企业外部战略环境分析.ppt

外部战略环境分析外部战略环境分析 1 一、外部环境对企业战略的影响 经济 人口 法律政策 技术 全球环境 社会文化 行业环境 新进入者的威胁 供应商的力量 买方的力量 替代品 竞争程度 竞争环境 2 影响企业的战略观点形成及决策的产生 ； 影响企业战略竞争力的形成及提升； 影响企业成长与获利 3 二、外部环境对企业战略影响的基本层面 企业总体环境因素 行业环境的态势 企业市场竞争环境 三个层面共同影响着企业的战略意图、战略使 命、战略行动的制定 问题1：总体环境影响企业成长与发展； 行业环境影响企业竞争态势； 市场竞争环境影响企业竞争行为。 问题2：企业是否对三个层面环境变化同等关注 ，企业最为关注的环境是什么? 4 三、总体环境分析 总体环境日益复杂且多变，日益受 到全球化影响，为了将含糊不完整的环 境信息、数据转变成清晰可信的决策依 据，企业必须对总体环境进行搜索、监 测、预测、评估等连续性环境管理活动 。 5 总体环境分析的一个重要目的是捕捉与 分辨出企业的机会与威胁所在。 机会是那些能帮助企业获得竞争优势的 总体环境条件； 威胁是那些会妨碍企业获得竞争优势的 环境条件。 6 1、总体环境分析过程 搜索：企业处理那些意义不明确、不完 整和相互不关联的数据与信息，辨识出 企业总体环境潜在变化的早期信号。 监测：关键在于觉察不同环境事件含义 ，分析在定位区域中是否出现重要的趋 势。 7 预测：将搜索与监测中发现的事件及相 关性进行分析，得出变化及趋势； 评估：主要判断出环境变化和趋势对企 业战略管理影响的时间点和程度。重点 评估变化和趋势对企业及所在行业产生 的影响。 8 2、总体环境细分 人口环境,包括人口数量、年龄结构、 地理分布、民族构成、收入水平及状态 。 经济环境，指一个企业所属的或可能会 参与其中竞争的经济体的经济特征和方 向。如汇率变化，国际国内市场供求关 系，价格指数，经济发展态势等。 9 法律政策环境，是指各种组织与政府之 间相互制约、吸引、影响的结果，是政 府与商业有关的政策和思路。企业战略 制定的一个重要目的是应对法律政策因 素变化的挑战。 社会文化环境，以社会态度和价值为基 石，通常是人口、经济、法律政策和技 术条件形成和变化的动力。企业要想提 供符合顾客需求的产品和服务，必须了 解社会态度、价值取向对企业经营环境 产生的影响。 10 技术环境，其影响主要来源于新的产品 、新流程和新技术、新材料的产生，可 能改变整个企业。最先引入新技术的企 业一般能获得市场先机和高额回报。不 重视新技术产生的替代性，将使企业丧 失原有优势。 全球环境，全球一体化进程及市场的无 国界、地区界限，既给企业带来机遇， 也带来威胁。 11 四、行业环境分析 行业内竞争者 现有企业之间的抗衡 供应商 讨价还价 能力 潜在入侵者 新进入者威胁 购买者 讨价还价 能力 替代品 替代品或服务威胁 12 问题：行业环境如何影响着企业？ 1、新进入者的威胁 新进入者，通常拥有相当的资源，想占 领更大的市场份额，造成行业总产出增 加，导致整个行业的收入和回报降低。 影响企业进入一个行业的主要因素为： 进入障碍和预期的报复措施。 13 进入障碍主要有：规模经济、产品差异 化、资本要求、转换成本、进入分销渠 道与规模无关的成本劣势、政府政策。 预期的报复措施常见的有：价格战，增 加服务举措、增强客户忠诚，严格控制 分销商、代理商等。 影响预期报复发生的主要因素为：专用 的固定资产比例高，行业增长缓慢等。 14 2、供应商讨价还价能力 供应商可能会通过提高价格或降低产品 的质量来对行业内的竞争企业产生不利 影响，利润水平与供应商压力成反比。 供应商讨价还价能力表现为： 供应商集中度高； 无替代品供应； 不是供应商行业的重要客户，所供商品是重要的物资 ； 供应的商品转换成本高，供应商前向整合可能性大。 15 3、买方讨价还价能力 买方要求低价格、高质量，更多的服务 使供应商行业的利润率降低。 买方讨价还价能力一般表现为： 购买了行业产生的大部分，以行业购 买的产品占买方成本的比重很大，购买 转换成本低，行业产品标准化或差别不 大。 16 4、替代品威胁 替代品威胁来自于顾客转换成本低，替 代品价更低、质量好、性能相似甚至超 越原购产品等。 17 5、当前竞争对手之间竞争的激烈程度 大量或均衡的竞争对手； 行业增长缓慢； 高的固定成本或库存成本； 缺少差别化或低的转换成本； 产能增加的增量很大； 多元化的竞争对手； 利益相关度高； 高的退出障碍 18 问题：行业环境分析要重点关注 行业增长与行业壁垒。 19 战略组群是指行业内一组企业，它们在 同一战略要素上采取相同或相似战略。 战略群组内的企业竞争最为激烈；战略 群组之间采取的战略及强调战略的要素 越接近，竞争与激烈；五种竞争力量的 强度在不同的战略群组中各有不同。 问题：战略群组分析的意义在于了解 群组的特性、行业结构、战略群组 的共同的战略要素。 五、战略组群 20 六、竞争对手分析 借助竞争对手分析可以了解： 什么东西驱动着竞争对手； 竞争对手当前战略； 竞争对手对自己和行业如何看； 竞争对手的能力是什么? 21 未来目的： 我们的目标跟竞争对手的目标相比如何？ 未来将把重点放在哪里？ 对风险的态度如阿？ 当前战略： 我们当前如何竞争？ 如果竞争结构发生变化，目前战略有效吗？ 想法： 我们意识到未来的变化吗？ 约束我们的是什么？ 竞争对手对行业与自己的设想是什么？ 能力： 我们的优势和弱点是什么？ 与竞争对手比，我们实力如何？ 反馈： 竞争对手未来 会做什么？ 我们的优势在 哪里？ 优势如何改变 我们的竞争态 势？ 22 七、战略环境要素评价模型（EFE） 列出企业的主要机会和威胁因素，一般不少于 10个； 给出每个因素确定的一个权数； 给每个因素打分，重大威胁打1分，轻度威胁 打2分，一般机会打3分，重大机会打4分； 企业加权分数最高为4分，平均分数为2.5分； 分数越高说明企业所在的行业吸引力越大，战 略环境越优越 23 外部环境战略要素评价矩阵 外部环环境因素权权重评评分加权权分 机会 机会1 机会2 威胁胁 威胁胁1 威胁胁2 总计总计1.00 24 八、行业关键战略要素评价矩阵 此方法是通过对行业关键战略要素的 评价分值比较；分析行业内各竞争者之 间相互竞争力量的强弱、所面临的机会 与风险大小。是一种识别本企业与竞争 对手各自竞争优势、劣势的有效分析工 具，具体方法如下： 25 列出515个关键战略要素； 给每个要素确定权重，以表示该要素对 行业中企业成功经营的相对重要程度； 对行业中各竞争者在每个要素上所表现 的相对强弱进行评价、赋值。1分为最弱 ，2分为较弱，3分为较强，4