必须先分配股利，然后才考虑其他。,5.其他非现场检查：走访税务、工商、企业主管部门或外汇管理部门。走访与客户有交易往来的上下游企业，了解客户社会信誉。登录人行信贷登记咨询系统，查看同业公会的有关公告，登录因特网查询，等等。,“三项工作” 要以贷后管理为基础，整合客户评级、统一授信、十二级分类等到“三项工作”，通过对客户信用记录、财务状况、担保的有效性和一些重要的非财务因素等到方面的分析评估，掌握客户风险状况，以此来评定信用等级、核定授信额度、划分贷款风险级次。 做好“三项工作”的有效衔接。一是结合审批权限将年度信用等级评定、授信额度核定和贷款风险分类同步进行，按相关办理程序上报有权审批人审批；二是将季度贷后检查与信用等级、授信额度复测和贷款风险分类工作同步进行；三是在日常的信贷管理中。如果借款人生产,经营情况和财务状况发生重大变化，并对贷款偿还产生影响，要随时对信用评级、授信额度和风险分类提出调整意见，报有权审批人审批。,对贷后检查结果的处置 （一）向客户通报检查情况及处理意见，要求客户限期答复； （二）采取信贷手段：调整信用额度，进行债务重组，改变还款计划，追加抵押物、担保品，展期或借新还旧，采取法律手段向债务人主张债权并向抵押人或保证人主张担保权，调整利率，上报人行登记查询系统或请求列入黑名单，账户封存，等等。,集团性客户贷后管理 行业政策 集团性客户核心企业所属行业的宏观政 策。凡被列入国家限制、淘汰行业的 企业，一律不得支持；已经支持的要 制定切实可行的退出方案，逐步收回 本银行贷款。,行业周期 集团性客户核心企业所属行业发展周期。 核心企业所属行业处于该行业发展周期 的哪一阶段，凡属处于下降阶段或发展 前景有限行业的企业，即使目前经营状 况良好，仍须保持关注。 核心企业的行业竞争力 核心企业的行业地位、技术装备水平、 研发能力、产品结构、销售网络等。,组织架构动态监测 集团性客户关联企业的数量、名称、注册 地、注册资本、股权关系及持股比例，重 点监测关联企业之间的控制和被控制关系， 重大影响和被影响关系。 资信状况动态监测资信状况 集团性客户关联企业在各家银行的信用情 况，包括用信企业、用信种类、用信额度、 用信方式、用信用途、用信期限、利率水 平等，重点监测本银行信用的以上情况。,资金流向动态监测 集团性客户关联企业贷款资金的具体流 向监测（银行账户监测是个晴雨表） 财务状况动态监测 监测集团性客户本部及其核心企业合并 报表、独立报表中的异动科目，特别 要监测可能涉及关联交易的应收账款、 应付账款、存货、固定资产投资、长 期股权投资、注册资本、所有者权益、 现金流量、或有负债等科目和事项。,关联交易动态监测 通过各种手段，了解集团性客户已披露 和未披露的关联交易情况，特别要关 注其关联企业之间，通过相互投资、 不当价格的资产评估和处置、不当价 格的原材料供应和产品销售等手段， 达到虚增销售收入、虚增资产、虚增 利润、甚至恶意逃废银行债务目的的 关联交易。,内部担保动态监测 不能提供抵押、质押担保或集团外部企 业保证担保的，要根据公司法、 担保法及其他相关法律、法规，确 保集团性客户内部关联企业相互保证 担保的合法性； 重点监测集团性客户内部关联企业担保 能力的变动。从严掌握集团性客户内 部关联企业保证担保能力的评定标准，,严格控制集团性客户内部关联企业保证担 保总额不得超过其净资产。在与用信企 业签订贷款合同时，要约定限制性条款 并由担保企业出具书面承诺，一旦发现 担保企业对外提供超过担保能力的保证 担保，本银行有权要求用信企业立即更 换或追加符合本银行要求的担保。,管理能力动态监测 集团性客户总部和核心企业高管人员的品 行、教育程度、从业经验、经营业绩等； 集团性客户总部和核心企业高管人员的 变动情况、原因及影响。,风险预警与处置 信贷风险预警是指风险经理和客户经理通过一系列技术手段对商业银行用信主体进行系统化、连续化监测，提早发现和判别风险来源、风险范围、风险程度和风险走势，发出相应的风险警示信号，银行启用快速应急机制防范化解风险的一种贷后管理行为。,(一)风险预警信号的来源 风险经理和客户经理要通过多种渠道，包括客户资金账户信息、贷后检查、客户财务报表及公开信息、信贷管理系统、上下游企业、行业及国家宏观经济政策、客户信用等级复测及贷款风险分类等建立风险预警机制，及时发现风险预警信号，控制化解风险。,（二）重大风险信号识别 出现符合以下特征的重大风险信号，有关行应视情况采取电话、传真等到方式于当日或次日报告客户管理行客户部门或授信执行部门。 1、客户实行租赁、承包、联营、合并（兼并）、分立、合作、重组等重大体变更； 2、客户主要股东或实际控制人发生变更或客户的核心管理人员（主要指法人代表、董事长、总经理、财务总监）突然死亡、失踪或涉及重大人事变动；,3、客户涉及重大诉讼、案件、违规事项或客户实际控制人或核心管理人员卷入刑事案件或重大民事纠纷； 4、政策、市场条件发生重大不利变化； 5、生产经营财务状况发生重大不利变化； 6、抵（质）押资产灭失、重大物理损毁、经济价值下降或出现法律瑕疵（如被有关机关查封、冻结）等，使其代偿能力遭受严重削弱并无法提供其他合法足值、有效的第二还款来源，或者担保人丧失担保能力或担保能力严重削弱； 7、投资项目无法顺利完工或与预期目标有重大差距；,8、市场上出现对客户有重大不利影响的传言； 9、客户出现恶意逃废债行为； 10、发生自然、社会、卫生等重大不利突发事件等； 11、客户或者保证人怠于行使其对他人的到期债权或申报破产，可能损害银行债权的；或者放弃对他人的到期债权，无偿或者明显不合理的低价转让其转产，可能损害银行债权的； 12、法律法规出现重大变化，可能会对银行的权益产生重大影响的； 13、客户或者担保人明确表示或者以自己的行为表明其不履行合同的。,(三)风险预警信号的发现与报告 客户经理和风险经理在贷后管理中发现风险预警信号，如实填制风险预警信号处理表、风险预警信号提示函和专题汇报材料，及时报告部门负责人，并反馈重点客户管理行客户部门及经营主责任人,并采取不同方式进行报告和处理。,经营行客户经理风险预警信号的报告及处理流程 属于经营行直接管理的客户的报告及处理流程：客户经理客户部门负责人并抄报同级信贷管理部门主管行长、行长； 属于管理行直接管理的重点客户的报告及处理流程：客户经理客户部门负责人经营行主管行长、行长管理行管户主责任人客户部门负责人抄报同级信贷管理部门主管行长或行长。,管理行客户经理风险预警信号的报告及处理流程 管户客户经理客户部门负责人并抄报同级信贷管理部门主管行长、行长经营主责任人经营行客户部门负责人、管户客户经理。,(四)风险预警信号的处理措施 对出现风险预警信号的客户，经营主责任人和客户经理在2天内要快速反应。 1.属于管理行直接管理的重点客户要在风险预警信号5个工作日内上报管理行客户部门及管户主责任人，并对经营行风险预警信号处理措施提出具体的指导意见，下达经营行执行； 2.召开贷审会或行长办公会，研究应对措施； 3.督促客户限期改正；,4.加强账户监控，收回到期信用，做好未到期信用的提前催收准备工作； 5.关注担保物，监控担保物是否被转移，隐匿损坏或灭失； 6.关注借款合同的诉讼时效； 7.停止发放新的贷款。,(五)风险预警信号的消除或解除 若三个月内预警信号未消除或预计三个月预警信号不能解除的，要及时将风险预警信号处理表报告原审批行信贷管理部门，由原审批行信贷管理部门组织相关部门研究制定风险化解措施，经主管行长同意后由经营行客户部门实施。对重点管理客户，应同时报告管理行客户部门，由管理行客户部门会同信贷管理部门以及所辖管理行、经营行客户部门研究制定风险化解措施，经主管行长同意后，由重点客户管理行客户部门组织实施。,(六)风险预警信号的信息录入 预警信号发现和处理的相关信息要及时录入信贷管理系统，由系统自动生成“风险预警报告”。,信贷业务到期处理 (一)贷款到期前20天发送到期通知书，及时通知客户；或有资产到期前10天帐户资金不足的通知客户存足资金。 (二)发生合同约定事项导致贷款提前到期的，报经经营行行长同意后，由客户部门向借款人和担保人发出贷款提前到期通知书，办理相关还款手续。 (三)客户还清全部信用后，经营行应将抵押、质押的权利凭证交还抵押人、质押人并签收登记，并到登记机关办理注销手续。,(四)加强逾期未收回信用的处理。对到期未收回的信用业务，客户经理应及时报告经营主责任人及重点客户管理行客户部门，列入逾期催收管理，会计部门要按规定计收逾期利息。经营行管户客户经理应按规定向债务人、担保人分别发送债务逾期催收通知书、担保人履行责任通知书，由债务人、担保人分别签字后收回回执。 对逾期三个月仍不能偿还或预计逾期三个月仍不能偿还的，经营客户部门要及时按规定调整贷款风险分类，并报告原审批行信贷管理部及重点客户管理行客户部门。,(五)严格贷款展期管理，因特殊原因客户到期不能偿还贷款时，可按规定的条件、程序和权限办理贷款展期，贷款展期不得低于原贷款发放条件，经营行办理展期必须填写贷款展期备案表。 (六)严格借新还旧管理。按规定的程序、条件、权限办理贷款借新还旧。,综合风险评价分析 (一)建立综合风险评价分析制度。经营行管户客户经理每年必须对其管辖的法人客户的整体风险进行综合分析，写出专题报告，上报部门负责人和经营主责任人；管理行重点客户管户主责任人每年对自己管辖的重点客户要逐户写出综合分析报告，上报部门负责人、本级行信贷管理部门负责人和主管行长。,综合风险评价分析报告的内容应包括：企业的经营情况、企业的偿债能力分析、担保分析、银行信用的安全性分析的结论与意见，包括对客户信贷增量、保持存量、退出信贷提出结论性意见或建议。,(二)建立中长期项目建设期评价制度。经营行客户部门要严格执行中长期贷款项目管理办法，加强对中长期项目建设期的管理，定期进行评价建设期评价并填写中长期项目贷款建设期评价表。 评价的主要内容包括：项目资金筹集及使用情况、项目施工情况、贷款审批限制性条款执行情况、项目财务评价、客户经理（管户客户经理）调查评价意见，包括对项目建设期存在的问题要提出相应处理意见。客户部门负责人对客户经理（管户客户经理）的评价内容进行审核并签署意见。,(三)建立中长期项目后评价制度。中长期项目贷款在竣工投产并达到设计能力1年后或竣工投产2年仍未达产的，由原调查评估行客户部门组织项目后评价，撰写后评价报告。 项目贷款后评价的内容应包括：项目建设实施后评价、项目生产经营评价、项目管理水平和资信评价、项目财务效益评价、贷款风险后评价，对贷款风险的保全措施进行评价，是否存在危及贷款安全的不利因素。对项目进行综合评价，总结贷款在决策、管理方面的经验和教训，提出提高项目经济效益、确保贷款安全、加快贷款回收的措施和建议，并预测项目的发展前景。,贷款风险分类及不良贷款管理 (一)严格信贷资产风险分类管理。按照银行贷款风险分类管理办法规定及时进行信贷资产风险分类，真实、动态地揭示贷款质量和潜在风险。 (二)加强不良贷款的认定管理。按照银行不良贷款认定管理办法的规定，对新发生的不良贷款要坚持逐笔（户）审查、明确责任、分级审批、规范运作的原则，按规定的程序、权限进行认定，对认定后的贷款要及时在cms系统中手工调整贷款形态。,(三)建立不良贷款管理责任移交制度。不良贷款由客户部门向不良资产清收管理部门转移或移交，必须由上一级行审计部门主持和监交，逐户鉴定不良贷款客户的基本情况、不良贷款抵押担保情况、风险状况，明确成因，界定责任，对形成不良贷款的责任人提出明确处理意见，并填写不良贷款管理责任移交表。不良贷款的责任人分初始责任人和接手责任人，不良贷款移交不能改变初始责任人，初始责任人对移交前的风险损失负责，必须配合接手责任人实施不良贷款的清收、盘活和保全。,信贷档案管理 信贷档案是银行提供、管理、收回信用全过程的真实、连续记录，是对信贷业务进行监督的重要资料来源，也是实行内部检查、内部审计和金融监管当局检查贷款、或有资产等信用情况的重要信息来源，包括客户及担保人资料档案和信贷运作档案。,(一)信贷档案建设的基本要求 1.信贷档案必须单独、集中管理。各级行应指定专职档案管理员负责本行信贷档案的保管与整理，建立统一的信贷档案库，统一管理信贷资料，完整记录每笔信贷业务活动的全过程及客户和担保人资料。 2.信贷档案应根据部门管理职责不同分别按客户、按类别建立档案，并登记信贷档案登记簿。对尚未终结信贷业务档案、信贷业务终结后的档案和贷款核销后的档案应分类清楚、分区排列和存放。,3.信贷档案材料立卷归档后，档案管理员应按照利于保管、便于使用的原则，对档案卷宗进行归类、编序和排列，建立信贷业务档案全卷宗。 4.档案管理员应定期对全部信贷业务档案的保管状况进行检查，并做好检查记录。如发现档案损毁或遗失，应立即向信贷管理部门负责人报告，并采取措施及时修补、复制破损的档案，及时追查、补救遗失的档案。 5.档案管理员及使用人员应严格保守信贷业务档案所涉及的商业秘密，不得对外泄露。 6.档案管理员对信贷业务档案的安全与完整负有直接责任，分管行长负有领导责任。,(二)信贷档案的核心内容 信贷档案分信贷运作档案及客户资料档案。 信贷运作档案由信贷管理部门负责收集与管理，包括：信贷业务申报文本及资料（含客户统一授信、用信申报、信用等级评定、风险分类和不良贷款认定申报）；贷审会、贷审办资料，包括信贷业务审查报告、贷审会会议记录及纪要、信贷审议表等；报备资料；信贷批复文件；其他需要归档的文件和资料。按户分类分别管理 。,客户资料档案由经营行客户部门或分理处负责收集与管理，包括：客户基础资料档案；财务信息档案；客户信用评级及统一授信档案；客户信用业务申报资料档案；重要法律性资料档案；贷后管理资料档案；贷款风险分类资料档案；不良贷款认定资料档案；信贷管理系统运行的资料档案（含电子档案）；其他资料档案。按户分类装订管理。,对管理行重点客户档案管理体制的特别规定。管理行客户部门要按客户同步建立重点客户信贷档案，主要包括客户基础资料、财务信息资料、用信申报资料、贷后管理资料和其他资料。,（三）信贷档案的保管 经营行信贷档案库由专门部门（原则上为办公室、信贷管理部）统一管理。保管重要法律文件、客户基础资料原件、贷后管理资料等原始信贷资料以及本级行审批的信贷业务内部运作资料。除指定的档案管理人员外，任何部门和人员都不得留存应归档的业务资料，客户经理若需留某些应归档资料时，只可留存复印件。,管理行专门部门（原则上为办公室、信贷管理部）建立信贷运作档案库，按客户统一保管本级行信贷决策所依据的有关资料及本级行信贷决策产生的有关资料。信贷业务运作资料年中由相关部门收集整理，统一移交信贷档案库保管。 信贷业务终结后，档案管理员要对有关档案进行整理，发现问题及时进行整改和补救，从而保证信贷业务档案的完整和真实。,（四）信贷档案的整理 管户客户经理应在信用业务办理后5个工作日内完成对信贷业务资料进行复查和清理，合理编排顺序，填写档案案卷封面、卷内文件目录和档案移交清单。档案移交清单包括汇总单和详细清单，一式二份，一份由客户经理留存，一份随案卷移交档案管理员。 对上年度已终结的客户信贷业务资料及信贷运作档案资料，应在年末30个工作日内统一整理装订后移交信贷档案库保管。,对于案卷移交归档后的形成的贷后管理业务资料，客户经理应及时进行整理，定期填写档案移交清单，并向档案管理员移交归档，客户部门负责人负责督促落实信贷业务档案移交事宜。 抵押他项权证书及作为质物的权利凭证（存单、保单、国债等）等重要凭证（原件）应移交会出部门入库保管，客户资料档案内留存复印件。 对于按规定应退还借款人及担保人的资料要填写退还清单，详列退还资料内容，经借、贷双方及担保人签字后退还，并在档案卷内文件目录内注销。 信贷档案入库时，由档案管理员和送交人双签。,（五）实行档案资料查阅登记制度 对客户经理及上级行查阅或借阅，须经客户部门或信贷管理部门负责人签字同意；已移交信贷档案库的，要经信贷档案库管理部门负责人签字同意。查阅档案时，查阅人员应填写档案查阅单，做好档案查阅记录。对公、检、法、纪检部门正式公文介绍信，经分管行长批准，由专人陪同，方可查阅。档案管理人员负责督促落实借阅档案归还事宜，并填写信贷档案查阅登记簿。,贷后管理的保障措施 贷后管理人员队伍保障 经营行管户客户经理的配备。对所有信贷客户（包括法人客户和个人客户）经营行都必须配备客户经理，填写客户经理管户登记簿，落实好管户主责任人。客户经理的配备主要根据客户的用信额度、对象和风险程度来确定，对个人客户由经营行（分理处）按区域或业务量配备客户经理，原则上每200家个人客户必须配备1名管户客户经理；,对信用总额在一定额度以上的法人客户必须配备专职管户客户经理（大城市可适当放宽），实行人户合一；信用总额在一定额度以下的法人客户，可以按信用规模大小和信贷人员力量实行一人一户或一人多户，但一个客户经理管户数不能超过20户。 对管理行重点管理的法人客户必须配备管户客户经理小组。,贷后管理流程保障 确定管理客户 组建客户经理小组 制定贷后管理方案 方案实施（贷后检查、风险预警及处理、年度综合评价） 档案管理 贷后考核奖惩,贷后管理方案的作用 贷后管理方案是上级行或本行制定的关于贷后管理工作目标、措施、管理团队等方面的工作方案。是贷后管理工作的行动指南，是科学地进行贷后管理的重要手段，是建立正常贷后管理秩序、提高工作效率与质量的重要前提。 贷后管理方案的特点 目的明确 预见性强 措施具体 有约束力,贷后管理方案的结构 客户概况 客户评价（主要利益点、风险点） 贷后管理策略 贷后管理目标 贷后管理团队 贷后管理措施,贷后管理方案的写作要求 坚持原则（政策性、制度性、操作性） 吃透两头、两情（上头、下头，行情、客情） 把握内在逻辑要求（做什么，怎样做） 一户一策 一年一定（动态调整）,贷后管理激励约束机制保障 （一）建立贷后管理责任移交制度 建立经营主责任人责任移交制度。原经营主责任人工作岗位变动时，应在上一级行信贷管理部门（或审计部门）主持和监交下，同接手经营主责任人对其负责的信贷业务风险状况进行鉴定（已离任审计的，以离任审计为准），形成书面交接材料，由原主责任人、接手主责任人、参与人签字后登记存档。责任移交后，接手主责任人对接手后的信贷业务经营状况负责，不得推诿责任，并填写经营主责任人责任移交表（附表24）。,建立管户客户经理和风险经理责任移交制度。管户客户经理和风险经理工作岗位变动时，必须在部门负责人主持和监交下，同管户客户经理和风险经理对其负责的信贷客户业务风险状况进行鉴定，形成书面交接材料，由原责任人、接手责任人、监交人签字后登记存档。责任移交后，接手责任人对接手后的信贷客户贷后管理负责，不得推诿责任，并填写贷后管理责任移交表（客户经理、风险经理）。,（二）建立贷后管理责任追究制度 1.客户经理有下列行为之一的，处以一定额度的罚款；情节严重的给予通报批评、或警告至记过纪律处分，形成不良信贷资产要负责清收。 未按规定进行贷后检查的；未按规定及时复测信用等级、进行资产风险分类的；未按规定进行账户监管的；未及时催收利息的；由于管理不力，导致抵（质）押物价值发生损失的；未及时发现应发现的重大风险预警信号的；未按规定录入信贷管理系统的。,2.客户经理有下列行为之一的，给予记过以上纪律处分，形成不良信贷资产要负责清收。 遗失信贷资料，对银行利益造成较大危害的；隐瞒问题或发现预警信号未及时报告或未按上级指示及时处理，造成风险加大或损失的；上报资料弄虚作假的；未按审批内容办理信贷业务的；未按规定办理担保手续，导致担保无效的；未按规定及时向借款人、担保人主张权利导致借款、担保合同超过诉讼时效的；擅自转移银行承兑汇票保证金或其他保证金的。,3.客户部门负责人有下列行为之一的，处以一定额度的罚款；情节严重的给予通报批评、或警告至记过纪律处分，形成不良信贷资产要负责清收。 未按规定指定专人保管信贷档案的；未及时通报客户重大情况造成风险加大或损失的；重点客户管理行未按规定组织客户经理组，未制定贷后管理方案，或未组织落实贷后管理方案的。,4.客户部门负责人有下列行为之一的，给予记过以上纪律处分，形成不良信贷资产要负责清收。 未按审批内容办理