MRP6MPS主生产计划.doc

第六章 产销排程(MPS) 137第六章 产销排程(MPS) 供产销三者间的平衡我们透过MRP的基本运作原理可以了解：只要知道营业单位的需求(以C/O及F/O来表达)，则以MRP展开后就知道应该如何来供应，亦即如何来采购、自制、委外。F/OP/OMRP(需求)M/O（供应）C/OS/O然而，有一个非常基本的问题要深思：一般而言，C/O和F/O是依市场(客户)的需求状况来决定的，但亦会受到工厂本身供应能力的影响。在原则上是“卖了多少，就要做多少”还是“做出多少，就要卖多少”呢？前者是以销定产的原则，后者则是以产定销。实务上，两种状况都可能发生：如果某工厂的产品供不应求，那么自然是以产定销，或称是卖方市场；如果是买方市场的状况，就必须先确定能卖多少，再据以生产。在本质上可以确定：需求面和供应面相互影向、互为因果。因此，生产与销售之间必须先做好协调(或称平衡)。同理，厂内的生产和厂外的供应(采购、委外)之间，也存在如上述产销之间的协调问题。一般而言，供应的内容是依生产的需求而定的，即要做多少品，就买多少料。但当料源吃紧时，情况却正好反过来，是先看能买到多少料再决定能做多少品。因此，供(应)、(生)产、销(售)三者之间存在着相互依存、密不可分的协调关系。制造业如何平衡供产销三方面的工作，就成为经营成败的重大关键。供产销的平衡，说来简单，实务上却困难无比。为什么？因为料品太多、数据量过于庞杂，而牵涉到的单位和人员也多，分工之后各有所司，要想协调营业、采购、委外、制造、库存、工程、财务等单位之间的工作、真是难上加难。近年来，管理科技的飞快进步，让我们更深入地了解组织的行为模式，而信息科技的加速运用，也使我们更精确地掌握了各职能工作原理的细节。从组织和工作原理二者来重新检讨传统工厂管理的实务，将赫然发现各单位的传统管理方式中充满了许多的矛盾和谬误。为了要做好供产销的平衡，我们不仅要彻底了解这三种职能间的真正关联性，更要有效地应用现代管理的工具：产销排程(MPS)。 销售预测的必要性如果一个产品的出货前置时间(Delivery Lead Time)小于累计前置时间(Accumulative Lead Time)，则必须先做销售预测，否则会来不及出货。出货前置时间是“从接到客户订单到出货为止”的时间，累计前置时间是“产品自开始采购料到制造完成”的时间。我们在第七章将详细介绍销售预测。营业单位依据销售预测的内容来编制销售计划(Sales Plan)，在往后的讨论中，我们视此二名词的意义为大致相同而可互用。 生产计划与产销排程完成销售计划(销售预测)后，紧接着就要编制生产计划(Production Plan)，它是指“在某一段时间内，要生产哪些产品，数量各是多少”的计划。通常这段时间为一年，部分规模较大或产品生产周期(累计前置时间)特长的工厂则要做更长期的生产计划。在产品数目和种类太多时，多半依产品线(Product Line)来规划,而不是依产品来规划，以适度简化规划工作。生产计划所用的时格往往是月。生产计划是工厂生产活动的指导性大纲，它涵盖的时间比较长，表达的内容比较粗。如果要实际进行供应和生产工作，必须做更进一步(更细)的规划工作，也就是生产大排程(Master Production Scheduling，简称MPS)，或称作产销排程。简单说，MPS即是生产计划的细部性表达：通常MPS所用的时格为周或日，涵盖的时间往往是三到六个月，而以各产品为对象。原则上，它是将生产计划的内容做进一步地细分而得到的。当然，在规模不太大、产品不太复杂的企业，可以直接做MPS，而省略了编制生产计划的工作，而这时MPS也就是工厂的生产计划了。MPS的结果是一个“各产品、应于何时间、各制造多少数量”的陈述。换言之，这就是细部生产计划的内容，为了有别于上述较粗略的生产计划，一般多将MPS的计划内容称作生产大日程或生产主日程(Master Production Schedule，简称MPS)。为什么要称它为大(主)日程呢？因为它是一切供应活动细部日程的总依归。换言之，制造、委外、采购三种活动的细部日程，均是依据MPS的日程再加以计算而得到的。由此也可以看出MPS在管理上的重要性：如果MPS日程不够稳定，或可行性不高，将迫使所有的供应活动均摇摆不定，造成极大的浪费。因此，任何工厂都要有MPS，而且要不断努力提升MPS作业的可行性，使它发挥主导供应活动的作用。我个人喜欢称呼MPS为产销排程，藉以强调MPS是要“充分运用厂内的资源来达成销售目的”的基本精神。换个角度来说：MPS的内容绝非仅是工厂内生产职能的任务，而是介于生产和营业两大单位间的工作。以往台湾工厂的MPS多由厂内生产单位负责，而称作生产大排程，较容易让人产生“MPS纯由生产负责”的误会。目前在先进国家中经检讨后已提出建议：MPS应该是直属于总经理管辖的职能，以强调其平衡产与销的特性及重要性。称作产销排程似乎更能表达此种管理含义。 可承诺量与接单的原则如果某产品当前的库存量为50个，生产计划量为250个，已经接到而尚未出货的客户订单量为120个，则50个+250个120个180个称作可承诺量(Available To Promise)，简称作ATP，意思是“营业人员在当前的供货状况下，所能再承诺(答应)给新订单的数量”。总供货量客户订单量总供货量为现有库存量与生产计划量的合计；可承诺量总供货量减去订单量即为可承诺量。表6-1是一个比较接近实况的例子，从中可以看出：管理当局预测营业的未来需求量将十分稳定，同时安排的生产计划也十分稳定，每三周生产一次，每次数量固定为40；应注意的是：计算可承诺量时，要将“下次生产前”所有的订单量均纳入计算。例如，计算第1周的ATP时，必预扣除第1、2、3周的C/O量，因为第4周才会再生产，若未扣除第2及第3周的C/O量，将会使ATP虚增，万一营业人员真的再接入订单，将会造成缺货。某产品在手量时间 （周）12345678销售预测F/O1515151515151515客户订单C/O16158/156421生产计划MPS12404040预计在手O/H36216311612611可承诺量ATP13283912+40-16-15-8表6-1 ATP的计算有了ATP的观念及数据，我们可以深思一个传统管理下很少触及的问题：承接客户订单的原则应该是什么？过去在实务上，营业人员常常报出货前置时间给客户，以它为接单的原则，如“接到订单或信用状后45天交货”。其实这是错误的作法：如果当前的订单很多，未来三个月内都排得满满的，则新接的订单在90天内都无法出货，更别说是45天内要出货了；反之，如果当前营业状况不佳，订单根本不足，甚至成品库存有积压现象，则接到订单可立即出货，根本不愿意，也不应该等45天。因此，正确的接单依据根本不是出货前置时间，而应该是可承诺量，这个道理并不复杂，但为什么实务上不这么做呢？原因有很多，例如：1营业单位往往不愿意提供销售预测数字，使生产计划的编制产生困难，计划人员往往被迫凭自己的经验来猜；2未能事先编好生产计划，或仅概估生产内容而事后经常修改；3接到C/O就会立即影响ATP数字，手工作业下数据处理的时效太慢，使ATP数字来不及计算，或数据不够正确而无法引导营业人员来接单。4营业人员以为生产计划的弹性很大，可以“挤”出更多的产量，故ATP数据纯供参考，没有权威性，久之自然就不用了。 产销协调的原则前面讨论过，单方面的以销定产或是以产定销，都是不正确的作法。因此，正确的产销协调的原则应该是(参见图6.1)：1 营业单位先编拟销售计划。2 生产单位据以编拟MPS，并确定是否能满足销售计划的需求：若是，向营业单位确认其销售计划；若否，则要求营业单位适度修正原销售计划。3 营业与生产二单位不能达成一致的结论时，由其上级共同主管出面裁决，使产销计划能定案，而可据以计算ATP数据。4营业单位依ATP接单，生产单位要负责达成MPS约定的产量。5 公司要订定MPS内容的修改(调整)程序和办法，由营业和生产单位共同遵守。（1） 销售计划（F/O）（2）生产计划（MPS） 消抵修正 计算（4）客户订单（C/O）（3）可承诺量（ATP） 接单图6.1 产销协调的工作流程 产销协调与时栅的观念如果再加上对时间因素的考虑，我们可以进一步划分产销之间的权责关系。在图6.2中，T1代表第一个时栅，称作冻结时栅，它相当于厂内平均的制造前置时间；T2代表第二个时栅，称作协议时栅，它相当于平均的制造前置时间+采购前置时间。T3称作规划时栅，代表每次产销排程时程的长短，例如T3为四个月，就表示每次产销排程时，要往后考虑四个月的产销状况。若T1为5天，那么车间在最近5天内的生产日程是不宜变动的，否则换线、调拨材料、更动日程及相关工作.等成本会相当高，因此一般又称T1为冻结日，把从今天到冻结日的时区称作冻结区。除非总经理同意，否则营业单位是不能要求生产单位在冻结区内插单的。当然，若冻结区内生产负载原未排满，料的库存够或能及时采购，制造主管又同意营业单位插单的要求，就不必上报总经理了。T1到T2的时区称作产销之间的协议区，双方协议的原则是：如果有料，就可插单。因为车间在协议区内要做的产品，这时还没有开始制造(好的生管原则上是不会对协议区内做派工的)，因此不会引发额外插单的成本，在物料供应状况允许的前提下，理应让营业单位插单，以掌握最多的营业机会。T2以后的时区内，原则上是“营业说了算”。工厂生产的内容，主要是依据营业提出的市场需求，即客户订单与销售预测的内容。上述时栅的观念及其对应的“产销协调法则”，是让产供销三单位间建立良好的共识、协调彼此的行动，并降低整体成本的有效方法，非常值得制造企业学习及应用。然而，应用时要注意工具的使用：在协议区内如何知道插单时料够不够呢？现代工厂的料件繁杂，共用料件又多，要想快速检查料件是否足够新营业状况(插单)所需，必须借助有效的工具，很难以手工作业来完成。此项工具，就是用电脑来执行MPS的模拟。C/OF/OT1T2T3采购LT制造LT图6.2 时栅与产销协调 MPS与MRP的关系读者们会发现，本章在开始时是以MRP做为“自营业需求来计算供应需求”的规划工具：F/OP/OMRP(需求)M/O（供应）C/OS/O而刚才我们说：营业单位的计划要先与生产单位的计划做好协调：MPSF/OC/OATP那么，MPS和MRP之间又有何关系呢？MRP的展开会生成M/O，而M/O的内容就代表了生产的内容，不就正是生产计划的内容吗？又跑出一个MPS来，岂不是工作重复了？下面的例子可以说明MPS与MRP间的关系：请画一张台湾省的地图，您要怎样进行呢？(1)首先，您会先描绘一个台湾省的轮廓，并逐渐修饰到满意为止；(2)其次，您会标示几个大城市的地点，如台北、台中、台南、高雄、花莲等；(3)依所需的明细程度，逐次补充此图，如加上其它的城市、道路、山脉、河流等等。地图-1地图-2地图-3如果在行动(1)中，您对轮廓不满意，或觉得不够像，则就不会进行(2)的行动，因为那将是一种浪费，做虚工，迟早要重新绘制的。您也绝对不会一开始就细部地绘制地图，因为那样做太不容易掌握“全貌”了。生产计划和绘制地图的道理是极类似的：(1)首先，您会依据营业计划先编拟一个初步的(概略的)生产计划；(2)您应该检讨此一计划的两个供应度(Availability)的问题：产能供应度与物料供应度。前者在考虑是否有足够的生产产能，后者在考虑采购和库存状况是否能充分地供应生产，这和绘制地图时先只标示大城市位置的原理是一样的。我们是用MPS来协助进行上述(1)及(2)的行动，而行动(3)则是靠MRP来执行的。换言之，MPS和MRP的基本运作逻辑完全一样，只不过对象不同、目的有别而已。目的不一样已经说过了，但何谓对象不同呢？所谓对象不同，是指我们可将所有的料品大别为两类：MPS件与MRP件，正如同我们区分台湾的城市为大城市和其它城市；所谓MPS件，就是大城市，是MPS规划时要处理的料件，而当时对MRP件则不予以理会。例如：b1是国外采购件，其前置时间要90天，而出货前置时间只有30天。故b1的采购计划是凭销售预测来进行的，为了确保不发生欠料的状况，我们定义b1为MPS件。甲是成品，是MPS规划的最主要对象，故也是MPS件。甲a1 B Cb1 b2 c1 c2由于MPS运作的逻辑就是MRP的逻辑，而MRP的逻辑是依BOM由上而下逐层展开的(由母件的净需求带出各子件的毛需求，再予以净算)，因此为了要知道(求算)b1的需求量，我们“被迫”要定义B也是MPS件，否则甲的净需求会无法透过B来计算b1的净需求，即净算的过程会“断掉”。因此，MPS的考虑(运作)对象只有甲、B、b1，其余的都是MRP件，在展开MRP时再考虑。如果有人问：我们工厂的规模不大，料件和产品的种类不算复杂，可否可以直接用MPS来规划所有供应面活动的细部日程呢？答案是：可以。此时，MRP和MPS的功能合并了，可以一次加以处理，就像我们要绘制一个很熟悉的小城镇的地图一样，对其全貌早已了然于胸，所以能够直接绘制。MPS与MRP的作业流程规划性令单：甲和B的M/Ob1的P/OMPS展开甲的F/O上例中由于a、b2、C、c1、c2均不是MPS件，而是MRP件，故MPS展开后所生成的规划性令单有甲和B的M/O，以及b1的P/O。这时，MPS规划人员即可检讨b1的P/O是否可行，是否有逾期或供应量不足的情况。如果P/O可以顺利供应，则可确认此时物料供应度没有问题。另一方面，MPS规划人员也要检讨甲的M/O量是否可顺利的生产，即是否有足够的产能，如果负荷超过100%，是否可用加班、转委外、增加产能等方式来完成。换言之，即要检讨产能供应度的问题。由于