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北京汽车制造厂有限公司 战略目标评价与管理诊断报告 Date1保密文件 版权所有 重要说明 p 项目组自7月1日进入北汽以来，根据北汽的咨询需求，经过双方的充分沟通，对 项目建议内容和工作计划进行了多次调整，目前项目组是根据调整后的工作计划 开展工作的 p 本报告是新华信项目组在三周多的企业内部调研的基础上，通过对北汽的内部访 谈、问卷调查和现有内部资料的分析，而提出的对北汽战略规划和管理方面问题 的初步分析和判断，并非最终结论 p 这些初步分析和判断是新华信进行后续工作的起点，新华信将会不断修正完善这 些初步的判断，并逐渐形成符合北汽实际的、具有操作意义的管理咨询方案 p 本报告旨在分析北汽在战略和管理方面的问题，不针对任何个人 Date2保密文件 版权所有 根据调整后的项目工作计划，项目组目前的工作正常开展 时间（周）123456789101112 薪酬体系设计 流程与制度设计 第一次汇报第二次汇报 确定部门职责 调研访谈 战略评价和战略完善 外部环境分析 组织设计 岗位职责确定 企业现状分析与管理诊断 目标分解体系设计 流程与制度梳理 编制部门KPI考评表 编制关键岗位KPI考评表 阶段一阶段二阶段三阶段四 131415161718 第三次汇报第四次汇报 绩效考核体系设计 报告汇总与终期汇报 Date3保密文件 版权所有 在双方充分沟通的基础上，根据更加明晰的咨询需求，为突出方 案的可操作性，我们将依据如下的逻辑开展工作 进行战略梳理，使北汽的战略分层次，有重点 ，有目标，有措施，达到易于操作和执行的目 的 战略明晰 根据北汽战略实施的要求进行组织设计，确 定组织架构、部门职责、岗位职责 进行流程设计 组织设计 将公司的战略目标按照时间跨度分解落实到 各部门、各岗位 目标分解 建立和完善必要的管理制度，从制度上保证 企业的正常运营和北汽战略意图的实现制度保证 通过战略明晰 、组织体系的 配套设计、目 标的逐级分解 和严格的制度 保证，使企业 的战略规划落 到实处 目标 结果 可 操 作 Date4保密文件 版权所有 我们将通过以下工作确保北汽沿着既定的战略目标迈进 1、进行战略明晰，并完善现有的战略规划报告 2、根据北汽的业务确定合适的管理模式 3、提出组织结构设计方案 4、确定部门职责，编制部门职责汇编 5、确定关键岗位职责，编制关键岗位说明书 6、进行核心流程设计 7、将战略目标进行分解，建立北汽的目标分解体系 8、进行绩效考核体系设计 9、进行薪酬体系设计 10、进行职业通道设计 11、建立员工培训体系 12、完善相关的制度 项目主要工作内容 Date5保密文件 版权所有 根据以上指导思想，项目组在18周的时间内将分为四个阶段循序 渐进地推进各项工作 战略评估 与方案完善 组织管理 体系设计 目标分解体系 与KPI表设计 流程与制度 设计 4 周3 周6 周5 周 项目总周期：1 8 周 第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段 Date6保密文件 版权所有 第一阶段：北汽战略评价与方案完善，我们的工作已开展了三周 n通过访谈、管理问卷等方式同管理层沟通，以 确定战略规划的总体方向、实施措施、组织策 略和管理提升的重点 n评估当前组织机构及管理体制同公司长期发展 的一致性 n评估目前组织的有效性和效率，确认组织的改 进机会 n提出战略评价建议与管理诊断方案 n向公司管理层汇报并获得认可 主要任务 交付文件主要内容 战略评估 与方案完善 组织管理 体系设计 目标分解体系 与KPI表设计 流程与制度 设计 4 周3 周6 周5 周 一、北汽有限三年发展回顾 二、北汽现有战略目标的提出背景 三、战略目标评估 四、北汽管理现状诊断 Date7保密文件 版权所有 为了迅速了解北汽，新华信项目组访谈了北汽的21位中高层管理 人员，收集和分析了大量的内部资料，并与姚总多次进行了深度 沟通 集中访谈 收集分析资料 高层中层 714 与公司核心层沟通项目组与姚总等北汽核心领导人多次进行了深度沟通 项目组收集和分析了北汽所提供的所有相关材料，并 做了相关的行业分析和细分市场的了解 Date8保密文件 版权所有 7月9日向中高层管理人员、部分基层管理人员和作业人员下发管理 问卷100份，回收有效问卷66份，回收率66%，问卷分析具有一定 的代表性 数据来源：北汽调查问卷统计有效样本数： 60 被调查者工作职位分布 Date9保密文件 版权所有 此外，我们还收集和查阅了大量相关文件和资料，为准确把握问 题奠定了基础 信息来源：新华信资料收集统计 序号资资料分类类数量 1 北汽有限产品宣传 资料 14页 2 北汽有限营销策划 问件 1本 3 公关活动总结报 告 1本 4 消费者研究报告1本 5 北汽有限管理文件4本 6 北汽有限质量手册1本 7 质量管理体系要求1本 8 北汽有限人力资源 方面文件 5份 9 北汽有限历年产销 统计 1页 10 汽车相关期刊5期 12电子文档27份 Date10保密文件 版权所有 通过三周来的工作，我们得出以下初步结论 p 北汽过去三年的成功可归为四大因素：增长的市场机会、强烈的发展欲望、资源的整合 能力和灵活的经营机制；但随着企业的快速发展，昔日的成功因素难以成为北汽可持续 发展的可靠保证； p 北汽的战略规划目标是基于未来的竞争格局而在一种错综复杂的形势下提出的，无论进 退北汽都将面临极大的挑战。 p 新华信认为，北汽制定的战略目标非常具有挑战性，目前的问题并不是战略目标本身， 而更多的是内部制约战略目标实现的因素： 外部市场的发展为北汽实现其短期战略目标提供了广阔的空间，从北汽产品所处的细分市 场看，具有足够的市场容量以支撑北汽的战略目标 北汽要成功地实施制定的短期战略规划，战略目标本身并不存在问题，重要的是扫清 实施的障碍，在最短时间内打好实施的基础 北汽要实现其短期战略目标，主要面临三大障碍：观念障碍、资源障碍、管理障碍 战略目标的挑战性还体现在战略实施的风险方面，由于北汽同时面临众多严峻的考验 ，任何环节的疏漏都可能导致企业战略目标的落空，并因此给企业带来巨大的经营风险 p 北汽现有的组织管理体系存在着诸多问题，制约着北汽的快速发展和战略目标的实现 p 问题基本可以归为两类：发展中的问题和基础管理的问题 Date11保密文件 版权所有 目录 一、北汽有限三年发展回顾 二、北汽现有战略目标的提出背景 三、战略目标评估 四、北汽管理现状诊断 Date12保密文件 版权所有 北汽有限重组以来，各项业务取得了超常规的发展 汽车产销量年均以超过30的速度高速增长 产品系列 人员规模 生产能力 产品从过去单一的传统车系列扩展到5大系 列，并拥有了自主开发的陆霸、雷驰两大 类产品 拥有顺义、朝阳两个生产基地 产能从2万辆骤升至10万辆 从500多人增加至1000多人 Date13保密文件 版权所有 同时，我们也看到，北汽的发展道路并不平坦，充满挫折 产品开发顺义厂区建设决策层分歧队伍建设 p陆霸车包销过 程造成巨额损失 ，反映出企业市 场运作的经验不 足，同时暴露出 企业内部管理存 在诸多问题 p雷驰车开发过 程一波三折，至 今未能上市 p陆霸车出现严 重的产品质量问 题，在市场上造 成一定的负面影 响 p前期论证不足 p资金支出超预算 p个别工程返工 经销商管理 p决策层分歧巨大 p班子缺乏凝聚力 p企业缺乏吸引力 p员工素质整体较低 p难以招到企业急需 的人才 p员工缺乏归属感 Date14保密文件 版权所有 透过北汽过去三年的辉煌，我们不难看出，北汽的成功有其内在的 必然 强烈的发展欲望 资源的整合能力 灵活的经营机制 增长的市场机会 汽车市场在过去三年中处于高速增 长时期，北汽抓住了难得的市场机 遇 一把手在企业发展关键时期的一系 列正确决策也为企业指明了正确的 发展方向 北汽的关键领导人具有强烈的危机 感和极强的发展欲望，不断为企业 确立了一系列的跨越式发展目标， 并利用个人的权威有力推动着企业 目标的实现 有效地利用了北汽摩的产品、配套 体系、渠道、售后服务、品牌和人 力资源，并开发出了新的产品，迅 速扩大规模，赢得了自己的市场地 位 以市场为导向，市场化经营，具有 快速的市场反应能力，能够做到低 成本运作 没有体制的束缚，没有人员的包袱 ，能够做到高效率决策，大力度执 行 北汽过去三年 成功的四大因素 Date15保密文件 版权所有 但过去的许多成功因素随着企业的飞速发展已经时过境迁，除了 市场机会还在，昔日的优势难以成为北汽可持续发展的可靠保证 发展动力？资源优势？机制优势？ 增长的市场机会 p仅仅依靠关键领导人 个人的愿望难以给企业 带来持久的发展动力； p企业的发展目标如果 不能成为全体干部员工 的共同愿望，并通过一 系列制度加以明确，企 业随时会停步不前而陷 入失败的困境。 p原有的资源随着企业 的快速发展已经不能继 续为北汽的跨越式发展 目标提供新的营养； p新的资源还需要北汽 付出巨大的努力积极争 取和进行整合，从一定 程度上讲，北汽目前尚 未获得足够的资源支撑 p随着企业规模的快速 增长，管理方式也将发 生根本性的变化，在小 规模阶段曾经行之有效 的管理手段会逐步失去 作用，原有的机制优势 可能会风光不再。 ？ Date16保密文件 版权所有 目录 一、北汽有限三年发展回顾 二、北汽现有战略目标的提出背景 三、战略目标评估 四、战略方案完善建议 Date17保密文件 版权所有 北汽当前面临着错综复杂的发展形势，如何决策将关系到企业的生 死存亡，是进是退北汽都将面临极大的挑战 外部环境资源基础发展动力 小富即安， 坐以待毙？ 背水一战， 冲出重围？ 市场机会 p 国民经济迅速增长， 带动了国内汽车工业的高 速发展 p 汽车行业已成为国家和 北京重点支柱产业，各级 政府高度重视和支持汽车 工业的发展 p 由于国际汽车巨头入围 ，国内汽车行业加速了重 新洗牌，新的竞争格局正 在逐步形成 p SUV产品市场存在较 大的发展空间 p 轻卡产品需求旺盛 p 传统车虽然呈衰退趋 势，但仍有较大的市场 容量，若产品经过改进 可能占领新的市场 p 面包车也有一定的市 场空间 p 已形成三个大类5个系 列的产品基础，并进行了 一定的产品储备 p 有两个生产基地，已 形成10万辆的生产能力 p 销售渠道有一定基础 p 北汽的品牌有一定的 知名度 p 是军方定点的军车生 产企业 p 主管上级单位对企业 发展只有口头上的支持， 没有大力扶持的具体行动 p 关键决策人具有强烈 的发展欲望 p 但决策人与管理层分 歧巨大 p 已经投入了大量宝贵 的资源，退出成本巨大 p 基层员工缺乏归属感 ，对企业发展漠不关心 Date18保密文件 版权所有 面对挑战，北汽做出了自己的战略决策，制定了跨越式发展的战 略目标，并采取了一系列的积极行动 三年三步走， 到2006年达到10万辆 的产销规模，实现 100亿元的销售收入 。 战略目标 规模决定空间 竞争决定位置 战略选择 p 进行产品规划，扩大产品储备 p 加快顺义厂区建设，提高产能规模 p 搭建配套体系，确保产品生产 p 加强生产管理，提高产品质量 p 加快渠道建设，扩充营销队伍 p 重视售后服务，提升产品形象 p 广招贤才，进行人才储备 p 利用社会资源，提高管理水平 p 。 战略行动 资料来源：北汽战略规划、访谈及内部资料分析 Date19保密文件 版权所有 尽管北汽已经有了明确的目标和实施的决心，在制订战略目标并推 动战略实施的过程中，北汽仍然存在着诸多困惑 实施计划 和监控体 系的设定 战略规 划方案 的制定 战略目 标的设 定 战略措施一 战略措施二 战略措施三 。 战略目标的设定合理吗？战略规划方案的制定完善吗？战略如何实施操作？哪些属于 关键的战略措施？如何使战略措施落到实处？怎样保证对战略实施过程的有效监控和 及时调整？ 2006年实 现北汽的 战略目标 实施战略 ，并不断 改进优化 战略措施四 Date20保密文件 版权所有 目录 一、北汽有限三年发展回顾 二、北汽现有战略目标的提出背景 三、战略目标评估 四、北汽组织与管理问题诊断 Date21保密文件 版权所有 新华信经过系统分析，认为北汽制定的战略目标非常具有挑战性 ，目前的问题并不是战略目标本身，而更多的是内部制约战略目 标实现的因素 外部市场的发展为北汽实现其短期战略目标提供了广阔的空间，从北汽产品所处的细分市场看，具有足够 的市场容量以支撑北汽的战略目标 北汽要成功地实施制定的短期战略规划，战略目标本身并不存在问题，重要的是扫清实施的障碍，在最短 时间内打好实施的基础 北汽要实现其短期战略目标，主要面临三大障碍：观念障碍、资源障碍、管理障碍 三大障碍主要体现在六个方面的问题： 北汽必须认清企业将要面临的巨大变化，并进行观念的更新 在最短时间内完成各种产品的发展布局和价值链整合（产品布局、生产布局、零部件配套布局、市场 推广布局、渠道布局、物流布局） 筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展 选择最适合企业扩张和发展的业务管理模式 组织结构和管理体系需要全面调整来支撑战略的实施 目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织结构的发展 战略目标的挑战性还体现在战略实施的风险方面，由于北汽同时面临众多严峻的考验，任何环节的疏漏都 可能导致企业战略目标的落空，并因此给企业带来巨大的经营风险 Date22保密文件 版权所有 外部市场的发展为北汽实现其短期战略目标提供了广阔的空间 序号2000年2001年2002年2003年 1通信电子通信电子通信电子通信电子 2电力电力电力电力 3化工化工化工冶金 4冶金冶金冶金化工 5纺织纺织纺织汽车车 6石油加工电气机械电气机械 7电气机械石油加工汽车车 8食品加工汽车车 9建材 10汽车车 近年来中国汽车业取得了飞速发展，在国民经济中日益占据重要位置，2003年汽车产销量的增长幅度超过了30 汽车车行业业在国民经济经济中的位次（按销销售收入） 汽车需求量年增长百分比 Date23保密文件 版权所有 北汽战略目标能否实现取决于一系列产品目标的实现，特别是关键 产品的产销目标和销售收入目标的实现 2004年2005年2006年 产销量销售收入产销量销售收入产销量销售收入 传统陆霸 800017.910000 雷驰100008.415000 轻卡200008.830000 皮卡100006.410000 面包车 2000 5000 CUV（新品筹划中） 8000 轻客（新品筹划中）10000 其中，陆霸、雷驰、轻卡、皮卡（SUV）四类产品的业务发展状况是决定北汽战略目标能否实现的 关键。 北汽2006年的产品目标尚未落实，目前的产品盘子承受着较大的目标压力，必须考虑在最短时间 内开发出多种新的产品，形成新的产品组合，打下扎实的产品基础。 Date24保密文件 版权所有 从北汽产品所处的细分市场看，具有足够的市场空间支撑北汽的 战略目标 北汽关键键 产产品 细细分 市场场 2003年市场场 销销量 陆霸 SUV125,987 雷驰 轻卡轻卡 573,239 皮卡、 SUV 皮卡169,000 面包车 轻卡241,393 Date25保密文件 版权所有 北汽要成功地实施制定的短期发展战略，战略目标本身并不存在问 题，重要的是扫清实施中的三大障碍，在最短时间内打好实施的基 础 观念障碍 资源障碍 管理障碍 企业对即将发生的重大变化认识不足 发展观念、组织观念和管理方式与企业战略的要求相去甚远 高层在发展问题上的意见分歧巨大 多数负有重要责任的管理人员对自身的角色定位仍局限于原有的管理框架 从价值链的角度看，北汽拥有的经营资源并不理想，供应链整合工作任务艰巨，面临巨大 的挑战，能否在最短时间内为战略的实施打好基础是战略实施的关键 人力资源的准备不足，现有的人力资源无论质和量均不能满足企业战略实施的要求，能否 根据企业的发展需要及时招聘到高素质的各类人才是北汽当前面临的又一重要障碍 企业当前的资金实力难以支撑10万辆的经营规模，北汽能否有效地开辟新的融资渠道以维 持企业对资金源源不断的需求是北汽当家人需要重点考虑的问题 如何解决现在组织结构中限制北汽未来发展的种种问题？ 建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展？ 采用什么样的管理模式才能实现快速的市场扩张和产销规模的迅速扩大？ 如何解决企业规模迅速扩大带来的集分权问题，以保证北汽继续保持原有的市场快速反应能 力和灵活的决策机制，同时又不会造成战略实施和企业管理中的失控局面？ 如何通过流程的优化设计提高组织的效率？ 如何通过制度的建立进行规范化的管理？ Date26保密文件 版权所有 首先必须认清企业将要面临的巨大变化，并进行观念的更新 从. 单一的传统车系列产品生产经营 简单地将一切问题都归结为产品 开发的问题 纯粹地依靠自我积累、滚动发展 简单的经验管理 依靠关键领导人个人的能力，权 威式的管理方式 简单的、随机的组织机构设置 简单的因人设岗 一味的压缩人力成本，根据短期 需要应急性的招聘员工 简单地依靠员工的经验和个人素 质，忽视人员的培训 .到 同时生产经营三个大类五个系列的多种产品 认真分析整个价值链的改进机会，全方位地有步骤 地改进以提升北汽的竞争能力 转变发展观念，积极争取和广泛利用各种社会资源 制定科学的管理制度，进行制度化管理 发挥管理团队的力量，采取集分权相结合的管理模 式 根据经营战略确定合理的组织结构形式，并保持组 织的相对稳定 根据发展的需要设置岗位，按照岗位的要求引进人 才 根据企业战略制定人力资源规划，并进行战略性的 人才储备 根据岗位的工作需要，进行系统的职业技能和职业 素质培训 Date27保密文件 版权所有 面对企业的快速变化，高层领导和中层干部也必须迅速完成观念 和角色转换，以适应战略对组织和管理的要求 Ya抣l fired! 教父/家长教练/导师/协调者 成功的职 业经理 “传声筒”/简单的执行者 总经理需要进行的角色转换 从管理具体事务到管理、指导和激励人(侧重中层经理) 从事无巨细的推动实施到对业务发展的规划和关键业务的 即时控制 从参与各职能内部的具体决策到协调各职能部门之间的协 调运作 高层其他成员和中层经理需要进行的角色转换 从仅仅等待总经理的指示到根据企业目标和部门目标主动计划 、组织实施职责范围内的工作并推动公司的发展 从“监工”式的管理者到根据部门的人员素质和职能要求采取 合适的管理方法和激励手段 从简单完成本职工作到主动加强部门间的协调以求更有效率、 高质量地推动工作目标的实现 不仅考虑完成任务而且考虑在最优的成本支出下完成任务 Date28保密文件 版权所有 其次，要通过价值链的分析正确评估企业的资源现状，明确资源 的需求与来源并编制关键资源的战略规划，创造性地整合企业内 外的各种资源 生产资源 市场资源 人力资源 供应商关系 技术资源 财务资源 通过有效地拓展和利用企业内外部的各种资源，为战略的实施提供扎实的资源保证 Date29保密文件 版权所有 从价值链的角度看，北汽拥有的经营资源并不理想，供应链整合 工作任务艰巨，面临巨大的挑战，必须在最短时间内为战略的实 施打好基础 行业最优：从世界范围领先者引进先进技术 北汽：技术力量薄弱，以仿造和国产化改造为主 行业最优：关键部件外包给领先供应商 北汽：零部件全部外包，但供应商水平较低 行业最优：先进的生产线，规模生产 北汽：钣金件与手工修补相结合，生产效率不高 行业最优：全国性品牌，大量广告宣传及强市场研究 北汽：品牌知名度不高，相对较少的广告及促销，缺 乏整体的营销策略 行业最优：进入全国各类分销渠道，价格和利润良好， 对经销商控制较强 北汽：渠道缺乏系统规划，销售力量薄弱 行业最优：通过以用户为中心的服务模式，全面控制 用户及服务；成为关键性差异化策略 北汽：售后服务跟不上，难以构成对销售的有力支持 采 购 制 造 技 术 市场营销 分销渠道 服 务 北汽价值链各环节与行业最优企业的差距北汽当前急需解决的问题 p陆霸、雷驰的产品技术改进和质量提高 p 轻卡、皮卡（SUV）新品的开发与投产 p理顺五大产品系列的配套供应体系， p 积极寻找战略性的合作伙伴 p进行产能的摸底，为适应生产规模扩大 后的生产管理积累经验 p按照战略目标进行整体营销规划 p进行渠道规划，加快渠道建设，扩充销 售队伍，理顺销售管理体系 扶持和培养一批对北汽忠诚的经销商 p扩建售后服务站点，扩编售后服务队伍 ，并加强售后服务人员的统一培训 Date30保密文件 版权所有 从人力资源的角度看，北汽人力资源的准备不足，现有的人力资 源无论质和量均不能满足企业战略实施的要求，北汽需要未雨绸 缪，进行人力资源的系统规划，并进行战略性的人才储备 人力资源是汽 车行业的战略 性资源 汽车产业是人才密集型的产业 高素质的汽车人才属于一种稀缺资源 汽车专业人才的培养周期较长 北汽必须马上着手人力资源的规划工作 战略目标 100 60 20 04年05年06年 亿 战略举措人力资源规划 产能扩充 加速新品开发 进行渠道规划 扩建营销队伍 提升内部管理 管理、营销、售后服务、技术 人才和技术工人等各类人才的 需求规划 人才的招聘、培训、开发规划 人员流动规划 Date31保密文件 版权所有 此外，战略的实施必然也意味着资金的巨大投入，北汽必须转变 单纯依靠自我积累滚动发展的理财观念，尽快开辟新的融资渠道 ，筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展 2004年产销规模2005年产销规模2006年产销规模 30,300 67,000 100,000 资金投入 资金投入 短缺的资金从哪里来？筹集的资金用在哪里？ Date32保密文件 版权所有 第三，北汽需要系统地解决目前组织和管理中制约战略实施的各 种问题和障碍 战略实施的管理难点 业务管理模式 流程和制度 组织结构 采用什么样的管理模式才能实现快速的市场扩张和产销规模的迅速扩大？ 如何解决企业规模迅速扩大带来的集分权问题，以保证北汽继续保持原有的市场快速反 应能力和灵活的决策机制，同时又不会造成战略实施和企业管理中的失控局面？ 如何通过流程的优化设计提高组织的效率？ 如何通过制度的建立进行规范化的管理？ 如何解决现在组织结构中限制北汽未来发展的种种问题？ 建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展？ 人力资源体系 如何突破目前北汽人力资源体系中存在的瓶颈？ 建立什么样的人力资源体系才能支撑战略实施和组织的发展？ Date33保密文件 版权所有 战略对组织和管理的要求 北汽的组织结构和管理体制必须根据战略规划的要求迅速进行全 面调整 p未来组织结构要能够支持五大产品系列的发展，适应企业快速扩张的需要。 对关键产品要提供足够的资源和发展空间，同时保证各项业务的持续快速发 展 p管理模式、组织功能和流程必须确保各产品系列实现其经营目标，为实现北 汽的战略发展目标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补 ，互相推动，有效降低管理成本的目的 p建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市 场，贴近用户，能对市场变化和用户需求作出快速反应 p对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感， 强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“北汽 人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献 Date34保密文件 版权所有 未来组织结构必须能够支持五大产品系列的发展，适应企业快速扩 张和从传统车业务进入多元发展的需要 这意味着组织结构要向以下方向发展组织和管理要求 p新的组织结构要能够有利于五大产品系 列同时迅速扩张，对五大产品系列的经 营都能提供足够的资源和发展空间，使 它们之间能达到整合，发挥规模效应， 优势互补，互相推动 p随着公司规模的不断扩大和业务的持续 增长，组织结构要随之调整以便能有效 地控制和管理日益复杂和庞大的经营活 动 p企业内部各相关部门之间的定位和权责 界定及划分，以及合理处理好集中和分 散的关系十分重要 p根据各类产品系列的特点和业务发展需要组建事 业部 p事业部和总部的定位要清楚，划分要明确。只有 清楚地划分了二者的功能，才能把组织结构的空 间做大做活，有利于推动北汽战略目标的顺利实 现 p不同事业部要有不同的定位和资源使用原则。关 键产品发展的重要决策和管理(如：投资、发展规 划、资源分配、品牌及市场形象等)纳入总部统筹 管理的体制中 p在现有的治理结构框架下进行创新，实现所有者 与经营者目标的完美结合 p在高级管理层建立规范化的授权制度。 Date35保密文件 版权所有 管理模式、组织功能和业务流程必须确保各产品系列均能实现其经 营目标，为实现北汽的战略目标作出贡献 这意味着组织结构要向以下方向发展 p强化制度管理，淡化个人因素。北汽在短短的三 年时间内从2001年的500多员工发展到目前的 1,000多员工。今后2年人员还会大幅度增加。到 2006年，在保持目前的劳动生产率不变的情况下 ，要实现北汽的战略目标人员规模至少达到3000 人以上。因此，仅靠少数高层管理者个人的人格 魅力和号召力，很难实行一以贯之的有效管理。 明确高层领导的权责，授权管理和分层负责制势 在必行 p明确界定和理顺管理关系。管理制度的制定，功 能的划分和流程的设计都要做到部门之间，岗位 之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系。避免 权责不清，交叉重叠。 p采用既集中又分权的组织结构。企业的不断扩大 和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成 束缚发展，延缓决策效率的制约因素。应考虑实 行事业部制度。把与业务有关的决策管理下放到 事业部，由总部统一管理可以共享的职能 p新的组织机构和管理模式必须以制度为 导向，建立在一套完整的，规范化的制 度之上。淡化管理者个人的因素，加强 制度的约束力 p管理制度要体现“广”的原则，即制度 应该最大限度地覆盖全公司的所有部门 ，也要体现“深”的原则，即必须明确 和详细。 p管理制度的制定必须能够体现“分”和 “合”的原则，对管理权限有收有放。 既集中于垂直的管理，又兼顾横向的管 理。创造综合效应，达到资源共享，优 势互补，互相推动，有效降低管理成本 的目的 组织和管理要求 Date36保密文件 版权所有 建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力 这意味着组织结构要向以下方向发展 p新的组织结构和管理体制的设计要以能 给客户增加价值为出发点。销售理念和 营销人员的实践要以客户为中心。为客 户增加价值的行为要得到承认和鼓励 p产品从生产到销售的各个环节都能给客 户带来最大的附加价值 p客户的需求信息能畅通无阻地达到各管 理层，产品开发的建议和思路主要是源 于市场，而不是源于技术部门或领导者 的灵感发现 p组织架构的设置体现贴近市场，贴近消 费者的原则。能对市场变化和消费者需 求作出快速反应，与市场紧密整合 p妥善处理集中管理和分散权力的关系。北汽 总部与未来事业部之间既有集中统一，又有 分散行使的权力，以便既能加强管理，又能 及时灵活地对市场变化作出反应 p信息流和物流畅通。组织结构的设置和管理 流程的设计应该减少中间环节，做到市场信 息能快速和不受阻碍地流向公司管理层，市 场决策和产品能及时流向市场。能随时了解 市场的变化，及时作出正确的反应 p体现市场决定一切的原则。凸现市场营销和 客户关系管理的功能。以市场和客户的要求 决定产品和技术的开发，使生产和销售互相 配合，保证向消费者提供所需要的产品 组织和管理要求 Date37保密文件 版权所有 对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理 这意味着组织结构要向以下方向发展 p每个员工都有明确的职责和权力。行为 与职责相连，考核与行为相连，报酬与 考核相连。职权范围内的决定，不需再 行请示 p培养员工对公司，而不只是对管理者个 人的认同感，强化员工与公司的联系纽 带。使员工时时想到为客户增加价值， 以做“北汽人”而自豪，愿意对公司发 展战略和经营目标作出贡献 p组建人力资源部，提高人力资源部门的地位。 适当扩大人力资源部门的编制，增加招聘、培 训支出。将全公司人力资源工作统一归人力资 源部领导 p人力资源开发制度化。制定人员招聘，培训， 考核，升迁的一系列规章制度 p建立透明和规范的考核及奖励制度。对员工的 考核由直接的上一级管理人员按事先设定的标 准进行，一般情况不越级考核。管理人员除了 接受上一级的考核以外，还可接受下属人员的 评议 p建设公司文化。员工对公司最好的认同感是通 过实现自身的价值来获得的，应该有明确的职 业生涯计划，使员工能看到自己在公司的前途 。通过各种渠道对员工进行教育，使他们清楚 公司的战略发展目标，熟悉市场状况，了解竞 争对手的动态 组织和管理要求 Date38保密文件 版权所有 新华信认为，北汽在克服以上三大障碍后，即使万事俱备，在战 略实施中仍然需要充分考虑风险因素 战略目标 产 品 开 发 配 套 体 系 生 产 管 理 市 场 推 广 渠 道 建 设 售 后 服 务 产 品 质 量 成 本 控 制 人 力 资 源 资 金 筹 措 市 场 变 化 组 织 结 构 管 理 体 系 新华信分析认为，北汽战略的实施将同时面临众多严峻的考验， 任何环节的疏漏都可能导致企业战略目标的落空，并因此给企业 带来巨大的经营风险。从目前的情况看，北汽的风险可能主要集 中在由于市场不确定、资金断链而产生的系列风险上。 Date39保密文件 版权所有 成功的战略实施往往需要充分考虑各种复杂因素并提前想好应对 措施以最大限度地降低风险 多个不一致的利益相关者 不确定的愿景 太多的处于竞争状态的项目 企业内部不同的文化和行为 缺乏经验的经理人员 矛盾的评估体系和激励体系 复杂因素 不明确，或难以衡量的目标 经理人员不充分投入 来自中层经理的抵制 缺乏员工支持 恶化的企业氛围 不断改变的环境 风险 明确而具有推动性的愿景 充足的资源准备 协调一致的领导 协调一致，有效率的组织结构 明确的业务模式和流程 制度化的管理 适当的衡量和监控系统 成功的实施因素 Date40保密文件 版权所有 并制定一套细致严密的计划和进度跟踪/考核体系以加强战略实施 过程的监控 确认关键的行动和成功的 因素 行动 步骤 关键 因素 确认资源的需求 设计整体的时间进度建立进度跟踪和考核体系 定义资源的需求 评估组织对改变的心理 准备 估计对营运和预算的影 响 确定整体的时间表推出新的体 系 确定分阶段计划和目标 分阶段目标的进度跟踪 和考核 关键的检查点 与新战略，组织和业务 模式实施有关的关键步骤 关键的成功因素 风险和不确定性 1 供应链整合 2 组织调整 3 营销提高 4 . 8月9月10 月 11 月 12 月 行动计划和里程碑 1 2 3 4 . 销售量( 辆) 销售额 (亿元) 市场 份额 (%) 利润率 (%) 2004年末指标 销售量( 辆) 销售额 (亿元) 市场 份额 利用率 2005年中指标 销售量( 辆) 销售额 (亿元) 市场 份额 (%) 利润率 (%) 2006年末指标 进度跟踪和考核体系 Date41保密文件 版权所有 基于对北汽战略规划过程的深入了解，结合新华信的战略咨询经 验，我们认为北汽的战略规划方案缺乏完整性，许多重要的内容 缺失，我们将在下一步的工作中逐步完善北汽的战略规划体系 愿景 使命 战略 目标体系 实施方案和策略 企业文化、价值观 希望未来成为什么样的企业 企业的客户是谁？将为客户 提供什么样的服务 选择成为什么样类型的公司 ，占领什么样的市场位置 通过什么样的分解手段使战 略目标落到实处？ 采取什么样的战略举措以实 现企业的战略目标？ 企业伦理道德的底线 完整的战略规划体系 北汽的战略规划体系 p 愿景缺失 p 使命不清晰 p 缺乏长期发展战略 p 缺乏目标分解体系 p 战略规划目标单一，层次不清 ，行动措施不明确 p 企业文化与价值观不明确 Date42保密文件 版权所有 目录 一、北汽有限三年发展回顾 二、北汽现有战略目标的提出背景 三、战略目标评估 四、北汽组织与管理问题诊断 Date43保密文件 版权所有 通过三周来的访谈、问卷调查等工作，我们发现了北汽的组 织与管理存在许多问题和不足，制约着北汽的发展和战略目 标的实现 p产权关系不清晰，治理结构不完善，董事会形同虚设，监事会缺失，决策权集中在关键领导者个人 ，所有者和经营者的责权利关系缺乏明确的制度界定，将会为企业的发展带来无穷的隐患 p现有的组织管理状况与公司的战略布局存在着极大的不协调性，调查问卷显示，授权不足、部门责 权利不匹配、部门协调难度大、交叉兼职较多和无人负责问题比较突出 p管理层级过多，协调工作量大，组织运行效率不高 p管理层位置普遍下移，造成基层管理人员无所适从，工作缺乏主动性 p组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度 p部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象，管理存在着随意性 p管理制度不完善，现有的制度也不能很好的执行 p人力资源管理基础薄弱，还缺乏真正意义上的人力资源管理 p公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系 p绩效管理和员工个人发展关联度不高，无法为员工指明发展方向和要求 p基础管理薄弱 p企业文化建设滞后，员工缺乏归属感 北汽的组织与管理存在的问题 Date44保密文件 版权所有 产权关系不清晰，治理结构不完善，董事会形同虚设，监事会缺失 ，决策权集中在关键领导者个人，所有者和经营者的责权利关系缺 乏明确的制度界定，将会为企业的发展带来无穷的隐患 p 出于企业发展的实际需要和重组策 略，北汽有限的大股东北京汽车改装厂 的法人代表并未担任北汽有限公司的董 事长，而是作为董事总经理在企业经营 中发挥作用，掌握着企业的实际控制权 。 p 从目前看，这种制度设计并未影响 到企业的发展，北汽在重组后始终保持 着快速增长的势头。 p 但从长远来看，这种治理结构上的 缺陷将会随着总经理个人退出经营一线 岗位而带来企业控制权上的困扰。 治理结构问题对公司发展带来的影响 股东大会 监事会 经理 董事会 明晰产权关系，完善治理结构，具有三个方面的 作用： 1.明确出资者和经营者的权力责任关系 2.平衡股东各方的利益 3.增加管理的透明度 Date45保密文件 版权所有 现有的组织管理状况与公司的战略布局存在着极大的不协调性， 调查问卷显示，授权不足、部门责权利不匹配、部门协调难度大 、交叉兼职较多和无人负责问题比较突出 问题：您认为北汽有限的组织架构主要存在哪些问题？ 数据来源：北汽问卷调查 Date46保密文件 版权所有 调查结果表明，员工对北汽的管理水平评价不高，平均得分仅为 63.4 平均得分：63.4 问题：您如何评价北汽有限目前的管理状况，如果满分为100分，请问您打多少分？ 数据来源：北汽问卷调查 Date47保密文件 版权所有 管理层级过多，协调工作量大，会议成为常用的协调方式，造成组 织效率低下，调查显示，多数管理人员有1/4以上时间用于开会， 绝大多数人认为北汽运行效率不高 问题：在您的工作中，会议占您工作时间的比例大概为？ 数据来源：北汽问卷调查 问题：您认为北汽有限目前的总体运作效率如何？ Date48保密文件 版权所有 管理层位置普遍下移，造成基层管理人员无所适从，工作缺乏主 动性 高层管理者 战略计划 例外处理 统筹安排 作业计划 例行工作 团队建设 战略计划 例外处理 统筹安排 作业计划 例行工作 团队建设 北汽目前的管理者角色定位管理者角色的合理定位 中层管理者 基层管理者 高层管理者 中层管理者 基层管理者 Date49保密文件 版权所有 调查表明，多数基层管理者都曾遇到多头管理现象而感到无所适 从 问题：同一个工作任务，您是否会接到不止一方的指示，从而让您无所适从 数据来源：北汽问卷调查 Date50保密文件 版权所有 公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的 授权制度 “人治”与“法治” 对公司发展带来的影响 p依靠个人魅力的公司管理缺乏持久发展的动力 ，也给公司的未来带来不稳定性和不确定性 p管理和决策权限的过分集中，不能发挥公司各 级管理层的杠杆作用，从而制约了北汽的快速 发展和有可能阻碍战略目标的实现 p缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作 积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低 下 p“人治”的结果也导致绩效评估缺乏客观性和难 以有效实施 p公司的发展和管理在很大程度上依靠高 层管理者的个人魅力 p管理和决策权限过分集中 p公司决策及许多业务和管理没有健全和 规范的组织和管理体制，受人为和随机 因素的影响 p公司管理人员的职责、权限划分不明确 ，或者由于没有充分的授权制度，造成 这些管理人员无实际管理权限和没有实 际发挥其应有的作用 p越级汇报发生频繁，各级特别是公司中 层管理缺乏对工作的掌握，造成被动应 付和难以发挥应有的管理功能 Date51保密文件 版权所有 调查结果显示，权利与责任不对等的现象还比较普遍 问题：您如何看待北汽有限赋予您的权力与责任？ 有效样本数： 59 数据来源：北汽问卷调查 Date52保密文件 版权所有 总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象 组织与管理人员职责划分 对公司发展带来的影响 p职责不清，直接影响管理人员和一般员工的积 极性和主动性，使员工在很多情况下不能独立 主导地完成一件工作。也影响员工的主人翁责 任感 p员工不能肯定什么事情自己能干，什么事情不 在自己的职责范围，因而不敢大胆工作，影响 工作效率，延缓决策程序 p职责不清造成管理和决策中增加人为因素和随 意性 p部门之间职责不清和功能重叠交叉会使工作失 去重点，形成有些事情大家都做，而有些事情 大家都不做 p中、高级管理人员的职责虽然有一个大概 的划分，但没有成文的，明确的界定，在 一定程度上体现出职责不清的现象 p员工对于自己职责范围和所担负的工作在 整个公司经营中的地位不是十分清楚 p许多重要的职能缺失或弱化 p职能割裂，本属一个部门的职责却分散在 多个部门，难以形成完整的管理闭环，造 成管理效率低下，如计划与部门绩效考核 分别由综合计划部和经营战略部负责，增 加了管理的难度，管理效果也差强人意 p部门之间职能存在一定程度的重合交叉 Date53保密文件 版权所有 访谈和调查问卷也表明，北汽部门和人员职责不清的情况比较普 遍 “职责界定不清导致部门人员工作目标 不很明确，影响工作效率和质量，一段 时间后就严重挫伤了工作积极性” “部门人员要么人浮于事，要么忙得不 可开交” “公司对我的授权与实际责权不匹配， 该做的决定不能做，长此以往容易使人 养成思维的惰性，不愿意承担责任，反 正有老板顶着” “我们感到工作没有重点，常常被其它 部门的锁事干扰打断，一些部门应该具 备基本职能很长时间无法得以提高” “工作中往往要么重复作业，交叉作业 ，要么工作脱节，总之效率很低” 问卷调查及访谈中的代表性说法 问题：员工干工作职责以外的工作 问题：公司领导越级管理的现象是否存在？ 数据来源：北汽问卷调查 Date54保密文件 版权所有 管理制度不完善，现有的制度也不能完全执行 p管理制度不完善，许多重要的管理制度缺失 p缺乏规范化的管理流程，常规工作经常例外处 理，可以通过制度规范的，仍以人治为主 p管理制度流于形式，操作性差 p越级汇报和越级指挥的现象时有发生 p按章办事，依法治企的观念没有深入人心 p高层管理者不能严格按规章制度办事 对公司发展带来的影响 p当公司规模持续扩大时，缺乏明确的汇报关系 和管理流程会使管理陷于混乱，制约业务的发 展 p会降低制度的权威，增加管理和决策过程中的 人为因素和随意性，影响员工积极性 p不利于集中统一管理，发挥综合效应 Date55保密文件 版权所有 调查结果显示，多数员工不认同北汽的制度健全、公正合理的说 法 问题：您是否同意“北汽有限制度健全、公正合理”的说法？ 数据来源：北汽问卷调查 Date56保密文件 版权所有 相当部分的被调查者认为北汽的管理制度没有得到有效执行 您是否同意“北汽有限制订的管理制度得到有效的执行”的说法？ 数据来源：北汽问卷调查 Date57保密文件 版权所有 人力资源管理基础薄弱，还缺乏真正意义上的人力资源管理 人力资源 管理 员工个人 发展 组织设计 、工作描 述 招聘/甄选 绩效管理 人力资源 规划 薪酬激励 缺少公司发展的长期规 划，导致人力资源规划 基本缺失 基本没有员工培训和职业发展计划 缺少晋升、轮换与淘汰机制，不利 于公司内部的人员发展及合理流动 薪资及奖惩制度不尽合理，与绩效 相关度低，难以起到良好的激励作 用 各岗位职责划分及描 述不甚清晰、完整 绩效考核体系不完善，部门考核指 标单一，对员工的考核基本上就是 考勤； 缺乏战略导向性的人才市场 跟踪、招聘计划拟定，也缺 乏针对性的规范的甑选标准 、程序和手段 Date58保密文件 版权所有 公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系 绩效评估 对公司发展带来的影响 p不利于建立规范化的奖励机制和晋升制度以调 动员工的积极性 p不利于员工超越对领导者个人的认同而达到对 公司事业的认同 p好的管理体制得不到有效的贯彻 p不利于留住优秀人才 p缺乏一套完整的绩效评估体系 p只有对部门的绩效评估，缺乏对员工个人 绩效的有效评估 p计划的下达、执行监督与绩效考核职能分 离，未能形成一个完整的管理闭环，如： 计划的下达与执行情况反馈由综合计划部 负责，而部门的绩效考评却由经营战略部 的绩效管理科负责 p绩效评估和定期考核还未与员工报酬密切 挂钩。在有的情况下，由于考核者不是被 考核者的直接管理者和没有人事权，不但 会对同一个员工产生不同的考核结果，而 且考核与奖励也互不相关 Date59保密文件 版权所有 绩效管理和员工个人发展关联度不高，无法为员工指明发展方 向和要求 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 需要提高达到要求榜样 榜样 达到要求 需要提高 能力和态度 (投入指标) 工作业绩 (产出指标) Date60保密文件 版权所有 从调查情况来看，相当部分员工是因为个人事业发展而选择加入 北汽，但入职后由于职业发展空间有限而形成强烈落差 有效样本数： 65 数据来源：北