【精品】中层领导的执行力【绝版好资料，看到就别错过】 .ppt

中层领导执行力 1 我们常常遭遇这样的困惑- n为什么医院具有可行性的目标却不能 如愿变成具体的结果，甚至南辕北辙 ？ n为什么健全的规章制度和明确的岗位 职责不能让医院拥有活力，甚至形同 虚设？ 2 n为什么经过仔细论证的计划和行动方 案不能转变成预期的效益和绩效，甚 至半路夭折？ n为什么看起来是必胜无疑的决策却因 为行动不力而付之东流？ 3 n为什么一个好的思路、好的决策、好 的规划被束之高阁，变成毫无意义的 空想和空谈？ n为什么我们付出比计划多10倍的精力 ，可往往只得到计划中的10%的结果 ？ 4 一系列的“为什么”让人很难找出理 想的答案！但是，这些“为什么”的 背后都隐含着一个重要的现实， 那就是-执行不力！ 5 战略、计划之所以失败，其原因 在于他们没有得到很好的执行。 很多计划都没有像预期那样得到 落实，或者是组织根本没有足够的能 力来落实它们，或者是组织领导者们 对自己所面临的形势做出了错误的估 计。 6 有人说，一个组织的成功， 30%靠战略，50%靠执行力，其余 的20%是靠机遇、环境等客观因素 。这样的说法不一定准确，但反映 的问题却很深刻-执行力对组织 的成功至关重要。 7 执行力决定组织的成败， 任何组织的成功都必然是执行 的成功，任何组织的失败一定 程度上都是执行的失败！ 8 思科（cisco）全球副总裁林正刚先生 说：“cisco的成功之处并不在于技术， 而在于执行力。” 微软（microsoft）的比尔.盖茨也说： “微软在未来十年内，所面临的挑战就 是执行力。” 海信集团董事长周厚健在谈到海信 2003年取得的业绩时说：“与其说成功 在决策上，不如说成功在执行上。” 9 什么是执行力？ 执行力就是医院落实战略，实现 目标的能力。 简单地说，就是“做”，就是落实。 就是把口头上讲的、纸上写的东西，如 战略、计划、方案、规章、规程等，付 诸实施，并达到预期目标。 10 什么是中层执行力？ 即中层管理者根据组 织战略、规划，实现部门 或科室目标的能力。 11 中层管理者是医院最前线的指 挥官。把科室建成医院强有力的经 营单元，提高科室完成业绩目标的 能力，确保医院总体目标与战略的 实现是中层管理者的义不容辞的责 任。 12 优秀的医院管理一定要 拥有一支具有执行力与领 导力的中层干部队伍。 13 因此，我们必须将科主任的角色 由主力“医疗专家”，提升为科室的领 队加教练！在科主任的率领下，创建 开放、流动、有承接力的科室团队。 如果一个医院的所有科室主任都 是这样的魅力领导，所有的科室都是 特别能战斗的团队，我们的医院将是 具有强大竞争力的医院。 14 执行的三大流程 战略流程-做正确的事 人员流程-用正确的人做事 运营流程-把事做正确 15 人员流程 战略流程 运营流程 执 行 力 定义战略、运营过程中的人员因素 定义了医院的发展方向 为员工开展具体工作 提供了明确的方向 执 行 的 三 大 流 程 16 执行流程之一-战略流程 医院的战略可以大致分为两层： 一、医院总体发展战略- 它主宰医院各部门之间的资源分配， 但它并不是各部门战略的简单总和。 二、部门发展战略 既要考虑各个部门的特点又要考 虑各部门之间的互补关系。 17 一份真正有效的战略计划 应该是组织能够实施的计划 制定计划时要考虑的问题：（swot）分析 1、医院（科室）的内部资源情况 2、医院（科室）的优势、劣势 3、竞争对手情况 4、医院（科室）利益相关者分析 5、市场情况 6、医院是否有能力完成这个计划。 18 战 略 流 程 将人员与运营结合起来 19 执行流程之二-人员流程 20 人 员 流 程 在战略和运营之间建立联系 21 执行流程之三-运营流程 战略流程通常只定义了组织的 发展方向，人员流程定义的则是战 略实施过程中的人员因素，而运营 计划则为这些人员开展工作提供了 具体步骤与方法。 22 制定运营计划的步骤- 一、确定目标 二、制定行动计划 三、达成共识 23 运 营 流 程 在战略和人员之间建立联系 24 如何建立一套强有力的执行系统 一、建立执行的驱动系统 制定目标，锁定目标，将 年度计划落实到具体的部门与 具体的行动上。 25 二、建立执行人的职责系统二、建立执行人的职责系统 明确每个岗位的责、权、明确每个岗位的责、权、 利，识别关键业绩，并提出一利，识别关键业绩，并提出一 整套业绩标准。整套业绩标准。 26 三、建立执行效果的检查系统 人们不会做你希望的，只会做你检 查的，如果你强调什么，你就检查什 么，你不检查就等于不重视。 27 四、建立执行结果的 考核系统 28 建 立 执 行 系 统 执行的驱动系统 执行人的职责系统 执行效果的检查系统 执行结果的考核系统 29 建立完善的控制系统 建立控制体系可以对员工的业务 活动进行衡量和纠正，确保医院战略 目标和为实现战略而拟订的计划得以 顺利执行。控制体系越是完善，组织 的执行力越强，组织目标就越容易实 现。 30 如何设置合理的控制步骤？ 一、确定标准 二、找出偏差 三、分析原因 四、设计对策 五、纠正偏差 31 以医院负性事件与 用药失误为例 32 哈佛医疗实践研究1991年 * 3.7住院病人生“性事件” * 1.85住院病人可避免“性事件” * 0.5的住院病人生“性事件”并 最致死亡 33 美国科学院、医学会2000年 n1984年纽约 -2.9%的入院病人发生负性事 故 ， 其中58%是可以预防的 n1992年科罗拉多和犹他 - 3.7%的入院病人发生 负性事故 其中53%可以避免 34 n在每年超过3360万住院病人中，44,000 至98,000例可避免的死亡发生 n居最常见的死因的第8位 n超过艾滋病死亡数 (每年16,516 例死 亡) n乳腺癌死亡数 (每年42,297) 和 n机动车事故死亡数 (每年43,458 ) 35 伦敦大学学会研究1999年 英国每年因医疗失误致 死案例达4万人，最有可能 成为继癌症和心脏病之后的 第三位死因 36 事实四澳大利亚卫生服务质量研究 1995年 n 负性事件发生率1416 37 负性事件的原因 人为失误70 其中 n 1、技术操作失败34.6 n 2、未能在可得信息的基础上决策15.8 n 3、未能进行调查或咨询11.8 n 4、缺乏服务或未能咨询10.9 38 我国医院的不合理用药情况也相当严 重。 不合理用药占用药者的12%至32%。 按照美国药物不良反应致死占社会人 口的1/2200计算，我国每年药物不良 反应致死人数达50余万人。 39 据卫生部统计，我国病死患者70%为 脑血管病、癌症、心脏病和呼吸疾病。心 脑血管病首害为高血压，但高血压治疗符 合规范、血压控制良好的仅有5%，绝大 部分高血压病人未能得到长期有效的治疗 。癌症符合治疗规范者仅为20%，完全不 符合者占20%，早期诊断还很难实现。 40 2000年,河南医科大学对县、市、省 三级医院的调查表明,不包括选药不 当的门诊处方差错分别约为5%、 4%、3%,总差错量是巨大的。 41 国家食品药品监督管理局药品评 价中心在北京、武汉、重庆、广州的 26家医院调查了儿童水样腹泻的药物 治疗，用药完全合理者只有5.4%，肺 炎的药物治疗处理完全适当的也只有 12.3%。 42 用药失误的原因- 1、医嘱差错 2、处方差错 3、给药时间错误 4、非授权给药 5、剂量不当 6、剂型差错 7、药品配置错误 8、给药技术错误 9、检测不足 10、依从性失误 43 原因明确对症下药 44 创建良好的执行文化 n 构建求实文化 n 构建责任文化 n 构建诚信文化 n 构建细节文化 45 有执行力的人的5个特征 一、良好的专业技能 二、能够激发下属的活力 46 三、面对棘手的问题，能 迅速做出正确的决定 四、能领导下属完成任务 五、能够跟踪计划 47 请您对照一下自己，看看是否 有这样的情况，如果“否”比较多， 说明您还不是一名合格的执行者， 需要继续完善自己。 实 践 练 习 48 1、您是否具备了所在岗位的相关知识和 技能？ 2、您是否注意学习有利于更好完成工作 的新思想、新方法？ 3、您是否能在复杂且棘手的问题上迅速 做出正确的决策？ 49 4、您是否经常将一项工作放手给能够完 成任务的下属独立完成？ 5、您是否勇于批评、处理那些屡教不改 或不称职的下属？ 6、您所领导的部门或团队是否拥有和 谐、进取、团结的工作氛围？ 50 7、您是否能在下属工作失败时给与 鼓励和指导？ 8、您是否拥有一套对所制定的目标 的执行情况进行跟踪的办法？ 51 9、您是否定期和不定期地检查下属 的工作进展？ 10、当您发现工作中出现问题时，是 否立即着手查找原因，并尽快拿 出解决方案？ 52 影响医院中层领导执行力的 主 要 因 素 领导 员工 组织 战略 计划 控制 文化 53 执行障碍的成因分析 54 执 行 障 碍 的 成 因- 一、人的执行力不强 缺少坚持 能力不足 责任心不强 工作态度不端正 做事拖沓 缺乏必要的控制、检查意识。 55 二、管理制度不完善 n制度不严谨 n制度丧失权威性- 朝令夕改，员工无所适从 n制度缺乏合理性、针对性、可行性 56 三、工作流程不科学 n工作流程过于繁琐 如果处理一个文件本身只需10 分钟，但耽搁在中间环节的时间却 多达4天。 n作业的过程中缺少科学的方法 导致效率低下 57 四、缺少科学的监督考核机制 n没有人监督考核，或者有些工作没 有明确规定负责的部门，职责不明 确。导致的后果是工作做好与做坏 一个样，做与不做一个样。 n监督考核的方法不科学 58 五、没有有效的信息流通渠道 许多医院缺乏执行力都是因为医 院没有建立有效的信息流通渠道。所 以信息在从上到下或从下到上的传输 过程中常常失真或减损，导致的结果 就是出现的问题既不能及时反映到相 关部门，也不能及时纠正。 59 六、文化没有凝聚力 医院文化的作用就是力图通过 影响执行力者的意识进而改变其心 态，最终使提升执行力的思想转变 成员工的自觉行动。 60 最常见的执行障碍成因- 人的执行力不强 管理制度不完善 工作流程不科学 缺少科学的监督考核机制 没有有效的信息沟通渠道 文化没有凝聚力 61 锤炼优秀的中层执行型领导之策略 对优秀的执行型领导而言， 执 行 力- 是一种脚踏实地、实事求是的 工作作风； 是一种设定目标，积极推进的 工作态度； 62 是一种视下属为伙伴、共同进退的 管理理念； 是一种雷厉风行、快速行动的 管理风格； 是一种承担责任的实干精神。 63 一、坚持实事求是的原则 1、从实际出发 2、快速行动 3、扎根基层 4、以身作则 64 请对照一下你自己，看看是否 有这样的情况，如果“否”比较多， 说明您还不能做到实事求是，需要 继续完善自己。 实 践 练 习 65 1、您是否能避免不受灵感或内心想法 的影响，而一定等有了充分的事实 资料之后，才作决定？ 2、您的下属在采取行动的时候，也能 同样客观吗？ 66 3、您能采取您个人并不喜欢，但却有事 实根据的一项行动吗？ 4、您做判断时，能容忍别人的意见吗？ 5、您在针对看起来只是一个表面现象而 要采取行动之前，会先确定什么才是问 题的本质吗？ 67 6、当下属用正确、但并不是您喜欢 的方法去做某事时， 您不会让您的 成见去阻止他，是吗？ 7、您是否能为了医院的利益，不计 较您个人的好恶，而采取管理行动 ？ 68 8、下属在观察您制定决策的时候， 能否意识到您是按客观实际办事， 并且愿意学习？ 9、您在处理人事问题时，是否能不 掺杂个人的成见和好恶？ 10 您在做事时，是否都能实事求是 ，而非根据猜测或期望？ 69 二、拥有清晰的目标 设定现实的目标 1、明确具体 2、能够实现 3、可以衡量 4、有时限 解释目标 跟踪目标 70 三、打造一支执行团队 领导的执行力不是一个人 的勇往直前、孤军奋战，而 是带领团队共同前进。 71 打造有执行力的团队 需要做好的工作是- 1、制定清晰的目标 2、找到合适的人 3、保证相互信任 4、良好的沟通 5、形成强烈的归属感 6、迅速调整自己的角色 7、恰当的领导 8、良好的内部、外部支持 72 四、了解你的医院和你的员工 1、亲自参与 2、促进沟通 3、对话与争论 4、建立信任和良好的私人关系 73 五、带动每一个员工共同负责 1、鼓励员工独立完成任务 2、培养员工的自信心 3、区别不同工作的性质 4、要求员工工作前作出保证 5、重视不同的观点 74 六、对员工的工作进行指导 n端正态度 n因人施教 n向员工反馈工作表现 75 七、激励下属 n了解下属的需求，有针对性的激励 n尊重下属，不过分强调权力 n怀有一颗宽容之心 n合理的训导 76 八、学会调节下属的压力 n设置工作的顺序与步调 n给下属制定衡量工作进度的标准 n促