公司预算编制培训.ppt

公司预算编制培训 财务技能培训 公司预算编制培训 2013年11月16日 星期六 1 公司预算编制培训 目 录 v 公司预算组织建立与协调 v 预算目标确定与编制基本方法 v 预算具体编制方法和技巧 v 预算编制需要确定事项 2 公司预算编制培训 .企业全面预算管理概述 企 业 方 针 外部环境分析 内部条件分析 公 司 战 略 中长期 计划 短期计划预算管理 日常经营 反馈 控制 资本预算 企业 规划 3 公司预算编制培训 经营计划： 为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应 未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策 和统筹安排。 经营计划要预先确定： - 未来要做什么？（目标） - 未来由谁去做？（责任） - 未来何时做？ （时间） - 未来如何去做？（措施） 经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、 短期计划、预算管理等方面内容。 经营 计划 4 公司预算编制培训 项项目中长长期经营计经营计 划短期经营计经营计 划 计计划时时 间间 中期计计划：三年；长长期计计划5 10年 通常为为一年，可分解为为 季度、月份计计划 计计划内容 中长长期目标标；经营经营 方针针；实实 现现目标标的方案：如研发发、采 购购、生产产、销销售、融资资、投 资资等 短期目标标；计计划措施； 预预算方案 计计划重点 面对环对环 境，应对应对 挑战战战战略目标标的落实实 计计划特点 前瞻性和创创新性可行性 风险风险 程度 高低 目标标水平 努力目标标责责任目标标 责责任主体 董事会、高层经层经 理、财务总财务总 监监 责责任中心负责负责 人 失败败挽回 很难难挽回容易挽回 5 公司预算编制培训 项项目内 容 历历史与现现状 企业业宗旨、目标标、价值观值观 、现现状描述、产产品或服务务 说说明 环环境分析 市场趋势场趋势 、市场细场细 分化、竞竞争对对手分析 公司战战略 战战略目标标、竞竞争优势优势 及策略 行动计动计 划 组织组织 、营销营销 、研发发、采购购、生产产、财务财务 等方面的措 施 经营财务经营财务 预预算 销销售、生产产、采购购、存货货、成本、资资本、损损益、现现 金流量等方面的预预算 战战略控制 资资源分配、风险风险 关注、融入管理系统统 附表 计计划分析表、预预算表 6 公司预算编制培训 “预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一 种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等 资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控 战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流 量与利润。 预算 含义 资源活动 预算 管理 外部环境 风险 目标 7 公司预算编制培训 全面预算管理是全过程、全方位和全员参与 的系统管理： 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活 动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动 必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人 、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与 预算管理。 预算 范围 8 公司预算编制培训 规划未来 细化和量化战略目标 内部沟通 纵向和横向沟通 强化控制 作为控制经济活动的手段 考评业绩 考核责任中心业绩 整合资源 优化财务与财务资源 配置 预算 作用 9 公司预算编制培训 案 例 举例： 如果天气预报说明天有雨，而你又必须上班，你会采用什么样的出行方式？ 带伞步 行？ 坐公交 ？ 打车？开车？ 以上不同的计划方案，都是基于对明天要下雨所采用的出行方式的预测结 果，也是基于对未来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。 没有风险就不需要预测，也就无须进行预算管理；通过预测并进行有效的 预算管理是防范风险的一项重要措施。 10 公司预算编制培训 案 例 实际的预算编制过程中，大家最困惑的问题是： 1、我们面临的市场环境太不确定、情况非常复杂，我们怎么可能对销量做出 准确预估？ 2、销量预估不准确，我们对生产计划安排、人员配置、材料采购，甚至设备 更新改造又怎么进行预估？ 3、各部门的费用这块，我们没有历史数据做参考，让我们怎么做？ 4、是不是我们做了多少费用，明年就有那么多费用可以花了呢？ 5、预算是财务的事情，为什么要业务部门来做？ 11 公司预算编制培训 解 答 1、我们面临的市场环境太不确定、情况非常复杂，我们怎么可能对销量做出 准确预估？ 其实，预算的功能正好是针对市场的反风险而言的，预算能使管理者对各种 环境变化做出系统的而不是混乱的反应。 从管理角度来说，我们应通过制度、流程的建立将不可控因素尽量转变为可 控因素，以便于管控。 2、销量预估不准确，我们对生产计划安排、人员配置、材料采购，甚至设备 更新改造又怎么进行预估？ 任何一个公司的预算销量都不可能预估的非常准确，但对于供应链环节的预 算，我们更需要通过单位消耗、单位人工、单价等方面去管控。 12 公司预算编制培训 解 答 3、各部门的费用这块，我们没有历史数据做参考，让我们怎么做？ 任何一项费用预算，都可以以零为基础做起，但需要说明每项费用的用 途、使用原因等，以此作为编制依据。 4、是不是我们做了多少费用，明年就有那么多费用可以花了呢？ 1、预算数据是需要经过审核的； 2、预算是可以在执行过程中予以调整的。 5、预算是财务的事情，为什么要业务部门来做？ 1、财务部门可以做出预算，但这样的预算不具备实际可操作性。 2、预算的编制，不仅仅是为了得到几个数据，更重要的是让公司各部 门将预算作为管理的一种工具。 13 公司预算编制培训 预算 管理 流程 14 公司预算编制培训 案例 分析 预算管理挽救了亚信 有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首 席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡 沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。 韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没 有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年 6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯 宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解 一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正 是我们需要你的原因”。 15 公司预算编制培训 究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花 了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来 什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都 忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。 韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多 少明白点儿的企业财务预算管理。 整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公 司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账 目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款 ，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。 16 公司预算编制培训 2.预算管理组织及其协调 预算 组织 17 公司预算编制培训 18 公司预算编制培训 预预算管理委员员 会 主要职责职责 董事长长或总经总经 理任 主任，由财务总监财务总监 、副总经总经 理、主要 职职能部门负责门负责 人等 人员组员组 成。 审议审议 通过过有关预预算管理制度； 组织组织 有关部门门或聘请请有关专专家进进行财务预测财务预测 ； 审议审议 通过预过预 算目标标、预预算编编制方法和程序； 审查审查 整体预预算方案及各部门编门编 制的预预算草案； 协调协调 和解决预预算编编制过过程中的矛盾； 将经过审查经过审查 的预预算提交董事会审审批，董事会通 过过后下达正式预预算； 检查检查 、监监督和分析预预算执执行情况，提出改善措施 ； 提出修订订和调调整预预算的建议议，对对于预预算执执行中 出现现的矛盾进进行调调解和仲裁； 审审定公司年度决算，并提出考核奖惩奖惩 意见见。 19 公司预算编制培训 预预算管理部主要职责职责 独立设设置或在 财务财务 部内设设置 （1）传传达预预算的编编制方针针、程序、具体指导导分厂、 部门预门预 算案的编编制； （2）根据预预算编编制方针针，对对分厂、部门编门编 制预预算草 案进进行初步审查审查 、协调协调 和平衡、汇总汇总 后编编制集团团公 司的预预算案，一并报报全面预预算管理委员员会审查审查 ； （3）在预预算执执行过过程中，监监督、控制分厂、部门门的 预预算执执行情况； （4）每期预预算执执行完毕毕，及时时形成预预算执执行报报告和 预预算差异分析报报告，交全面预预算管理委员员会审议审议 ； （5）遇有特殊情况时时，向全面预预算管理委员员会提出 预预算修正建议议； （6）协协助全面预预算管理委员员会协调协调 、处处理预预算执执行 过过程中出现现的一些问题问题 。 20 公司预算编制培训 责责任中心主要职责职责 投资资中心 利润润中心 成本费费用中心 各责责任中心第一负责负责 人对对本中心预预算承担第一 责责任。 （1）提供编编制预预算的各项项基础资础资 料； （2）编编制本责责任中心预预算草案； （3）监监督本单单位部门预门预 算的执执行情况并及 时时反馈馈； （4）根据内部和外部环环境变变化提出预预算调调整 申请请； （5）协调协调 本单单位部门门内部资资源及单单位部 门门之间间的预预算关系； （6）定期分析和考核本单单位部门预门预 算执执行 情况。 21 公司预算编制培训 协调 方式 方式内容 全员员培训训组织领导组织领导 、子公司经经理和各部门负责门负责 人预预算培训训 制定预预算制度规规范预预算管理职责职责 、程序和方法 议议事日程编编制议议事日程表 操作指南表格化和预预算操作说说明 沟通协调协调领导领导 参与的圆圆桌会议议 22 公司预算编制培训 23 公司预算编制培训 24 公司预算编制培训 3.预算管理诊断和制度 全面预算管理将从目标组织方法流程几个纬度加以分析，每个 纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析： 预算管理组织 是否建立了这 样的机构？ 该组织的职责 有哪些？ 召开会议频率 和效果如何？ 有其他的责任 单位吗？ 预算目标 预算总目标测算 预算总目标下达 预算总目标分解 预算编制 预算编制体系 现状如何？ 预算编制程序 销售收入编制 情况 生产费用等编 制情况 预算执行与控制 预算审批流程 与权限 预算调整问题 预算仲裁规定 预算冲突解 决方法 预算分析与考核 其他应说明的情 况 预算分析的 周期与重点 预算考核的 周期与重点 预算激励的规定 其他应说明 的情况 25 公司预算编制培训 项项目问题问题 分析 预预算体系 高层领导层领导 重视视不不够够，缺乏全员员参与，预预算体 系不健全。 预预算目标标 预预算目标标与战战略调节调节 ，预预算目标测标测 算方法不科 学，预预算松弛现现象。 预预算编编制 基础础数据和制度基础较础较 差，预预算编编制不全，上 下协协商困难难，预预算编编制方法不恰当。 预预算控制 例外审审批过过多，缺乏预预算调调整机制，预预算考核 体系不健全。 信息技术术 会计计核算软软件不支持预预算管理体系 26 公司预算编制培训 误误区分析 形式上的预预算与战战略执执行力结结合,抓落实实 视为财务视为财务 任务务高层领导亲层领导亲 自抓,各部门门配合 编编制方法模式化针对针对 不同预预算指标标采用不同方法 预预算准确急于求成真实诱导实诱导 法法的应应用 按领导领导 意图报预图报预 算 预预算管理委员员会的作用 预预算考核强调节调节 约约 将费费用与活动动考核相结结合 以不变应变应 万变变预预算调调整 27 公司预算编制培训 预算管理制度内容和关注点 1.预算管理制度基本内容 2.预算管理达到目标 3.预算管理范围和职责 4.预算管理程序 5.预算管理方法 6.预算表格的设计 7.预算管理容易发生问题的环节 28 公司预算编制培训 目 录 v 公司预算组织建立与协调 v 预算目标确定与编制基本方法 v 预算具体编制方法和技巧 v 预算编制需要确定事项 29 公司预算编制培训 1.预算编制程序和种类 30 公司预算编制培训 程序工作要点 下达目标标 财务财务 部门预测门预测 分析，向董事会提出预预算目标标；董事 会批准预预算目标标及编编制政策；下达预预算目标标和编编制 政策。 编编制上报报 各职职能部门进门进 行预预算执执行情况分析；研究预预算总总目 标标和编编制政策；分析影响预预算各种因素；提出部门预门预 算目标标及确定依据，并编编制部门预门预 算；上报预报预 算方 案。 审查审查 平衡 财务财务 部门门分析、审查审查 、汇总汇总 、平衡各部门预门预 算，提 出调调整建议议；召开预预算会议讨论议讨论 、修改预预算方案， 然后汇总汇总 上报报。 审议审议 批准 上报报公司董事会审议审议 批准。 下达执执行 公司财务财务 部门门分解预预算指标标，逐级级下达预预算。 自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总 31 公司预算编制培训 32 公司预算编制培训 2.预算目标确定和分解 目标 管理 公司目标 战略规划 年度预算 季度预算 经营进度 长期 3-5年 每年 每季 每天 目标的分解：阶段性、项目细分 执行细分目标汇总达到公司长期目标 33 公司预算编制培训 预算 目标 体系 核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财 务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金 流等指标。 辅助指标：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动 过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损 失率等指标。 修正指标：是反映公司预算编制准确程度的指标，即 预算准确率指标。 关键非财务指标：是反映公司发展战略和经营目标实 现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心 的特点确定。 否决指标：是反映各种可能发生的、对公司发展战略 和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大 安全、质量和其他责任事故。 34 公司预算编制培训 确定 目标 原则 市场原则：预算目标的确定必须符合市场客 观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市场 包括产品市场、劳务市场和资本市场。 股东期望原则：公司生存和发展的最终目标 是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近 期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股东 回报不得低于行业平均水平。因此，预算目标的 确定必须考虑行业权益利润率平均水平。 充分挖潜原则：以市场为基础，考虑行业权 益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预 算目标。 35 公司预算编制培训 确定 目标 程序 根据市场占有率、销售增长率、市场价格和 产品盈利水平确定目标利润； 以行业平均或先进的权益利润率为基准计算 目标利润； 通过充分挖潜尽可能使和计算的目标利 润贴近； 以企业历年实际和外部同行业标准评估预算 总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性。 确定预算目标体系。 36 公司预算编制培训 实例 分析 根据市场占有率预测销售额 根据销售增长率预测销售额 根据实现目标利润的要求预测销售额 例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增 长的可能性为，增长的可能性为 ，不增长的可能性为，下降的可能性为 。 加权平均增长率1% 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年预测销售额5000 （16.5）5325万元 市场分析与财务预测 37 公司预算编制培训 目标利润本期预测销售额 （1变动成本率） 固定成本 例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低 到；上年实际固定成本为万元，本年预计 增加到万元。 最理想状态的利润5500 (158）1600710万元 平均状态下的利润5325 (158）1600636万元 最差状态下的利润4500 (158）1600290万元 38 公司预算编制培训 确定预测期资产增加额 假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60，非变动性资 产为5000万元。 本年资产增加额（53255000）60195万元 确定预测期负债增加额 假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20，非变动性负 债为2000万元。 本年负债增加额（53255000）2065万元 确定预测期留存收益增加额 假定该企业预测期销售净利润率为5，股利支付率为60。 本年留存收益增加额53255 （160）106万元 确定融资需求 1956510624万元 39 公司预算编制培训 股东期望与财务预测 方案营业营业 利润润 率 资产资产 周转转次 数 权权益乘数权权益利润润率 A10%1220% B6%1.67220% C6%13.3320% 资产负债率=1 1/权益乘数 资产负债率- A方案：50% ；B方案：50% C方案：70% 40 公司预算编制培训 程序测测算 权权益利润润率销销售利润润率10%资产资产 周转转次数0.8权权益乘数 2.5=20% 资产负债资产负债 率=1-1/2.5=40% 目标标利润润4000 20%=800万元 销销售收入（3000+800）/（1-60%）=9500万元 成本费费用变动变动 成本=9500 60%=5700万元 固定成本=3000万元 目标标分解分解到各责责任单单位 某公司股东权益为万元，权益利润率定为， 固定成本为万元，变动成本率。 41 公司预算编制培训 盈利分析与挖掘潜力 权 益 利 润 率 资 产 净 利 润 率 权 益 乘 数 乘 销 售 净 利 率 资 产 周 转 率 乘 净利润 销售收入 销售收入 资产总额 销售收入 成本费用 除 除 其他利润 所得税 流动资产 长期资产 - + - 生产成本 销售费用 管理费用 财务费用 现金及有价证券 应收款项 存货 待摊费用等 42 公司预算编制培训 资产净利润率 销售净利润率资产周转率 销售收入成本费用税额营运资金固定资产并购/分拆 销量价格成本费用现金税 市 场 容 量 市 场 分 额 行 业 监 督 市 场 竞 争 研 发/ 营 销 材 料 价 格 劳 动 价 格 税 基 税 率 流动资产 流动负债 存 货 供 应 商 关 系 应 收 帐 款 信 用 政 策 厂房/设备 扩 容 技 改 技 术/ 竞 争 业务重组 价值链重组 战略重组 企业价值驱动因素分析 43 公司预算编制培训 指标标主要驱动驱动 因素分析 销销售 净净利润润 率 收入增长长方式（1）原有市场场，原有产产品（竞竞争或并购购）；（2） 原有市场场，新产产品（研发发能力、营销营销 及分销销、品牌和用户户忠诚诚度等） ；（3）新市场场，原有产产品（品牌、资资金实实力、营销营销 能力、目标标市场场 竞竞争、市场场容量等）；（4）新市场场，新产产品（产产品和技术创术创 新、开拓 市场场能力等）。 降低生产产成本：产产品设计设计 、原材料价格、供应应商管理、设备产设备产 出 率、劳动劳动 力价格、劳动劳动 效率、成本控制水平等。 降低期间费间费 用：物流管理、营销营销 策略、市场竞场竞 争、管理费费用控制 、合理负债负债 率等。 合理税负负：税收政策、纳纳税筹划 资产资产 周转转率 提高营营运资资金效率：存货货周转转率主要取决于产产品、内部管理、营营 销销能力和市场环场环 境等；应应收应应付款主要取决于客户质户质 量、市场竞场竞 争、 信用政策和管理、供应应商关系等。 提高固定资产资产 效率：行业业特点、设备设备 先进进性、利用率和产产出率等 。 兼并收购购：并购对购对 象独立价值值和协协同效应应 权权益乘 数 融资规资规 模、融资资渠道和方式、资资金成本、财务风险财务风险 等 44 公司预算编制培训 指标标戴尔联联想 销销售利润润率5.9%15.02% 资资金周转转次数2.391.22 权权益乘数3.041.54 负债负债 率67.53%33.29% 权权益利润润率42.54%28.38% 现现金及现现金等价物37.35亿亿美元24.4亿亿港币币 戴尔国际际PC产业竞产业竞 争激烈，导导致销销售利润润率 大大低于联联想，但由于资资金周转转速度快 和负债负债 率高，是权权益利润润率大大超过联过联 想。 戴尔：资资金流动动、盈利性和快速发发展 联联想联联想通过过精细细化与信息化，是销销售利润润 率大大提高。但资资金周转转和股东东回报报指 标标比戴尔要差。 45 公司预算编制培训 指标标光明伊利 销销售利润润率14.8%14.3% 资资金周转转次数0.590.2 权权益乘数2.41.4 负债负债 率58%29% 权权益利润润率21%4% 光明 重视视品牌建设设，技术领术领 先，销销售利润润率逐渐渐上升 ；重视视物流技术术，合资资建奶源基地，加速资资金周 转转；适度负债负债 。 伊利 在奶源上大量投资资和苦心经营经营 ，在营销营销 网络络投资资 方面较较弱；负债负债 率很低。 46 公司预算编制培训 47 公司预算编制培训 预算 松弛 预算松弛问题分析 “ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、 低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资 项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又 不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力 48 公司预算编制培训 预算松弛问题的解决 1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。 2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。 3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩 罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X 。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50% 49 公司预算编制培训 “联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表 下级自报数的五种情况一 二 三 四 五 下级自报数（S） 60 70 80 90 100 上级要求数（D） 60 60 60 60 60 合同基数C=(S+D)/2 60 65 70 75 80 期末实际完成数A 80 80 80 80 80 超基数奖励(A-C) 80% 16 12 8 4 0 少报罚款(S-A) 60%12 6 0 0 0 下级净奖励+ 4 6 8 4 0 50 公司预算编制培训 预算 分解 方法内容 倒挤挤法首先把不确定性因素较较小的责责任单单位和个人的 具体预预算目标标确定下来，然后在企业业整体预预算 管理目标标中逐一扣除，逐步倒挤挤出企业业内部各 级责级责 任单单位和个人的具体预预算目标标。 固定比例充分考虑虑企业业内部各级责级责 任单单位和个人以往在 实现实现 企业业整体预预算管理目标标中的贡贡献能力大小 ，合理确定一套固定的分配比例，据以将已经经 确定的企业业整体预预算管理目标标按比例分解,落实实 。 基数法基数法是以各级责级责 任单单位和个人上年完成预预算 目标标或前几年完成预预算目标标的平均数为为基础础， 预测预预测预 算期发发展速度，在此基础础上分解，确定 预预算目标标的方法。这这种方法简简便易行，应应用面 广。 51 公司预算编制培训 方法内容 因素分析法 将有可能影响各级责级责 任单单位和个人预预算期间预间预 算目标标完 成情况的各有关因素综综合起来，采用一定的分析方法进进行 分析，最终终合理分解，落实实企业业整体预预算管理目标标，确 定各级责级责 任单单位和个人的具体预预算目标标。这这种方法需要 分析影响企业业的各种因素，看似准确，其实实可靠性不强。 原因在于一方面它的分析计计算工作量大，程序烦琐烦琐 ，效率 较较低；另一方面由于面面俱到，往往顾顾此失彼或者抓不住 主要矛盾，从而影响目标标分解的准确性和合理性。 自主申报报 自主申报报的方式是指由企业预业预 算管理委员员会召集各级级 责责任单单位和个人（或代表）,在说说明预预算期间间企业业整体预预 算管理目标标和相关企业业内外部环环境的背景下，动员动员 各级级 责责任单单位和个人跟据自身实际实际 能力大小与实际实际 状况自主 申报报其各自在企业业整体预预算管理目标标中愿意承担的份额额 ，经过预经过预 算管理委员员会的修正，据以进进行分解的方法。 52 公司预算编制培训 目标标起点预预算目标标确定 销销售 1.企业业根据市场销场销 售预测预测 ，参考企业预业预 算期间间的预预算利 润润，采用适当的方法科学，合理的确定预预算期间间企业业的销销 售指标标；2.各部门门在销销售预测预测 的基础础上，编编制采购购、生 产产、库库存和成本费费用预预算;3.财务财务 部门门根据这这些预预算，结结 合所掌握的各种信息，在销销售预预算、成本费费用预预算等预预算 的基础础上，编编制利润预润预 算，确定企业预业预 定期内可望获获取 的利润润。 利润润 1.母公司确定各子公司的利润预润预 算数并下达给给子公司。母 公司确定各子公司利润预润预 算数通常有两种方法：权权益利润润 率法、基期完成调调整法；2.子公司与母公司就母公司初拟拟 的利润润目标进标进 行协协商；3.子公司根据母公司正式下达各子 公司的年度利润润指标编标编 制预预算,子公司以其与母公司协协商 后确定的目标标利润为润为 起点，编编制财务预财务预 算及其他重要的 业务预业务预 算，将目标标利润层层润层层 分解，层层层层 落实实，并将预预算 情况上报报母公司；4.母公司汇总汇总 各子公司的预预算，编编制全 公司预预算。 53 公司预算编制培训 目标标起点预预算目标标确定 成本 设设定目标标成本：收入目标标利润润目标标成本 分解目标标成本：按部门门、人员员、项项目、产产品结结构、工序 等分解 现现金流量 1.资资金管理部门门根据各组织单组织单 位的责责任范围围，下达现现金 预预算应应包括的内容和格式。预预算的内容至少应应包括有关现现 金收入和支出额额的金额额和时间时间 ，预预算的详细详细 程度视视管理 的需要而定。 2各责责任部门门根据资资金管理部门门的要求和自身的实际实际 情 况编编制相应应的现现金流量预预算并向上报报出，逐级汇总级汇总 。 3资资金管理部门门将各组织单组织单 位编编制的现现金流量预预算进进行 汇总汇总 ，按照“量人为为出”的原则进则进 行统统筹安排，并将预预 算的调调整数与各下级预级预 算编编制单单位进进行协协商。 54 公司预算编制培训 指 标标A分公司B分公司C分公司 200320042003200420032004 销销售额额100011001200125013001320 变动变动 成本700750816850871885 边际边际 利润润300350384400429435 固定成本150145160165170170 利润总额润总额150205224235259265 净净利润润80100130140150160 资资金占用100012001400130011001150 55 公司预算编制培训 指 标标A分公司B分公司C分公司 200320042003200420032004 变动变动 成本率70%68%68%68%67%67% 销销售利润润率15%19%19%19%20%20% 净净利润润率8%9%11%11%11%12% 资资金周转转率10.90.860.961.21.1 资资金利润润率8%8.3%9.3%10.8% 13.6%13.9% 评评价 56 公司预算编制培训 57 公司预算编制培训 3.预算编制的基本方法 弹性 预算 弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量 可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据 量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预 算是对固定预算的改进。 弹性预算法运用的三种形式： （1）公式法 预算总成本=预算期收入变动成本水平 + 固定成本 （2）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。 边际利润=销售收入（1变动成本率） 58 公司预算编制培训 （）列表法 项项 目单单位变动费变动费 用 5500件6000件6500件7000件 变动费变动费 用 销销售佣金 运输费输费 业务费业务费 2 0.42 1.58 11000 2310 8690 12000 2520 9800 13000 2730 16770 14000 2940 18060 小 计计522000300003250035000 固定费费用 广告费费 人员员工资资 保险费险费 财产财产 税 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 小 计计42000420004200042000 合 计计64000720007450077000 59 公司预算编制培训 零基 预算 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础 ，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要 性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预 算方法。零基预算是对增量预算的改进。 增量预算 在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算 指标。 某项预算指标基期实际指标（1/） 例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元， 考虑2001年业务量增加20和节约10的因素，则2001年 印刷费费预算为： 50000（120）9054000元 60 公司预算编制培训 零基预算法的运用： A.确定预算目标 B.对预算指标进行必要性分析 C.进行成本效益分析（排序） D.分配资金，确定预算指标 例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元 ，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培 训费6000元，研发费5500元。 上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用 可以有所增减。 预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。 61 公司预算编制培训 项项目初步预计预计可用资资金分配比例分配资资金差异 广告费费-4270 旅差费费。-910 培训费训费。-3360 研发费发费。-3960 合计计-12500 成本效益分析： 广告费： 旅差费： 培训费： 研发费： 预算资金分配： 可用资金元 分配比例：广告费（） 旅差费（） 培训费（） 研发费（） 62 公司预算编制培训 滚动 预算 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连 续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整 性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时 补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。 2003年预预算 第一季度 第二季度 第三季度第四季度 1月 2月 3月 总总数 总总数总总数 2003年预预算2004年预预算 第二季度 第三季度第四季度 第一季度 1月 2月 3月 总总数 总总数 总总数 差异分析 第1季度实际第2季度预测 63 公司预算编制培训 概率 预算 概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概 率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算 是对确定预算的改进。 期望值= 某种状态下的预算指标水平该种状态的概率 营业营业 状态态 营业额营业额 概 率 营业额营业额 期望值值 最 好80000.1800 较较 好60000.53000 一 般40000.31200 较较 差25000.1250 合计计15250 64 公司预算编制培训 方法适用范围应用说明 固定预算 适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分 弹性预算 适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定 成本费用预算也可也考虑用这种方法编制 增量预算 适用于影响因素简单和以前年度基 本合理的预算指标编制 合理使用增量法，可以减少预算编制的工作 量，但应详细说明增减变动原因 零基预算 适用于以前年度可能存在不合理或 潜力比较大的预算指标编制 使用周期不宜过短，否则会增加工作量 定期预算 适用于固定资产、部门费用、咨询 费、保险费、广告费等预算的编制 合理使用定期预算，可以减少预算编制的工 作量 滚动预算 适用于定期预算以外的指标预算的 编制 通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手 滚动预算工作 确定预算 适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量 概率预算 适用于预算期变化大的预算指标的 编制，也适合长期预算的编制 运用加权平均方法计算期望值 65 公司预算编制培训 目 录 v 企业预算组织建立与协调 v 预算目标确定与编制基本方法 v 预算具体编制方法和技巧 v 预算编制需要确定事项 66 公司预算编制培训 1.预算前的准备工作 部门门编编制前准备备 财务财务 部门门 财务报财务报 表及分析报报告；预预算目标测标测 算方案；融投资预资预 算草案；产产品成本、固定资产资产 、应应收账账款等数据 销销售部门门 销销售情况分析及市场场反馈馈；销销售预测预测 ；已签订签订 的预预算 年度合同；销销销销 售行动动方案；售费费用基础础数据 生产产部门门 生产产情况及生产产能力；产产品质质量及合格率；库库存情况 ；产产品成本基础础数据；劳动劳动 生产产率情况等 技术术部门门 新产产品开发发情况；技术术改造和设备设备 更新情况；技术发术发 展规规划；开发计发计 划；研发项发项 目计计划和估算；项项目要求 及人员员配置；产产品质质量分析等。 设备动设备动 力部 门门 设备维设备维 修和保养情况；设备设备 更新改造和装备备情况；维维 修、更新改造费费用估算。 人力资资源部 人员员需求和素质质要求；培训训情况和计计划；职职工构成及 有关情况；业绩评业绩评 价和薪酬制度调调整；劳动劳动 力成本和 劳动劳动 效率 采购购部 原材料消耗情况；市场场供应应分析和预测预测 ；供应应商变动变动 等 67 公司预算编制培训 在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基 本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程： 财务标准：预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算 实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预 算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主 要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准 等。 作业标准：所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因 素，如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、 人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势， 依据预算指标的关键驱动因素编制预算。 上下协协商：预预算管理部与各责责任中心就各自测测算的依据交 换换意见见，上下协协商，达成共识识。为为了提高预预算编编制工作效率， 各责责任中心对对于变动较变动较 大的预预算指标标事先作出详细说详细说 明，以便 预预算管理部审审核。 68 公司预算编制培训 2.预算编制具体方法和技巧 销售 预算 项项 目 说说 明 编编制依据 销销售预预算是企业业生产经营预产经营预 算编编制的起点。销销售预预算以 销销售预测为预测为 基础础。销销售预测预测 的主要依据是各种产产品历历史 销销售量的分析，结结合市场预测场预测 中各种产产品发发展前景等资资料 ，先按产产品、地区、顾顾客和其他项项目分别别加以编编制，然后 再加以汇总汇总 。销销售单单价采用一定的方法确定。 预预算表 按品种编编制的销销售预预算表（按季度或月份编编制） 按地区、客户编户编 制的销销售预预算表（按季度或月份编编制） 应应收帐帐款预预算（按季度或月份编编制） 计计算 销销售预预算=预计销预计销 售量预计销预计销 售单单价 应应收帐帐款预预算=期初余额额+本期赊销额赊销额 本期收款额额 预测预测 方法 销销售量：市场预测场预测 法、量本利法 销销售单单价：竞竞争定价法、量本利法 69 公司预算编制培训 销售预测应当考虑以下几个因素销售预测应当考虑以下几个因素 公司以往销售量 未提货的订单 宏观经济环境，包括利率水平以及对可支配收入和国民生产 总值以及就业率和物价水平的预测 预算期内公司的产品定价政策 预算期内公司的营销计划 公司的市场份额 公司所处行业的经济环境售预计，以及行业内的竞争态势。包 括对全行业的产品销 70 公司预算编制培训 市场预测推算表 指标标上年本年指标标上年本年 行业业市场规场规 模公司销销售额额 期初规规模105000110250 行业预计规业预计规 模110250115763 增长长105%105% 公司预计预计 占有 率 19%21% 预计规预计规 模110250115763 预计销预计销 售量2094824310 公司市场规场规 模价格变变化调调整 市场场占有率17%19% 预计销预计销 售量2094824310 预计变动预计变动2%2% 单单价0.155.155.30 预计预计 占有率19%21% 销销售预预算107882128843 71 公司预算编制培训 盈利区 亏损区 固定成本 成 本 销售额 变动成本 销售额 72 公司预算编制培训 费用总额固定费用业务额变动费用率 营业额业务额变动费用率固定费用或目标利润 保本点： 固定费用 1变动费用率 保利点： 固定费用目标利润 1变动费用率 例：某公司预计200年目标利润为万元，固定费用800万元 ，变动费用率60，计算保本点和保利点： 保本点/（%）万元 边际利润%万元 保利点（）/（%） 万元 边际利润%万元 73 公司预算编制培训 例：某公司2004年预计产品单位目标利润为元，单位变动成本 元，单位产品分摊固定成本元。该产品定价为： 产品售价元 例：某公司产品定价分析表如下： 单单位售价销销售量单单位变动变动 成 本 单单位边际边际 利 润润 边际边际 利润润 增 最高 减 减 减 减 74 公司预算编制培训 销售收入预算平衡修正 市场预测量本利分析 因素分析 销售预算 75 公司预算编制培训 季度一二三四全年 预计销预计销 售量（件 ） 200030004000300012000 销销售单单价（元）8080808080 销销售收入（元）160000240000320000320000960000 销 售 预 算 2004年度 余额额及本 期发发生额额 每季度实实收数 一二三四 期初余额额5000050000 第一季度销销售收入1600009600064000 第二季度销销售收入24000014400096000 第三季度销销售收入320000192000128000 第四季度销销售收入240000144000 期末余额额96000 合 计计914000146000208000288000272000 应 收 帐 款 预 算 2004年度 单位：元 假定当季收入60%收现，40%下季收现76 公司预算编制培训 77 公司预算编制培训 项项 目 说说 明 编编制依据 生产预产预 算的编编制要以销销售量和预计产预计产 成品存货为货为 基础础。一 是要预计销预计销 售量；二是要预计产预计产 成品存货货；二是要预计预计 期 末产产成品存货货。 预预算表 按品种编编制的生产预产预 算表（分季度） 按品种分步骤骤的生产进产进 度日程表（分月、日） 计计算 预计预计 生产产量（预计销预计销 售量预计预计 期末产产成品存货货） 预计预计 期初产产成品存货货 关注问题问题 销销售、库库存、生产环节产环节 的协调协调 生产规产规 划：能力、排产产、质质量等 生产 预算 78 公司预算编制培训 季度一二三四全年 预计销预计销 售量 加：期末存货货 2000 300 3000 400 4000 300 3000 220 12000 220 合 计计 减：期初存货货 2300 200 3400 300 4300 400 3220 300 12220 200 预计预计生产产量2100310039000292012020 生 产 预 算 2004年度 单位：件 假定：各季期末存货为下季度销售量的10% 79 公司预算编制培训 80 公司预算编制培训 直接 材料 项项 目 说说 明 编编制依据 直接材料预预算包括直接材料成本、材料采购购和应应付帐帐款预预 算。主要依据生产预产预 算、材料单单耗量定额额、存货预货预 算、采 购购成本预预算等指标标确定。 预预算表 按品种编编制的直接材料预预算表（分季度或月份） 按品种编编制的采购购和库库存预预算表（分季度或月份） 应应付帐帐款预预算表（分季度或月份） 计计算 直接材料预预算：材料耗用量预计预计 生产产量单单件消耗量采 购购量 预计预计 材料采购购数量预计预计 生产产量单单位产产品的材料需用量 预计预计 期末存货货预计预计 期初存货货 预计预计 材料采购额购额 预计预计 材料采购购量单单价 关注问题问题 材料消耗定额额的制定 材料采购购成本合理确定 采购购、库库存、生产产的衔衔接 采购资购资 金的安排 81 公司预算编制培训 季度一二三四全年 预计预计生产产量（元 ） 210031003900292012020 单单耗（公斤）22222 材料耗用量420062007800584024040 加：期末库库存124015601168920920 减：期初库库存840124015601168840 预计预计材料采购购量460065207408559224120 单单位采购购成本55555 预计预计采购购金额额23000326003704027960120600 直 接 材 料 预 算 2003年度 金额单位