可口可乐的人力资源的开发与培训.ppt

人力资源的开发与培训 陆兴海 博士 2001年6月 培训内容 人力资源开发与培训的作用与地位 什么是培训 怎么进行培训 我们怎么做（案例分析） 第一部分 人力资源开发与培训的 作用与地位 人力资源管理 基本假设： 企业有义务最大限度地利用员工 的能力，并且为每一位员工都提供一 个不断成长以及挖掘个人最大潜力和 建立成功职业的计划。 设计公司内部的汇报关系，描 述各部门和关键岗位的职责说 明，以实现公司的组织结构 改善公司的薪资 体系，设计招聘 、培训、评价、 解聘流程，完善 业绩评价体系， 以完善人力资源 系统，并制定出 精英人才战略的 初步规划。 领导风格 Style 组织结构 Structure 运营系统 Systems 人力资源 Staff 公司战略公司战略 StrategyStrategy 价值观 Shared Values 核心技能核心技能 SkillsSkills 公司远景 Vision 组织结构和人力资源系统的设计是公司的使命、远景 和战略得以实现的保障 公司致胜的三战略 人才战略 业务战略 组织战略 使命 远景 目标 完善人力资源 系统 建立并完善选 拔、培养精英 团队的机制 以项目运作为 重心 以团队协作为 基本保证 为各岗位设计清 晰的职责目标， 确保人力资源的 发展与公司的发 展相配合。 有清晰的选拔与招 聘计划和流程，确 保各部门的合作， 以吸引发掘和招聘 到所需人才。 公平，公开，公正 的定岗系统。该系 统包括提升、淘汰 与轮换三种相互影 响的机制。三者并 重可提高员工的整 体水平。 全面评估，挑选 高素质的人才， 并为奖励/淘汰提 供主要事实依据 各级领导应帮助下 属定出个人发展和 培训计划。在充分 发挥其潜力的条件 下，为他们提供有 针对性的工作实践 机会和培训可能。 人力资源系统的过程设计 人才选拔 与招聘人员 配置 人员培训 与发展 绩效评估 与报酬 组织及岗 位设计 明确的业绩标准和客观的业绩评估 三 大 基 本 功 能 考核 定量地实现绩 效考核 随时间进步的 情况 分析、计划 分析工作问题 的工具 计划工作的重 点 汇报、指导 向上汇报的重 点 向下指导的方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高低 外部竞争性：薪资调查 -相对市场，薪资具有竞争力 内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 薪资体系 薪资体系 -以岗位确定薪资 -薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技 能、资历等因素调整。 弱 一流的团 队创造一 流的组织 公司战略需要有强 有力的核心能力来 支持，精英团队则 是核心能力的载体 。精英团队用自己 的核心技能成功的 实施项目，其结果 是造就一流的公司 和卓著的信誉，因 而更能够吸引一流 的人才。由此形成 一个良性循环。 选拔和培养公司的精英团队作为公司核心能力的载体 选拔、培养 、保留人才 卓越的核 心技能 创建一流 组织和卓 著的信誉 超群的项目 决策、 成功的项目 管理 目光长远、坚毅 顽强、开拓型的 、有凝聚力的核 心管理层。 财务工程公司管理 核心 管理层 研究开发 经验丰富，开拓进取， 良好的人际交往能力， 敏锐的机会把握能力 精英人才团队是由不同类型的人才组成的最佳组合 坦诚、开明， 强烈的管理愿 望，良好的沟 通技巧，高效 的问题处理能 力 。 职业经验丰富 、目光独到、 创新型的财务 专家。 吸引合格的侯选者 -具竞争力的薪资 -广阔的职业前景 -优秀的企业组织 -礼聘人才的诚意 来源 -国内优秀大学 -人才中介机构 筛选方法 -个人履历评审 -能力测试 -面试 明确的培训目标 基础培训：如公 司的工作方法、介 绍、基本技能、价 值理念 重点业务培训 继续培训项目 - 在职培训 - 工作指导培训 - 定期例会培训 - 不定期高级培训 (如战略策划，项目 管理技能) 直面挑战， 解决问题，在 实际工作中发 现人才并淘汰 不合格人员 清晰、明确的 界定业绩标准 系统、合理的 设计评估系统 公正、客观的 业绩评估 业绩与报酬挂钩 公平、合理、形 式多样的激励措 施： -奖金 -优先认股权 -晋升机会 -培训机会 严格的淘汰机制 精英团队培养计划 富有成效的激 励，优胜劣汰 明确的业绩 标准及客观 的业绩评估 在实践中培 养、发展 系统的培训 计划和支援 人力资源远景目标、规划 严格的筛选 将人力资源建设作为公司战略 性任务，人力资源部应设立培训 部门，专门制定具体培训计划和 配合精英人才战略的实施。 发掘现有员工能力是提高其素 质的重要策略。要制定系统的培 训计划，以提升甄选出的人才的 素质和能力。除了最高层的重视 外，要有一个 “能力”开发系统， 如“重点培养人才计划”，“个人发 展计划”，“专业系列生涯计划”等 。 要有相应的预算用于精英人才战 略的实施，如人力资源的培训与 发展等。 精英人才战略 - 系统的培训计划和支援 为了配合整体精英 人才战略，公司要 制定系统的培训计 划和支援。人力资 源及各部门的人员 配置应做出相应调 整。 精英人才战略 - 富有挑战性的工作内容，在实践中发展 用富有挑战性的工 作来激励甄选出的 精英人才，使他们 在实践中得到高速 发展。 刻意提高工作压力，辅以强烈的 竞争意识 参与公司重大项目的运作 岗位流动制，不断面临新工作 、新挑战，在问题处理过程中， 培养能力 在公司中营造人才学院氛围， 设立职业生涯资源中心，制定个 人职业发展计划，所有高级领导 均负责指导数个甄选出来的精英 人才 精英人才战略 - 明确的业绩标准和客观的业绩评估 清晰的业绩要求和严格的 评估是实施精英人才战略 的极重要环节。它是对员 工最重要的导向及推动工 具，并为奖励、提升和报 酬提供客观的事实依据。 这个环节要充分细化，尽 量减少粗放式管理。 刻意 提高工作压力，辅以强烈 的竞争意识。 制定一套系统的标准和评估方法对不 同岗位不同组织层的人员进行有区别的 评估。 评估内容应着重工作绩效，兼顾发展 潜力、协作能力、职业道德、组织能力 等。 各级各岗位的评估标准要公开，要求 所有人员清楚理解自己岗位的评估标准 和方法。 依据评估标准，所有人员应制定个人 发展计划，其中要确定发展目标和完成 目标的时间表。个人发展计划应作为评 估的重要参考。 将评估结果记入精英人才培训计划（ ETP)档案，并逐步建立起重点培养人才 库。 业绩表现的评估 -关键业绩指标体系（KPI） -兼顾发展潜力、协作能力 、职业道德、组织能力等 潜力的判断 -自学能力强 -悟性好 -事业心强 -年轻 业绩表现 潜 力 高 低 尽 快 清 除 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ？ 找出原因 精英人才战略 - 明确的业绩标准和客观的业绩评估 评估结果及奖励是对员工最重要的导向和推动工具。两者的因果 关系应非常明确。它们同时又是对过去绩效的认可或否定。 淘汰 表现及绩效 奖励 全面 评估 物质性的奖励应有多种手段，包 括奖金、期权、培训、晋升等。 不能忽视非物质性奖励，如表彰 、对其业绩进行宣传等。 对不合格人员的淘汰应坚决果断 ，但要事实清楚。 精英人才战略 - 富有成效的奖励 第二部分 什么是培训？ 激励 制约 公司发展 个人发展 培训是建立一个平台 员工 可支撑的平台 界定平台培训发展 平台的意义 平台一 员工 平台三 经理 平台二 主管 自我激励 self-motivation 培训 与发展 培训的阶段 自律 self-discipline 自我管理 self-management 自我学习 self-learning 平台一（一般员工）的培训 新员工入职培训 公司文化与制度 岗位职责与岗位技能 积极的工作态度 多岗位技能的培训 平台二（初级管理人员）的培训 管理知识与技能培训（内训） 职业发展项目 岗位职责与岗位技能 表达能力的培训 计划组织沟通控制等能力培训 平台三（中高级管理人员）的培训 管理知识与技能培训（外训） 内部培训讲师 岗位职责与岗位技能 语言的培训 领导沟通协调等能力培训 第三部分 怎么进行培训？ 第一步 分析业绩问题 了解培训需求 第二步 开发及设计 有效的培训 第三步 实施培训 第四步 评估培训 项目的效果 培训循环 公司战略业务目标业务项目 职能项目技能内容技能识别 差距分析原因分析培训项目 发展计划培训评估策略分析 技能评估和培训计划 技能评估和培训计划的步骤 确定业务目标与关键业务项目，与现行的业 务策略保持一致 确定职能项目与部门所需技能、并对技能要 求进行评估 评估能力差距的原因，评价与培训有关和无 关的原因，并对解决办法达成一致 制定培训建议书，明确培训需求，并制定相 关人员的职业发展计划 设计技能与能力提高的衡量标准，制定培训 效果的评估计划 一、与现行的业务策略保持一致 主要内容 介绍突破模型，制定公司或部门的业 务策略与目标 根据业务目标，识别主要的业务项目 及其时效和预期的作用 评估部门的整体能力，确定部门所需 的技能领域。 现状 市场/组织能力评估 目标 企业存在的意义？ 我们如何更好地达到目标？ 达到目标时，局面会怎样？ 适应型 改良型 变革型 组织能力 市场目标 突破模型 现状分析 市场 行业与业务结构 市场地位 消费者与客户 销售网络 生产能力 发展机会 组织 企业文化 企业资源 体制与过程 能力与技能 组织结构 学习能力 分析方法SWOTs分析技术 优势市场份额占主导地位 弱势高周转率 机会学校渠道现在并不提供碳酸饮料 威胁售点冷饮设备非专卖局面无所好 转 目标分析 组织存在的意义：最大限度地扩大股东的利益 我们所要努力达到的目标： 我们出售能满足人类基本需求的受欢迎的产品 我们不断扩大对世界上最好品牌的宣传 我们的财务基础既优越又可靠 可口可乐给每人带来利益 我们的雇员能发现别人发现不了的机会 市场目标 市场目标：是指我们需要花多久时间才能到达目的 地以及前进过程中所面对的挑战。 达到目的地的时间框架是什么？ 驱动业务中心的指导思想是什么？ 公司在其消费者、客户、供应商心目中的位置？ 令我们从竞争中脱颖而出的核心能力是什么？ 组织能力 是指组织的知识、技能、态度、经验、过程和系统的综合物。 知识生动化概念，及时的销售资料 技能具有领导、生动化、销售等能力 态度具有紧迫感、进取心、客户第一，团队精神，质量至 上等素质 经验能够无需监督、无需专家帮助、无需指导等情况下独 立工作 过程运营中的增值过程，如生动化、装瓶、记帐、收款等 系统一系列综合使用时能产生一致的结果，令用户满意的 过程/步骤 组织对策 适应型在效率和有效性方面对现有的运作能 力进行改进 改良型对现有体系、过程和员工的能力进行 重组、调整和优化 变革型现有机构的能力无法达到目的，需要 对组织机构、运营理念、体系、过程进行重大 变革 第三部分 我们是怎么做的？ 案例分析 培训如何与业务策略相联系 市场销售策略的转变 从以批发为主向直销转变 建立30个销售分公司 员工的急剧增加 公司各部门管理的配合 急需大批业务管理人员 我们的销售分公司 分公司的建设进度 1997年 7月 5家 469人 1998年12月 12家 623人 1999年12月 23家 813人 2000年12月 30家 907人 我们的目标 培养有责任感的管理人员 管理人员的更替与发展 建立一个学习型组织 我们的方法 与高校的合作项目 职业发展项目 在岗与轮岗培训项目 内部培训讲师制度 管理培训生制度 成功的关键 管理层强有力的支持 比较清晰的操作步骤 与公司业务保持一致 我们的角色 问题的评估 管理的绩效考核 管理发展的需求分析 确定培训的内容与过程 职业发展项目 选拔公司有潜力的员工参加 双方的承诺 给予较多的培训机会 建立个人档案 每三个月进行考核 浙大高级管理培训班 选八门MBA核心课程 每门课程四天半的课时 以传授知识为主 以周六上课为主 实行考试 实行灵活的课程积分累积制 AMP & IMP 集团组织的管理培训课程 要求学员有一定的基础 课程比较系统全面 集中式授课 公司内部管理培训生制度 按集团的要求从公司内部选拔 参加集团安排的系列培训 实行定期考核 建立个人档案 内部培训讲师制度 选择C级以上经理作为公司内部的讲师 由集团与公司进行课程认证 给予一定的讲课津贴 给予有关的培训 定期进行追踪考核 品管圈培训 由顾问公司协助 跨部门进行（生产、物流、品控） 自下而上的方法 能激励员工的参与精神 销售的步步升培训 内容比较系统规范 分业代、主管、经理三个层次进行 四天集中式培训 我们的发展方向： 企业知识管理 企业知识管理 “ 如果雇员桌上一台价值1万元的台 式计算机不见了，我敢肯定会展开调查， 但是如果一位掌握着