规划企业战略与市场营销.ppt

第三章 规划企业战略与市场营销管理 o讨论题目： o“市场增长率市场占有率”矩阵对企业战 略经营单位分析的利弊 o中国电信/网通/SOHU/IBM的战略转型 概述 o第一节 企业战略与战略管理 o第二节 规划总体战略 o第三节 规划经营战略 o第四节 规划和实施市场管理 、战略是一种决策模式，它决定企业 发展的目的和目标； 、“当一个组织清楚其目的和目标时 ，它知道今后往何处去。问题是如何通 过最好的路线到达那里，公司需要一个 达到其目标的全盘的、总的计划，这叫 战略”。（科特勒） 第一节 企业战略与战略规划 一、战略的概念与特征 、概念： 企业战略特点 o全局性：追求企业的整体效果； o长远性：追求长期发展不变的目标； o抗争性：迎接竞争对手的行动方案； o纲领性：采取的基本方针、重大措施 和基本步骤。 o制定营销战略的意义？ o是企业在竞争中生存和发展的根本保证 o使得企业的市场经营活动有整体的规划和统 一的安排 o企业营销战略提高了企业对资源的利用效率 o增强了企业活动的稳定性 o是企业员工参与管理的重要途径 不仅是企业实力的较量，更 是经营企业的人的智慧和才 能的较量。 对于全局性的谋划、战略的制定，吸收 广大员工参与，既体现民主，又便于吸 收群众智慧。 二、企业战略的层次 总体战略： l最高层次的战略。 l重要任务：回答企业应在哪些领域活动，经 营范围的选择和资源如何合理配置。 l总体战略是企业高层负责制定、落实的基本 战略。 经营战略 l经营战略是战略经营单位或者有关事业部、 子公司的战略。 l大企业往往从组织上把一些具有共同战略因 素的二级单位或其中的某些部门组合成一个 战略经营单位。 职能战略 是企业各个职能部门的战略。 职能战略帮助职能部门及管理人员更加清楚 地认识本部门在总体战略、经营战略中的任 务、责任和要求。 涉及内容：对市场营销、生产、财务、人力 资源和研究与开发等领域的管理。 三、战略规划的一般过程 战略规划的一般过程 发展战略计划 和形成行动方案 提出与问题 相关的战略 分析 问题 评估问题 的重要性 判定 问题 第二节 规划总体战略 一、认识和界定企业使命 二、区分战略经营单位 三、规划投资组合（为每个战略业务单位安排 需要） 四、规划成长战略 一、认识和界定企业使命 企业使命反映企业的目的、特征和性质。 o媒体的使命反对浮华，实话实说 o必须回答的根本性问题：我们的顾客是谁？我 们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么 ？我们的业务该是什么？ o包括的内容：活动领域；主要政策；远景发展 规划；愿望和方向 影响企业使命的因素： o历史与文化 o管理层偏好 o市场环境 o资源条件 o企业独有的能力 设定一个毫无资源保证的任务， 无异于空中楼阁；制定的企业战 略任务不能尽企业的资源之利， 会丧失市场发展机会，造成浪费 。 麦当劳进入太阳 能行业 二、区分战略业务单位 必要性： o大多数企业、包括规模较小的企业，都有可 能同时或准备经营若干项业务。 o界定企业的活动领域，只能在大范围上说明 企业经营的总体范围。 o为了便于从战略上进行管理，有必要对组成 企业或的那个领域的各项业务，从性质上区 分开来，划分为若干个战略业务单位。 o战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营 战略的最小经营单位。 o战略业务单位的特征： 1）有自己的业务 2）有共同的性质和要求 3）掌握一定的资源 4）有其竞争对手 5）有专门的管理层负责管理工作 l区分SBU的依据：各项业务之间是否存在共 同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实 可行。 l共同的经营主线是指目前的产品、市场与未来 的产品、市场之间的一种内在联系。 l注意： l坚持需求、顾客导向（永恒）而不是产品、技 术导向（生命力难以持久）。 l切实可行，不要包罗太广。 三、规划投资组合（为每个战略业务单位 安排资源） 必要性：如何把有限的人力、物力、尤其是财 力资源，合理分配给现状、前景不同的各个 战略经营的单位，是总体战略必须考虑的问 题。 （一）“市场增长率市场占有率”矩阵 由美国管理咨询服务企业波士顿咨询公司首 创和推广，这种分析法将业务分为四类。 市场成长率是指该战略经营单位所在的市场或 行业，在一定时期内整个销售增长的百分比 。 市场占有率是指一个企业或其战略经营单位， 在该市场总销量中所占的百分比。 相对市场占有率：是它的市场占有率和最大竞 争对手之比率。 奶牛瘦狗 问号明星 市 场 增 长 率 “市场增长率/市场占有率”矩阵 相对市场占有率 o问题类业务的特点是具有较高的市场成长率 和较低的相对市场占有率。他们一般需要较 多的资源投入以追赶竞争者企业，但往往前 程未卜。必须认真考虑是否要对它进行大量 投资使之成为“明星”业务，或者及时从“问 题”中摆脱出来，放弃这类业务。 o明星类业务是具有市场领先地位的业务，有 较高的市场成长率。需要企业投入大量的现 金来维持市场占有率。随着市场增长速度放 慢，这类业务有可能成为企业未来的奶牛类 业务。 o奶牛类业务随着市场、行业增长速度放慢， 降到企业认为的低成本率，但仍然占据较高 市场占有率，这样的战略经营单位就成为“ 奶牛”累业务。 o市场成长率较低，意味着不再需要大量资源 的投入；相对市场占有率较高，说明这些经 营单位能有较好的收益，支持企业的其他经 营单位。 o瘦狗业务是指市场成长率低、相对市场占有 率也很低的业务。一般来说，它们的利润很 低甚至亏损，发展前途暗淡。瘦狗类业务的 存在必须有足够的理由，如市场成长率可能 回升、有可能重新成为领导者等。 案例研讨 英特尔芯片中的秘密 o由于占有大约75%的微处理器芯片市场，英特尔（Intel）公司 具有规模经济的优势（比对手的单位成本低）和高额的利润。 结果，公司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为开发新 的微处理器芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对 手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投 资费用是50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386芯片所 需的50倍。通常而言，工厂和成本每四年翻一番。 o 一些分析家说，英特尔到2000年会成为世界上最赢利的公 司。他们估计那一年英特尔的年获利会在80亿至110亿美元之 间。事实上极少数公司能达到英特尔近5年平均37%的赢利增长 速度。此外，公司管理层还认为，微处理器芯片不象商业圈中 的其它产品那样不堪一击。 o1965年，英特尔公司当时的总裁戈登摩尔有一项 观察：芯片上植入的晶体管数目大约每18个月翻 一倍。现在将它称为摩尔定律。 o英特尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较 小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更少，更 可靠，成本也更低。例如，IBM公司1981年首推 的PC机上使用的是Intel8086芯片，而英特尔公 司新P6芯片每100美元的花费所获得的计算能力 是8086芯片的254倍。 o问题：作为一名市场营销分析专家，你认为英特 尔必须做些什么以实现如前所述的2000年利润目 标？ （二）“多因素投资组合”矩阵 o通用电气公司矩阵法。依据“多因素投资组 合”矩阵，企业从市场吸引力和竞争能力两 个方面评估每个战略经营单位的现状和前景 。 绿色地带 黄色地带 红色地带 “多因素投资组合”矩阵 竞争能力 市 场 吸 引 力 强中弱 大 中 小 2.33 3.67 1.00 5.00 o市场吸引力：取决于市场大小、年市场成长 率、历史的利润率等因素 o竞争能力：由该单位的市场占有率、产品质 量、分销能力等决定。 o每个战略经营单位都以两个分数提供的坐标 为圆心，勾画与其市场成正比的圆圈，并 标识出市场占有率。 四、规划成长战略 投资组合战略决定哪些经营单位需要发展、 扩大，哪些应收割、放弃。同时，企业还要 考虑如何发展新业务，以代替萎缩或淘汰的 现有业务。否则，会影响预期利润目标的实 现。 （一）密集性发展（密集式成长战略） 多元化发展市场开发 新市场 市场渗透现有市场 现有产品 产品开发 新产品 当企业现有业务和市场尚有 开发潜力时采用此战略。 （1）市场深入（市场渗透战略）。促进现有顾客 更多地购买本企业的产品；吸引竞争对手的顾 客购买本企业的产品；激发潜在顾客购买动机 ，使之成为本企业产品的现实顾客。 （2）市场开发战略。寻找新的细分市场，也可以 进入新的区域市场。 （3）新产品开发战略。即向现有市场供应改进产 品或新产品，满足现有市场上的不同需求。 (二）一体化成长战略 o后向一体化-收购兼并上游供应商 o前向一体化-收购、兼并企业下游的厂商 o水平一体化-争取同类企业的所有权或控 制权，或实行各种形式的联合经营。 原材料提供商-成品生产商销售商 一体化成长(所属行业有潜力) （Integrative Growth） 竞争者 供应商企业批发商零售商顾客 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 一体化 成长战略 企业 经销商供应商 竞争者 收购 收购 收购 后向一体化 前向一体化 水平 一体化 （三）多角化成长战略 o就是进入企业现有业务范围之外的新的经营 领域。当现有发展潜力有限而其他经营领域 有很好的发展机会，可采用此战略。 同心 多元化 多元化 成长战略 企业 业务 水平 多元化 现有技术发展新产品 现有市场发展新技术 综合 多元化 新技术 新产品、新市场 u同心多角化：面对新市场、新顾客，以原有 技术、特长和经验为基础增加新业务。（现 有技术发展新产品） u水平多角化：针对现有市场和现有顾客，采 用不同技术增加新的业务。（现有市场采用 新技术） u综合多角化：企业以新业务进入新市场，新 业务与企业现有的技术、市场及业务没有联 系。（新技术、新产品、新市场） 格兰仕微波炉的战略 o经过激烈的竞争，格兰仕攻占国内市场60%以上的份额，成为中 国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查 中，格兰仕几乎是唯一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽 检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术 开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加 大投入，使技术水平始终保持世界前列。 o由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。 今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况， 堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国 产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中， 韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次 在一些重要指标上被查出不符合标准，并且屡遭投诉，这在注重 质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价 格水平不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能：一是韩 国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛 库套现，做退出前的准备。 o面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前 ，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发 展其它市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争 夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋 势。 o格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场 ，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起 信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成 相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。 o从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。 格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元 ，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高 于韩国同类产品25%。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中， 第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商 的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。 o为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作 。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政 府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除， 格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。 o案例思考： o分析格兰仕面临的战略环境，评价格兰仕微 波炉业务的一般性竞争战略及其特点，得失 ？ o试为格兰仕企业（或其他品牌）的微波炉经 营制定相应的市场营销战略。 o微波炉属家电业的后起之秀，而格兰仕微波炉更是其中的代表者。中 国家电业发展经历了从无到有、从小到大、从引进到自立的过程，格 兰仕微波炉也就是在这一过程中，通过不断加大技术投入，高起点进 入市场，以质量取胜。面对众多的洋品牌，如LG、惠而浦、松下和 国内其它品牌，格兰仕迅速在国内市场崛起，进而成为我国最大的微 波炉生产企业，产销量居全国第一。 o同时，微波炉市场的竞争也进入了白热化的程度，微波炉价格战爆发 ，价格从上千元降到300元左右，可谓激烈万分。从生产的角度来看 ，我们都知道降价的最低线即是生产成本，超越成本就只有两种可能 ，一是以低价挤垮对手，两败俱伤；二是以次充好，低价低质。面对 过分的降价，格兰仕选择了退却战略，这既避免了过分降价引起的企 业亏损，也保证了企业形象，更在于这种退却把竞争留给别人，自己 寻找、开发新的市场。从战略上讲这更有利于格兰仕的发展，通过暂 时退却，使其产品出口和技术创新都得到了极大的发展。 o企业的发展离不开竞争对手，面对日趋激烈的市场环境，企业必须制 定相应的发展战略，其核心在于保证企业长远健康地发展。 第三节 规划经营战略 一、分析经营任务 经营任务规定战略经营单位的业务和发展 方向。首先要考虑总体战略的要求。 其次，每个经营单位于要确定业务活动的范围 。 o、满足什么需求？ o、面向哪些顾客？ o、提供什么技术、产品？ o一个汽车制造单位，将其业务范围定位提供 省油、节能、易操作的“紧凑型”轿车给中 、低收入的家庭，以满足其对交通的需求。 二、战略环境分析（外部环境分析） 、总体环境； 、任务环境； 、竞争环境。 经济发展、政治法律 、社会文化和科学技 术 微观环境因素：与企业完 成经营任务直接相关、存 在利益关系的人、集团等 （股东、顾客、金融机构 、供应链上的交易关系单 位） 具有竞争关系的各种因素：同 行业先后有竞争者，上游供应 商等。 三、分析战略条件（内部环境分析） 分析外部环境是为了从中发现有吸引力 的机会，要利用这些机会必须具备相应的能 力才能成功。 分析战略条件，就是对企业的优势和劣 势进行分析，预测现有的经营能力与将来环 境的适应程度。 优劣势分析的重点就是将现有能力与利 用机会所需要的能力进行对比。 步骤： 第一，明确利用机会所需要的能力及其构成 第二，分析现有能力的现状 第三，进行战略评价和制定措施（绩效/重 要性矩阵） 能力的因素 现有能力的绩效所需能力的重要性 强较 强 中较 弱 弱高中低 市 场 营 销 能 力 、知名度和信誉 、市场占有率 、产品质量 、生产成本 、分销成本 、销售能力 、能力 、地理优势 、原材料优势 财 务 能 力 、资金成本 、筹资能力 、盈利能力 、资金稳定 战略条件分析表 能力的因素 现有能力的绩效所需能力的重要性 强较 强 中较 弱 弱高中低 生 产 能 力 、新先进设 备 、规模经济 满足需要能 力 、员工素质 按时交货能 力 、技术能力 组 织 能 力 、领导能力 员工奉献精 神 、组织结构 、对变化反 应 、。 。 战略条件分析表 现有能力绩效 所 需 能 力 的 重 要 性 高 高 低 低 、倾注全力、保持高效 、不甚重要、防止矫枉过正 “绩效重要性”矩阵 四、战略目标选择 若干目标项目组成了一个目标体系，同时，一 个较大的目标通常又可以分解为若干个较小的 、次一级的目标。 目标体系的层次化； 目标之间的一致性； 目标不能只是概念化，要尽量数量化。 决定目标值时要依据外部环境和内部条件，并 参照其他标准。 五、战略思想（竞争战略）选择 迈克尔波特提出的一般性竞争战略 o、成本领先； o、差别化或别具一格； o、重点集中或“聚焦”。 1 成本领先战略 o一个企业力争使其总成本降到行业最低水平作为 战胜竞争者的基本前提。 核心：争取最大的市场份额，以达到单位产品成本最 低，从而以较低售价赢得竞争优势。 条件： o规模经济效益 o市场容量大 o具有较高的管理水平 o不断更新技术设备 2 差异化战略 核心是通过对市场的全面分析，找出顾客最重视的利 益，集中力量开发不同经营特色的业务，以比竞 争者更有效地满足顾客的需求。 条件： o企业在产品的开发上具有较强的创新能力 o企业在生产技术上具有较高的适应能力和应变能 力 o企业在经营上具有较强的营销能力，采取有效的 营销手段 3 集中战略 一般的成本领先和差别化战略，多着眼于整 个市场、整个行业，从大范围谋求竞争优势 。 集中战略多把目标放在某个特定的、狭 小的领域内，在局部市场争取成本领先或差 别化，以建立竞争优势。 六、形成经营战略计划 企业战略规划与营销管理的关系 企业制定与环境变化相适应的企业发 展战略，企业的市场营销部门根据企业战略 制定相应的市场营销战略。 企业战略计划确定了企业发展方向 ，任务目标，战略方案和产品投资组合。市 场营销管理，则是据此结合市场环境，企业 的资源状况，综合考虑各项影响因素，制定 出市场营销策略。 o例： o 某个实力雄厚的洗衣机厂通过对客观环境的 分析，认为存在着家用电器大发展的广阔前景， 确定今后五年内发展成为洗衣机，电冰箱、电视 机、空调四种产品的公司，并根据自身的资源状 况和几种产品的市场状况确定企业的各项主要目 标，发展战略，投资组合，这就是企业战略规划 过程。 o 负责市场的营销部门，则根据企业的战略规 划、资源状况，分别分析、评价这四种产品的市 场机会，为每个产品选择目标市场，进行定位， 设计市场营销战略，制定市场营销策略，组织、 执行和控制营销活动。这就是市场营销管理过程 。 第四节 规划和实施市场营销管理 一、市场营销管理的一般过程 分 析 机 会 决 定 市 场 市场 进入 决策 发展 市场 营销 战略 实施 市场 营销 活动 市场营销管理的一般过程 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市场定位 管理营 销活动 营销计划 营销组织 营销执行 营销控制 设计营 销策略 营销组合 营销预算 明确经 营目标 案例：“芝麻开门”打造 品牌新传奇 “芝麻开门”品牌在上海2001年国际服装文化节 国际童装设计大赛中，从众多国内外童装品牌中脱颖 而出，荣获惟一金奖。因为“芝麻开门”品牌定位在 1016岁少年段的中高档休闲服饰。专为这个年龄 层服务的品牌服装，在这以前的国内市场是完全空白 的。 “芝麻开门” 2001年7月进入上海市第一百货 商店，2001年8月进入新世界商场、南京路向阳世 界儿童用品有限公司、淮海路青少年儿童用品有限公 司。据“芝麻开门”的老总介绍，在进入新世界的第一 个月，销售额就达到了3万元人民币，第二 个月则猛升到6万元人民币。在当时，“芝麻开门”并没有广告宣 传，而有如此销售业绩，主要是来自买过衣服的少年在穿上之后 同学们纷纷问其来