北京某化工公司项目经理实施手册(项目总承包管理).doc

工程项目总承包管理实施手册目 录一 概述11.1常用术语1二 项目经理的工作基础22.1项目经理的工作依据22.2项目经理工作指导思想22.3实施要点2三 项目经理的职责、任务和任职条件43.1项目经理职责和任务43.2项目经理的工作原则53.3项目经理的任职条件63.4项目经理离任条件73.3项目经理中间解聘8四 项目组织机构及主要成员职责94. 1总承包项目部组织机构设置94.2项目管理组织机构图104.3 项目部主要人员岗位职责10五 项目管理程序和控制方法235.1项目管理的工作内容235.2项目经理管理系统235.3 项目经理运用的控制原理和方法245.4 项目管理的程序分解26六 项目初始阶段的主要工作326.1项目初始阶段工作程序图326.2研究熟悉合同文件326.3 确定项目的工作分解结构和编码3364确定项目的组织分解结构和编码386.5 举行业主开工会议416.6 编制项目计划416.7 举行项目开工会议426.8 发表项目设计数据426.9 开展工艺设计436.10 编制项目初步估算446.11 发表初步项目进度计划456.12 审核、确定设计计划466.13 审核、确定采购计划496.14 审核、确定施工计划516.15审核、确定开车计划546.16审核、确定质量计划566.17审核、确定财务计划57七 项目中期实施阶段的主要工作597.1项目合同管理597.2项目协调程序的管理627.3 项目重大变更管理707.4 审定、批准项目主要进度计划807.5项目质量的管理与控制827.6项目费用估算的审定与费用控制857.7项目材料的管理与控制917.8项目财务管理与控制947.9项目费用/进度综合检测和控制97八 项目结束阶段的主要工作1008.1试车、考核与合同项目验收1008.2项 目 总 结1048.3文件、资料整理归档106九 项目经理重要会议1139.1业主（用户）开工会议1139.2项目开工会议1149.3费用估算审核会议1159.4项目进展情况（内部）审核会议1179.5项目进展情况（向业主）汇报会议1189.6施工动员会议1229.7项目经理必须主持或参加的其他会议123十 项目经理重要报告12410.1项目进展情况报告12410.2申请工程施工开工报告12410.3申请工程交工（移交）报告12510.4合同项目验收报告12510.5项目完工报告12510.6 项目其他重要报告126北京众联盛化工工程有限公司 第 3 页 共3页工程项目总承包管理实施手册一 概述1.1常用术语 1.1.1 工程项目为完成依法立项的新建、扩建、改 建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。1.1.2 工程项目管理 运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。1.1.3 项目经理 企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务。是项目部的领导人，对整个项目的实施、管理和控制全面负责。1.1.4 项目经理部 由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的组织机构。1.1.5 项目经理责任制 企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。1.1.6 项目管理目标责任书企业的管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。1.2 适用范围本手册适用于北京众联盛化工工程有限公司所有的总承包管理项目。北京众联盛化工工程有限公司 第37 页 共128页二 项目经理的工作基础2.1 项目经理的工作依据2.1.1 总承包合同及合同技术附件；2.1.2 设计、采购、施工分包合同及附件；2.1.3 上述合同的补充协议和相应的文件；2.1.4 公司的项目管理手册、项目的项目管理与实施执行手册及公司批准有关项目管理文件；2.2 项目经理工作指导思想2.2.1 要有让用户放心和满意的一系列措施。2.2.2 建立全员的投资经济意识，实行投资包死。2.2.3 项目开始前制定一套完整的包括设计、采购、施工管理的项目管理执行手册。2.2.4 认真执行iso9001质量保证体系。2.2.5 按期优质搞好项目的总承包工作。2.2.6 建立与业主的良好关系，每月向业主提交一份工作报告。2.3 实施要点2.3.1 推选优秀人员组建项目组。2.3.2 施工单位要尽快可能的选用本系统的施工队伍。2.3.3 进度、质量、费用控制是关键。2.3.4 工作分解要合理，交接点的划分要明确。2.3.5 内部的联络要健全，进行动态的人力配备。2.3.6 建立内部汇报与协调，项目组内月汇报，定期调度会制度。2.3.7 高度自动化的设计装备，建立远程通讯设施实现异地办公提高工作效率。2.3.8 发挥我公司优势，缩短建设周期。2.3.9 用高质量的设计、采购和施工完成项目建设。2.3.10 iso9001执行质量管理体系。2.3.11 费用控制的成功取决于设计和物资管理，要实行限额设计和采购。2.3.12 最大限度利用当地资源，大宗材料尽可能的当地采购，节约费用。2.3.13 要提出建议的厂家名单，经公司批准后，在批准的厂家内采购。2.3.14 单机试车要早，安装完一个有条件就试车一个。2.3.15 联动试车要全、设备管线吹扫清洗要严。三 项目经理的职责、任务和任职条件3.1 项目经理职责和任务(1) 项目经理在总承包合同签订之后由公司正式任命，项目经理是本公司在工程项目中的授权代表，履行并承担工程项目合同中总承包商的权利和义务。(2) 项目经理负责按合同约定的工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、授权限额，对项目实施组织领导、协调和控制，全面完成项目建设任务。(3) 负责全面履行项目部与公司签订的“项目管理目标责任书”，完成“项目管理目标责任书”规定的各项任务和指标。(4) 项目经理代表公司与业主联系，在合同条款规定范围内对承包工程实施全面管理，依照所在地区的法律、政策，维护本公司的利益和信誉，严格履行合同和协议。(5) 熟悉合同，了解本公司和业主的意图和情况，制定项目计划和项目协调程序，确定项目实施的基本工作方法和程序，并经本公司和业主批准后执行。(6) 主持召开业主开工会议(7) 根据项目范围确定项目组织机构和形式，建议任命项目部主要成员，提请公司主管领导批准。(8) 编制项目管理计划、项目实施计划，提出项目的工作分解结构、组织分解结构及管理系统，组织编制和审批项目部管理程序和作业文件，建立项目部各项规章制度。(9) 组织项目开工会议，制定项目的工作任务、范围以及工程进度/费用控制计划(10) 拟订与业主及本公司内、外各协调部门和单位的协调程序、协调关系，为项目实施创造良好的合作环境，有条不紊地全面开展工作。(11) 委派专人负责文件管理，以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时处理，并保证工程档案的完整性。(12) 批准项目的设计计划、采购计划、施工计划、开车计划。(13) 审查项目的进度计划、费用估算和预算。(14) 从合同目标的角度，审查设计方案。(15) 审查关键设备的特殊材料的采购活动。(16) 审查和分析项目进度报告，预测项目实施过程中可能出现的问题，并提出预防措施及解决方法。重大问题应及时向公司领导和管理部门报告。(17) 根据合同条款，保证按时得到业主的付款。(18) 严格项目财务管理，按公司规定的权限审批施工分包付款、采购分包付款和其他付款。(19) 及时处理项目变更和业主变更，同时协调可能涉及的每一个有关方面，必要时作出相应的修改和安排。(20) 领导项目质量经理、施工经理共同监督保证工程质量，参加质量问题的研究和处理。(21) 领导项目“安全管理委员会”的工作，重视项目hse管理工作，支持hse经理对现场的监控和管理。(22) 出现有违约事件时，及时参加问题的谈判与问题的处理。对于超出合同条款规定范围的问题的处理，都要经过协商谈判，并写出会议纪要。负责处理有关项目执行过程中的纠纷、索赔和仲裁事宜。(23) 工程机械竣工后组织好中间交接、工程交接、生产考核、财务结算等工作，取得业主对工程项目的正式验收文件。(24) 工程执行中必须建立和完善项目部内部及对外信息系统包括会议制度、报告制度、保证信息交流流畅。(25) 组织做好项目总结和文件、资料整理归档工作，提出项目完工报告，总结成功的经验和失败的教训及今后的建议，为本公司积累有益经验和资料。(26) 负责处理或委派专人处理工程完工后质保期间所发生的问题。(27) 发扬团队精神，做好项目部成员业绩考核和奖惩工作。3.2 项目经理的工作原则项目经理工作原则总的要求是：严格履行合同，使业主满意，并完成公司规定的效益目标；把握工程全局，从项目整体目标出发协调处理各项工作。具体包括以下内容。3.2.1 项目经理应熟悉国际、国内工程承包有关的法律、法规，严格遵守所在国家、地区的法律制度，依法履行公司的义务并维护公司的权益。3.2.2 项目经理应协调好项目部与公司各部门以及项目组内部力量，尽力实现报价经营方针和公司规定的项目效益目标。3.2.3 项目经理在项目实施中，应注意充分利用公司内的人力、技术、管理等各类资源，发挥公司的整体优势、体现公司的整体水平，出色完成项目建设任务。3.2.4 项目经理要始终掌握项目的进展情况和潜在的问题，把主要精力集中于控制项目的进度、费用、提高工作效率和保证工程质量等重要环节。及时纠正出现的偏差，使项目工作按计划目标顺利实施。3.2.5 项目经理要了解业主的要求，提供他们希望的和应得到的各种服务。要保持与业主的信息交流和联络，特别是与工程进展和费用有关的事情；与业主保持良好的协作关系，保证业主最终满愿意的接受项目。3.2.6 项目经理要保持与公司有关部门的信息交流，及时地把有关合同执行情况和业主的意向转告他们，并及时把项目实施中的重要问题向上级领导汇报，以取得公司领导和主管部门的指导和帮助。3.3项目经理的任职条件项目经理的资质要求应根据承包项目的类型、规模及复杂程度确定，对于承担设计、采购、施工及开车服务总承包项目的项目经理应具备以下条件：(1) 设计工作经验：参加过一个以上大型项目的设计或管理工作或三个以上中、小型项目的设计或管理工作，并担任过项目设计总负责人或专业（装置、主项）负责人；(2) 工程总承包管理经验：参加过一个以上大、中型项目的全过程承包管理工作，并担任过部门负责人；(3) 组织协调能力：具备谈判、决策、组织与协调能力，能正确处理和协调单位之间及专业之间的矛盾；（4）学历、资格：大专以上文化程度，具有高级工程师职称。经过业务培训，取得有权机关颁发的项目经理资格证书。项目经理还应具备以下的工作能力：(1) 分析判断能力：能正确理解党和国家的有关技术方针和政策，能对本行业的技术水平和力量进行综合分析，找出优势和差距，提出本行业技术进步规划，人才培训规划；(2) 开拓创新能力：具有不断进取和创新精神，能吸收国内外有关本行业新工艺、新技术、新设备、新材料，用于本行业，提高本行业技术水平；信息处理能力：能建立技术和质量信息反馈网，从施工过程与回访过程中总结出本行业存在的技术与问题，提出改进措施；(3) 语言文字表达能力：能撰写、审查工作计划、总结、专题论文，做到主体明确、文理通顺、逻辑性强、语言简练、层次清楚、说服力强；(4) 组织管理能力：能够团结整个项目组，协调各种矛盾，使每个人各司其职，充分发挥整体功能；(5) 协调与用户、与分包商的关系；(6) 对工艺、设计、采购、施工和开车服务应有一定深度的了解；(7) 项目实施过程中的关键阶段要了解；(8) 对公司内各单位部门相互关系、条件关系、分工要了解。3.4项目经理离任条件(1) 工程竣工验收并办理工程移交和工程竣工资料移交。(2) 工程结算办理完毕，债权、债务清理完毕，资料齐全并移交。(3) 施工设备、周转材料退场完，现场大临设施以及办公、生活用具等资产清理完。(4) 工程技术、经济资料移交完。(5) 完成工程项目总结。(6) 项目终结审计、考核完。3.3 项目经理中间解聘(1) 健康原因不能胜任。(2) 因自身管理原因造成工期严重拖后，或发生重大质量、安全事故。(3) 对工程成本管理不力，成本不清、不实，严重偏离成本目标，潜在风险大。(4) 有较严重的违规、违纪行为。(5) 业主提出撤换要求。(6) 存在解聘的其他原因。四 项目组织机构及主要成员职责4. 1总承包项目部组织机构设置为适应承担国内外工程项目的需要，按照项目管理的模式设置了本公司的组织机构模式，以适应项目实施的组织要求。现行项目组织机构的设置具有设计、采购、施工和开车的全部功能，能够完成工程建设总承包任务。公司总部设置的职能部门和专业部、室是公司常设的组织。它们负责各个专业技术的基础工作、技术水平的提高及行政管理。在项目实施过程中，从专业部、室派出合格的专业人员，组成以项目经理为核心的临时性项目组织。这样，项目管理即能实行专业部、室与项目组织的矩阵管理。公司承担的所有项目均成立项目组，组成均采用矩阵式结构，受项目经理领导，对项目的实施负全责。北京众联盛化工工程有限公司下设置设计室、工程部、经营部等部门，工程部是公司负责项目管理的主管部门，工程部下设5个室，分别是采供室、控制室、施工室、开车室、综合办公室，这5个室主要工作在总部，指导并参与所有的众联盛所有工程项目的管理工作。在总承包管理项目现场，设置项目部，由项目经理总负责，项目部下设置现场采购部、现场施工部、现场开车部、现场办公室等部门，实施具体的项目管理工作，设置控制经理、qhse控制经理辅佐项目经理工作。在实际操作中，可根据项目大小和复杂程度适当合并调整，但其工作程序不能减少。 总承包项目现场项目部设下列机构：现场采购部、现场施工部、现场开车部、综合办公室、控制组、质量管理组、hse管理组。在实际操作中，可根据项目大小和复杂程度适当合并、调整相应的岗位，但是项目管理的基本职能不能缺少。现场项目部各部门由项目经理直接领导，各部门工作受众联盛公司总部的相关职能室和项目经理双重领导。4.2项目管理组织机构图4.3 项目部主要人员岗位职责 根据工程总承包合同范围和众联盛公司的有关规定，项目部可在项目经理以下设置控制经理、设计经理、现场采购部长、施工经理、开车经理、进度控制工程师、质量工程师、合同管理工程师、费用估算师、费用控制工程师、设备材料控制工程师、安全工程师、信息管理工程师等管理岗位，部门有现场采购部、现场施工部、现场开车部、现场办公室，项目控制部及项目qhse管理小组。在实际操作中，可根据项目大小和复杂程度适当合并、调整相应的岗位，但是项目管理的基本职能不能缺少。4.3.1设计经理职责负责组织、指导、协调项目的设计工作，确保设计工作按合同要求组织实施，对设计进度、质量和费用进行有效的管理与控制。(1) 在总承包项目中，项目设计经理在分管设计副总经理和项目经理领导下，负责组织、指导和协调该项目的设计管理工作。(2) 只承担设计任务的项目，项目设计经理直接接受分管设计副总经理的领导，直接与业主进行联系，协助商务部签订合同并代表公司承担履行合同的全部责任，项目设计经理对项目设计进度、质量和费用指标的控制负责。称为项目经理。(3) 项目设计经理及时向主管设计副总经理和项目经理报告工作，与项目管理部加强联系，确保设计工作按合同的要求完成。(4) 项目设计经理应熟悉合同及其附件，确定设计范围，明确设计分工，提出设计主项表，并对工作进行分解。(5) 配合项目管理部、技术质量管理部与各专业室商定项目专业负责人、主项负责人，建立工程设计管理体系，领导专业负责人、主项负责人，实行项目设计的两级管理。组织编制人工时预算。(6) 按照本公司技术经济责任承包制，代表工程项目部与公司签定设计承包合同，并对履行承包负责，按技术经济责任承包制规定向各专业进行分包。(7) 会同技术质量管理部组织审查开展设计所必须的条件和基础资料、设计标准、规范、设计统一规定和重大的设计原则。与业主建立密切关系，收集整理保存由业主提供的资料、信函。(8) 会同技术质量管理部和各专业室研究确定总体性的设计方案，力求达到切合实际，技术先进、经济合理、安全适用。密切与业主联系，满足业主要求。(9) 编制工程设计计划，会同项目部计划工程师或项目管理部计划管理人员制订设计进度计划。会同技术质量管理部或项目部质量工程师制定设计质量控制计划。(10) 编制开工报告，向开工会议作开工报告，交待设计指导思想、依据、原则、规范、分工、进度、内外协作关系及其他要求，把任务落实到各专业负责人。初步设计/基础设计阶段，需要时组织签定设计条件协作表。(11) 主持召开设计过程中的各项重要会议，包括工艺发表会、管道仪表流程图（pid）b版审查会、管道平面设计图发表会、设备标高和泵的净正吸入压头（npsh）审查会，厂商协调会等。(12) 定期召开设计计划执行情况检查会，分析存在问题，研究解决办法，并向项目经理和项目管理部报告，参加公司生产调度会并通报项目设计情况。(13) 组织各专业编制设计文件，处理设计过程中的设计变更和业主变更问题，汇总设计成品，编写设计总说明和总目录、审查主要设计成品、总概算，组织成品入库与分发。(14) 在提交请购文件前，设计选用的设备材料，其规格、型号、性能、数量等在其质量要求必须符合现行标准的有关规定的前提下，参加由控制组组织的、技术组、采购组参加的方案讨论，把材料成本从设计开始就控制在合理的范围内。(15) 工程设计结束后，负责资料的归档，编写工程设计完工报告。(16) 项目施工阶段，组织设计交底，与项目管理部协商确定派遣现场设计代表，负责组织处理现场反映的问题，审查并组织设计修改。(17) 项目开车阶段，参加开车方案的讨论，组织设计人员参加开车前施工安装工程的检查、组织设计人员参加试车、考核和验收。(18) 组织各专业做好项目设计总结，并汇总整理归档。4.3.2 执行经理职责(1) 确定项目管理机构人员的分工和岗位职责；(2) 主持编写项目管理规划，审批项目管理实施细则，并负责管理项目管理机构的日常工作；(3) 审查施工单位的资质，并提出审查意见；(4) 检查和监督管理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配，对不称职的人员应调换其工作；(5) 主持工作会议，签发项目管理机构的文件和指令；(6) 审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、qshe方案、进度计划；(7) 审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算；(8) 审查和处理工程变更；(9) 主持或参与工程质量事故的调查；(10) 调解建设单位与承包单位的合同争议，处理索赔、审批工程延期；(11) 组织编写并签发工作月报、管理工作阶段报告、专题报告和项目管理工作总结；(12) 审查签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织管理人员对验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收；(13) 主持整理工程项目的资料；(14) 负责工程现场的日常管理及现场工作安排协调。(15) 根据批准的施工总进度计划，审核项目施工组织设计，监督控制工程项目现场施工进度。(16) 根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任。(17) 根据施工总预算书，严格监督控制工程项目施工成本，配合相关部门参加工程现场的经济技术变更的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现。(18) 负责进场现场的合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，配合协调合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜。(19) 负责业主项目部、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜。(20) 配合总工协调解决工程项目施工中的设计、施工问题及现场的涉外关系。(21) 负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录。(22) 负责组织参加每周的现场施工协调会议，工程会议报告和其它文件资料。(23) 回收管理酬金。4.3.3 控制经理职责项目控制经理协助项目经理进行项目的进度、费用、材料和合同的综合管理和控制，并协助管理合同管理工程师、进度控制工程师、费用控制工程师、材料控制工程师等人员的工作。项目控制经理其主要任务如下：(1) 编制项目控制程序。(2) 编写项目控制规划。(3) 组织编制本项目部的工作分解结构wbs和组织分解结构obs。(4) 组织编制项目总进度计划和装置主进度计划；审查设计、采购、施工、开车进度计划。监督、检查进度计划的实施。(5) 组织、指导造价控制工程师建立费用/进度执行效果测量基准（bcws）。(6) 组织、指导采购部工程师编制材料控制程序和材料控制计划，并监督、检查其实施。(7) 在项目实施过程中，组织编制和审核项目月报告、项目费用月报告，并提出存在问题的处理意见和纠偏措施供项目经理决策。(8) 负责每月对业主支付的工程款的请款工作，按总承包合同规定及时得到业主的工程款支付。(9) 负责审查业主变更和项目变更对项目费用/进度的影响，提出处理意见，报项目经理确认或批准。(10) 配合财务编制资金计划，每月与财务经理沟通并了解项目当前费用实施情况，如有偏差及时向项目经理汇报并提出解决问题的措施。(11) 参与施工分包招标，领导和组织费用控制工程师审查施工分包商上报的工程款支付申请和工程结算资料，配合工程审计工作。(12) 组织收集费用/进度索赔依据，进行费用/进度索赔值计算，实施项目索赔工作。(13) 项目结束时，对参加本项目的控制人员提出考评意见。(14) 组织对项目控制文件、资料进行整理和归档。(15) 负责对项目控制工作进行总结。4.3.4 质量经理职责项目质量经理协助项目经理组织合同项目的质量管理工作。在贯彻质量体系上直接对公司质量部负责。负责监督、检查工程设计、采购、施工和开车的质量使其符合合同规定。其主要任务如下：(1) 负责在合同项目中正确贯彻公司的质量方针和质量手册。(2) 负责编制项目的质量计划，建立项目质量管理组织，明确各岗位的质量责任。(3) 监督、检查工程设计、采购、施工和开车的质量，使其符合合同约定和公司质量体系及项目质量计划的要求。(4) 检查、落实项目质量计划的实施情况。(5) 审查施工分包合同的质量保证条款，审查施工分包商的质量体系。(6) 组织签署、确认设备、材料和施工工程的质量。(7) 解决与质量有关的问题。(8) 负责监督不合格品的处理，并跟踪验证其有效性。(9) 负责受理和解释业主及有关方面的质量咨询和质量投诉。(10) 组织对质量文件、质量事故及处理结果等资料的整理和归档。(11) 负责编写质量月报告和其它质量报告，包括项目实施过程中的质量信息反馈及项目完工后质量总结和业主对工程质量的评价。(12) 项目部各种管理文件、表格、程序性文件的标准化管理。(13) 负责检查入档资料符合公司体系文件及项目管理文件的要求，做到入档资料完整，符合相关规定。(14) 负责检查项目管理规定、程序文件及过程文件的执行情况，是否符合公司体系文件的要求。(15) 负责组织项目部的外审、内审工作。4.3.5 hse经理职责(1) 贯彻执行国家、地方政府部门关于安全、职业健康、环境保护和劳动保护法规及企业的hse管理规章制度，做好hse管理和监督检查工作。(2) 负责hse管理计划全过程的落实，针对hse管理工作中出现的新问题，对计划进行相应的修订，上报批准执行。(3) 负责组织施工分包商hse管理保证体系的审查。(4) 组织进行项目现场危险源、环境影响因素的辩识，并对重大危险源和重要环境因素制定管理措施，并监督实施。(5) 负责组织入场hse教育和培训工作，检查施工分包商的三级安全教育情况。组织开展现场hse教育和宣传活动，努力营造良好的现场hse文化氛围。(6) 深入基层和现场，掌握安全生产实施情况，调查研究不安全因素，提出改进措施。(7) 组织安全生产检查，下达安全处理及整改通知书，并向领导和上级有关部门汇报安全情况。(8) 参加审查施工组织设计和编制安全技术措施计划，并对贯彻执行情况进行督促检查。(8) 进行工伤事故统计、分析和报告，参加工伤事故的调查和处理，并提出整改措施。(9) 违章作业、违章指挥，遇到严重险情和违反安全生产规定的情况，有权暂停施工，并报告处理。(10) 每周组织进行一次安全检查，每月组织一次安全生产大检查；做好周、月报报送工作。(11) 负责审批项目施工安全技术措施，并监督、检查安全技术措施的落实。4.3.6 现场采购经理职责(1) 在工程建设总承包项目中，现场采购部部长在项目经理（执行经理）领导下工作，负责组织、管理和参加现场设备材料的采购工作。(2) 负责与项目经理（执行经理）对口，接受并审查现场施工部门提出的设备材料的请购单及相应的采购技术文件，并对其提出意见以满足询价或招标要求。(3) 参与现场施工分包合同的讨论，与现场施工部专业工程师、项目经理（执行经理）和采供室共同确认设备和材料的供货范围及主要设备的交货状态、验收标准、发生费用，并进行先期控制。(4) 参与工程承包合同评审（含采购分包合同及采购服务合同）。(5) 组织并参与采供室签订采购合同并履行合同，处理采购合同执行过程中的商务问题，并组织和协调处理有关的技术和质量问题，并随时向项目经理（执行经理）和采供室报告工作。(6) 对所有订货合同的执行进行管理，督促、检查，收集、整理采购全过程的质量记录（包括供货厂商质量记录）、各种采购文件和资料，并归口管理。(7) 按订货合同规定的机械保证期限做好采购设备材料移交后的售后服务工作。(8) 编制现场采购工作计划、负责组织编制各阶段采购进度计划及采购用款计划。必要时编制该项目现场采购工作协调程序。(9) 在现场采购分包及采购服务工作中，根据所订设备材料提出针对现场的询价厂商一览表，并按程序规定向公司上报审批，最终经业主批准和确认。对于合格厂商清单以外的厂商的参与，应按合格供货厂商的选择程序进行选择和审批。(10) 协调现场施工部门对厂商报价或投标书的技术评审工作。组织对厂商报价或投标书的商务评审工作。当有必要时，组织供货厂商协调会。签订订货合同是采购工作费用控制的重要阶段，现场采购部部长应认真对待商务评审，按承包合同权限范围组织采供室签订采购合同并对所订合同进行全过程的管理。(11) 在采购合同实施阶段，现场采购部部长应组织采购工程师定期开会，通报和检查采购计划和费用控制计划执行情况，组织现场采购部成员履行采购合同，安排并部署各专业采购工程师编制所管辖的合同的催交计划（含厂商设计条件返回资料的催交）、出厂前检查和监制计划并报采供室等工作。按阶段向项目经理（执行经理）、施工室和采供室提交采购工作情况报告。(12) 组织安排订货设备、材料运抵建设现场的接收，并做好现场到货开箱检验、出入库及库房保管、发放等服务工作。(13) 当采购任务完成后，应按工程公司工作标准规定做好现场采购总结工作。4.3.7 施工经理职责(1) 在工程设计阶段，从施工角度对设计提出意见和要求。(2) 按总承包合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料：如坐标点、施工用水、施工用电交接点、临时设施用地、运输条件等。(3) 编制项目施工计划，主要明确施工工程范围、任务、施工组织方式，施工招标、投标原则，施工准备工作，施工质量和安全管理，施工费用控制的原则和方法等。(4) 根据项目总进度计划和装置主进度计划，组织编制项目总体施工进度计划和装置施工进度计划，分别经控制经理和项目经理审核、批准后执行。(5) 确定现场的施工组织系统和工作程序，商定现场各岗位负责人。(6) 根据项目经理授权，施工经理可负责管理现场的所有工作人员，根据工作需要，对现场施工管理人员进行合理调配。(7) 组织编制施工组织设计或审查施工分包商的施工组织设计、施工方案以及安全施工等文件。(8) 指导施工管理工程师对施工现场的规划、布局及施工总图进行管理。(9) 建立施工材料和工程设备供应情况的检查程序。(10) 协助控制组建立工程费用检查系统，并向费用控制部门提供有关资料。(11) 监督执行施工质量检查规程。(12) 会同进度计划工程师、费用控制工程师编制施工工作执行效果测量基准（bcws），测定、检查施工进度赢得值（bcwp）和实耗值（acwp）。(13) 定期召开施工计划执行检查会，检查分析存在问题，研究处理措施，按月编制施工情况报告。(14) 监督检查现场库房管理工作。(15) 协助项目经理进行施工招标和评标，拟定分包合同条款，签订施工分包合同，并负责对施工分包商的协调监督和管理。(16) 重视施工现场hse管理，支持和配合hse经理开展hse管理工作。(17) 施工任务完成后，组织编制竣工资料，负责办理工程中间交接和工程交接。(18) 试车考核阶段负责处理有关施工遗留问题，或根据合同要求进行技术服务。(19) 组织编写项目施工完工报告。4.3.8 开车经理岗位职责(1) 在项目经理领导下负责对业主提供开车服务。(2) 开车服务的内容，根据业主的委托，可以包括开车准备、培训、安全、操作、维修等。(3) 工程设计阶段，配合设计充分考虑开车及正常生产操作的要求。(4) 编制向业主提供的有关开车服务的操作指导手册及其他资料。(5) 组织现场开车服务组参加预试车、投料试车和生产考核。(6) 负责总结项目开车服务的经验，提高开车服务业务水平。(7) 工程设计阶段任务a. 编制开车计划；b. 参加项目或装置主进度计划的编制；c. 审查设计有关专业提供的设计文件，从开车、操作、停车、安全和紧急事故处理系统的角度，对工艺流程图、管道仪表流程图、装置布置图等进行审查，使工程设计充分考虑到操作的要求；d. 审查模型设计，保证装置建成后操作、事故处理、维修方便；e. 审查“操作原则”以利工程设计中考虑操作的要求，“操作原则”一般由工艺工程师负责编制；f. 编制操作指导手册；g. 根据合同范围编制开车服务的各种手册和程序文件，如安全手册、分析化验手册、化学清洗程序、性能考核测试程序、维修手册等。(8) 施工安装阶段任务a. 协助业主确定生产组织机构，明确岗位、定员和各岗位的职责；b. 编制培训计划，向业主推荐培训单位，了解操作工培训质量并组织必要的考核；c. 按计划向业主提供操作技术文件；或指导业主人员编制操作规程；d. 与业主协商，确定是否委托同类工厂组织开车队。(9) 开车阶段任务a. 组织业主、施工分包商、供货厂商技术人员，从开车角度检查施工安装质量；在开车、操作、停车、安全、紧急事故处理等方面要保证符合设计的要求；b. 检查后应列出存在问题的清单，提交施工分包商进行整改，直至完全符合设计要求为止；c. 参加业主组织的试车方案编制；d. 协助业主对操作工进行开车前的指导和考核；e. 指导和检查开车准备工作（包括必要的吹扫、耐压、检漏、清洗、调试、填充等），确保开车安全、正常进行。f. 指导开车条件的检查。包括：施工安装完工检查，原材料和燃料的贮备，分析化验条件，产品贮存、运输，开车指挥系统和操作人员培训质量方面的检查。g. 协助业主指导和检查开车、考核所需的文件、手册、记录、表格等准备情况。h. 组织开车前的安全检查，包括消防设施、三废处理设施、可燃气体检测器、淋浴器、洗眼器、报警器等。i. 指导开车，处理开车中发生的问题。j. 与业主共同确认考核办法，确定考核时间，参加考核和验收。j. 填写开车记录和日记，编制开车经理月报。k. 与业主代表、专利商代表共同审查和签署开车及考核情况报告，以确认建设项目的性能、保证指标等达到合同要求的情况。l. 收集、整理开车服务文件和资料、办理归档手续。m. 编制项目开车服务总结。4.3.9 现场财务经理项目财务经理负责组织管理合同的财务、会计业务，通常由公司财务部派出，主要任务如下：(1) 参加项目的经济决策与预测。(2) 编制项目财务资金计划，包括年度、季度、月度财务资金计划。(3) 负责按合同和计划向业主催收各种款项。(4) 建立会计业务和账目，组织项目现金管理和成本核算。(5) 办理设备、材料付款和施工工程付款。(6) 处理工程欠款、拒付、索赔等事项。(7) 根据规定和需要办理各种保险，缴纳各种税款。(8) 定期进行财务结算，项目竣工办理竣工结算。(9) 定期提出项目财务报告。(10) 项目结束时，对参加本项目财务、会计工作人员提出考核意见。(11) 组织对项目有关的财务、会计账目、资料的整理归档。(12) 对项目财务工作进行总结。4.3.10 费控工程师费用控制工程师负责工程费用的分解，编制费用控制计划，对工程费用进行控制。费用控制工程师通常由公司项目控制部派出，其主要任务如下：(1) 负责编制和贯彻执行贯彻费用控制计划及费用控制实施程序。(2) 按项目工作分解结构进行费用分解，经项目经理批准后形成分项工程预算，下达给项目设计、采购、施工及开车经理，作为各阶段费用控制依据。(3) 在项目实施过程中，定期检测与分析费用的执行情况及发展趋势，对偏离最新估算的任何倾向提出意见和措施，而费用计划的修改，必须得到项目经理的批准。(4) 编制项目实施费用状态报告和项目费用汇总报告，分别向项目经理、项目控制、设计、采购、施工经理或业主提供费用控制的执行情况。(5) 统计实耗值曲线，与赢得值曲线进行对比分析，找出费用计划执行中存在的问题。(6) 对采购和施工分包合同中的费用进行审查和评价。(7) 对照合同，审查分包单位提出的费用计划，并与原费用分解指标和预测的按月支付计划对比，找出偏差，提出措施。(8) 负责项目重大变更的估算工作，按规定程序严格控制项目重大变更。(9) 管理不可预见费用的使用，每月向控制经理和项目经理报告不可预见费用使用情况。(10) 工程交工后，协助财务经理对业主及施工分包单位进行工程结算。(11) 项目结束后，对项目费用分解、控制、变更及实际执行情况等资料进行整理归档。(12) 进行项目费用控制工作的总结。五 项目管理程序和控制方法5.1 项目管理的工作内容项目管理从合同生效，公司任命项目经理后开始的。项目管理的全过程就是全面执行合同的管理过程。项目经理的工作内容有6大部分，项目管理、项目控制、项目报告、项目会议、项目文档管理、信息管理等。项目管理方面主要工作是制定项目部主要成员的职责，制定项目管理工作程序，实施项目合同管理、项目变更管理、项目协调程序管理，编制项目管理计划、项目实施计划，编制项目管理统一规定等。项目控制方面主要是项目进度计划和控制、项目质量管理和控制、项目费用管理和控制、项目材料管理和控制、项目费用进度综合控制管理等。项目会议方面工作有业主开工会议、项目开工会议、估算评审会议、项目进度情况审核会、项目进展情况汇报会、施工动员会议等。项目报告方面工作有项目进展情况报告、申请工程施工开工报告、申请工程交工报告、项目完工报告等。项目文档管理有行政管理文档管理、专业技术文档管理等。信息管理工作主要是项目信息的管理、查询工作。5.2 项目经理管理系统项目经理管理覆盖项目的全部工作，是一个完整的系统。其主要内容包括：建立项目管理的基础工作（项目工作分解机构、项目组织分解结构、项目组的组织形式等），编制项目计划，进行合同管理，协调程序管理，重大变更管理，信息管理（会议制度、报告制度、文档管理和信息查询等），实行项目的进度控制、质量控制、费用控制和材料控制等，以求达到项目建设的预期目标，圆满完成合同任务。项目经理管理系统示意图如下：5.3 项目经理运用的控制原理和方法5.3.1赢得值原理赢得值原理是利用项目运行的三个基本参数：计划工作的预期费用（bcws），已完工作的预期费用（bcwp），已完工作的实际消耗费用（acwp）的比较分析，以评估和测量其工作进展情况，并以此说明该项任务按合同规定的费用和进度的执行效果：进度差异（sv）、费用差异（cv）、和竣工差异（acv）。项目经理运用赢得值原理及其检测方法，检查分析项目进展情况，发现存在的问题和产生的部位，及时采取措施纠正偏离合同和计划的状况。保证项目按合同和计划顺利实施。这种先进的项目控制技术，是项目经理进行项目管理的重要理论依据。其图解示例如图3.3.1所示。图3.3.1 项目控制原理图解图中：sv=bcwp-bcwssv=0 项目进度与计划相符；sv0 项目进度提前；sv0 实际消耗费用低于预算费用；cv0 竣工预测费用低于竣工预算；acv0 竣工预测费用超过竣工预算。5.3.2 费用/进度综合控制步骤运用赢得值原理进行项目费用/进度综合控制的步骤有以下十二步：(1) 明确项目工作任务，进行项目工作分解(2) 确定项目代码和编码系统(3) 确定项目的组织分解结构(4) 明确职责分工(5) 编制项目进度计划(6) 进行费用估算(7) 制定执行效果测量基准(8) 审核和批准(9) 记录实际费用(10) 测定执行效果(11) 费用、进度偏差分析(12) 报告与监控5.4 项目管理的程序分解5.4.1把工程总承包项目管理程序逐项分解为项目管理应完成的工作，项目经理可以借助项目管理工作程序分解，检查项目实施各阶段应完成或已完成的工作，避免工作遗漏、拖延给项目造成损失。5.4.2 项目管理工作程序分解采用国际上常用的审核表型式，便于项目经理检查。5.4.3 项目实施的各个阶段，项目经理应经常检查项目管理工作程序审核表，审核哪些工作应该做，哪些工作已经做，分别在应该做和已经做的项下打“”。5.5.4 文件审核表所列的内容是大型复杂项目按国际模式管理列出的，对于某些项目可能并不需要，但所列内容仍可以提醒项目经理检查本项目是否需要进行所列的工作。 5.5.5 项目管理工作程序分解审核表见项目管理工作程序审核表。项目管理工作程序审核表项目名称项目号序号工 作 内 容时间已做1项目初始阶段1.1接受公司与业主签订的总承包合同文件1.2研究和熟悉合同文件，提出合同要点1.3组建总承包项目部、落实项目部人员（经考核）1.4编制项目工作分解结构（wbs）1.5编制项目组织分解结构（obs）1.6准备和召开与业主的开工会议1.7编制项目计划，并报公司工程建设部1.8与业主商定项目协调程序1.9准备和召开项目（内部）开工会议（含设计开工会议）1.10组织审核业主提交的项目基础资料1.11编制和发表项目设计数据1.12编制初期控制估算和项目管理费用估算1.13编制项目初步进度计划1.