全面质量管理培训教材.ppt

1 2011-10-28 （total quality managementTQM ） 全 面 质 量 管 理 主讲人： 内容提纲 一、什么是全面质量管理 二、全面质量管理的特点 三、全面质量管理的内涵 四、全面质量管理的基础工作 五、全面质量管理的内容 六、全面质量管理中的PDCA循环 七、质量改进常用方法 八、全面质量管理的推行步骤 一、什么是全面质量管理 1.国家标准对质量下的定义为： 质量是产品或服务满足明确 或隐含需要能力的特征和特性的总和。 2.全面质量管理定义：为了能够在最经济的水平上并考虑到充 分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后 服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的 活动构成为一体的一种有效的体系。 全面质量管理的演变过程 全面质量管理的意义 * 提高产品质量 * 改善产品设计 * 加速生产流程 * 鼓舞员工的士气和增强质量意识 * 改进产 品售后服务 * 提高市场的接受程度 * 降低经营质 量成本 * 减少经营 亏损 * 降低现场维 修成本 * 减少责任事故 二、全面质量管理的特点 全面质量管理的特点概括为：“三全”、“四一切” 四一切： 一切为用户着想 一切以预防为主 一切以数据说话 一切工作按照PDCA循环进行 三全： 全面质量的管理 全面过程的管理 由全体员工参与的管理 三、全面质量管理的内涵(1) （1）强烈地关注顾客。 顾客是企业的衣食父母，必须以顾客为中心 顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键 贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、 试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节 三、全面质量管理的内涵(2) （2）坚持不断地改进。 质量需要不断进行改进，“没有最好，只有更好”。 企业持续不断地改进产品或服务的质量，确保企业 获取对手难以模仿的竞争优势。 三、全面质量管理的内涵(3) （3）改进每项工作的质量 TQM采用广义的质量定义。 不仅与最终产品有关，并且还与如何满足交货期、如何迅 速响应投诉、如何提供更好的售后服务等都有关系。 三、全面质量管理的内涵(4) （4）精确地度量。 TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与 标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，从而 达到消除问题、提高品质的目的。 三、全面质量管理的内涵(5) （5）向员工授权。 TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形 式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。 四、全面质量管理的基础工作 全面质量管理的基础工作包括：标准化工作、计量工作、质量信息工作、 质量责任制和质量教育工作。 搞好全面质量管理工作必须做好一系列基础工作。因为它是企业建立质量 体系、开展质量管理活动的立足点和依据，也是质量管理活动取得成效和 质量体系有效运转的前提和保证。 全面质量管理基础工作的好坏，决定了企业全面质量管理的水平，也决定 了企业能否面向市场长期地提供顾客需要的产品。 五、全面质量管理的内容 全面质量管理 设计过程制造过程辅助过程使用过程 全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的 内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用 过程等四个过程的质量管理。 （1）设计过程质量管理的内容。 产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。这里所指设计过 程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程（即产 品正式投产前的全部技术准备过程）。主要工作内容包括通过市场调查 研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标 ；组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制造和质保等多部门参加的 审查和验证，确定适合的设计方案；保证技术文件的质量；做好标准化 的审查工作；督促遵守设计试制的工作程序，等等。 （2）产品设计的质量职能 统计资料表明，产品质量的好坏，约6070是由产品设计的质量所决定的。因此， 必须加强产品设计的质量管理。产品设计的质量职能主要是： 1） 根据市场调研结果，掌握用户质量要求，做好技术经济分析，确定适宜的质量水平 ； 2） 严格认真地按产品质量设计所规定的程序和要求开展工作，对设计质量进行控制； 3） 安排好“早期报警”，包括设计评审、帮障分析、实验室试验、现场试验、小批试验 等，把设计造成的先天性缺陷消灭有形成过程之中； 4） 做好质量特征重要程度的分级和传递，使其他环节的质量职能按设计要求进行重点 控制，确保符合性质量。 (3)设计质量 具体地说，设计质量是使产品具有技术上的先进性和经 济上的合理性，在设计中要积极采用新技术、新工艺新 材料，从而提高产品质量的档次；在工艺设计方面，使 加工制造方便、降低制造成本、提高经济效益。 (4)设计程序 指对产品设计工作步骤、顺序和内容的规定。我国一般企业规定产 品设计有6个阶段，14个程序。 第一阶段规划决策：调查技术、市场、社会基本要求、销售去 向。 1）市场调研及预测 2）产品规划构思 3）先行试验 第二阶段总体方案设计 ： 确定质量目标、技术经济可行性论证，环境 要求，总体方案评审。 4）总体方案设计 第三阶段技术设计 5）技术设计（产品结构设计，又叫整机设计） 第四阶段详细设计与试制： 性能指标与经济性预测，初步评审；模拟 试验、原理试验。 6）工作图设计样品（机） 7）样品（机）试制 8）样品（机）试验 9）样品（机）鉴定 第五阶段小批试制： 设计评审、可维修性分析、可靠性分析；系统试验、整机 试验、设计定型试验。 10）改进样品（机） 11）小批试产及鉴定 12）试销 第六阶段 批量投产：调整修改、定型评审；可靠性试验、现场试验、生产鉴定 。 13）批量投产 14）用户服务 （2）制造过程的质量管理的内容 制造过程，是指对产品直接进行加工的过程。它是产品质量形成的基 础，是企业质量管理的基本环节。它的基本任务是保证产品的制造质 量，建立一个能够稳定生产合格品和优质品的生产系统。主要工作内 容包括组织质量检验工作；组织和促进文明生产；组织质量分析，掌 握质量动态；组织工序的质量控制，建立管理点，等等。 保证工艺质量 制造过程的质量管理，应当抓好以下几方面的工作： （1）严格贯彻执行工艺规程，保证工艺质量；制造过程的质量管理就是要使影 响产品质量的各个因素都处在稳定的受控状态。因此，各道工序都必须严格贯彻 执行工艺规程，确保工艺质量，禁止违章操作。 （2）搞好均衡生产和文明生产均衡的、有节奏的生产过程，以及良好的生产秩 序和整洁的工作场所代表了企业经营管理的基本素质。均衡生产和文明生产是保 证产品质量、消除质量隐患的重要途径，也是全面质量管理不可缺少的组成部分 。 组织技术检验、把好质量关！ （3）组织技术检验，把好工序质量关。实行全面质量管理，贯彻预防为主的方 针，并不是否定技术检验的把关作用。必须根据技术标准的规定，对原材料、 外购件、在制品、产成品以及工艺过程的质量，进行严格的质量检验，保证不 合格的原材料不投产、不合格的零部件不转序、不合格的产成品不出厂。质量 检验的目的不仅是发现问题，还要为改进工序质量、加强质量管理提供信息。 因此，技术检验是制造过程质量控制的重要手段，也是不可缺少的重要环节。 掌握质量动态 （4）掌握质量动态。为了真正落实制造过程质量管理的预 防作用，必须全面、准确、及时地掌握制造过程各个环节的 质量现状和发展动态。必须建立和健全各质量信息源的原始 记录工作，以及和企业质量体系相适应的质量信息系统（ QIS）。 加强不合格品的管理 （5）加强不合格品的管理。不合格品的管理是企业质量体系的一 个要素。不合格品管理的目的当然是为了对不合格品做出及时的处 置，如返工、返修、降级或报废，但更重要的是为了及时了解制造 过程中产生不合格品的系统因素，对症下药，使制造过程恢复受控 状态。因此，不合格品管理工作要做到三个“不放过”，即没找到责 任和原因“不放过”；没找到防患措施“不放过”；当事人没受到教育 “不放过”。 工序质量控制 （6）搞好工序质量控制制造过程各工序是产品质量形成的最基本环节，要保证 产品质量，预防不合格品的发生，必须搞好工序质量控制。 工序质量控制工作主要有三个方面： 1） 针对生产工序或工作中的质量关键因素建立质量管理点； 2） 在企业内部建立有广泛群众基础的QC小组，并对之进行积极的引导和培养 工作。 3） 由于制造过程越来越依赖于设备，所以工序质量控制的重点将逐步转移到 对设备工作状态有效控制上来。 （3）辅助过程质量管理的内容 辅助过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。 它包括物资采购供应，动力生产，设备维修，工具制造，仓库保管，运输服务等。 它主要内容有：做好物资采购供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量， 严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括 原材料，辅助材料，燃料等）； 组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态； 做好工具制造和供应的质量管理工作等。 另一方面，企业物资采购的质量管理也将日益显得重要。 （4）使用过程质量管理的内容 使用过程是考验产品实际质量的过程，它是企业内部质量管理的继 续，也是全面质量管理的出发点和落脚点。 这一过程质量管理的基本任务是提高服务质量（包括售前服务和售 后服务），保证产品的实际使用效果，不断促使企业研究和改进产 品质量。 它主要的工作内容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题 ；调查产品使用效果和用户要求。 六、全面质量管理中的PDCA循环 质量改进的基本过程 质量改进是一个过程，要按照一定的规则进行，否则会影响 改进的成效，甚至徒劳无功。 质量改进的基本过程PDCA循环 (戴明环） 最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明 环”。 PDCA的含义如下： P（PLAN）-计划； D（Do)-执行； C（CHECK)-检查； A（Action)-行动， 管理周期 A C P D Aim 目标明确化 工作质量 水平提高 PDCA方式 1、选择主题 2、掌握现状 3、分析问题原因 4、拟订对策并实施 5、确认效果 6、防止再发生和标准化 7、总结 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需 要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如下 图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段、7个步骤。 质量改进的基本步骤 P D C A PDCA的特点 PDCA的规则： 1.四个阶段一个也不能少； 2.大环套小环； 类似行星轮系，一个公司或组 织的整体运行的体系与其内部 各子体系的关系，是大环带小 环的有机逻辑组合体。 3. 不断上升的循环。 PDCA循环不是停留在一个 水平上的循环，不断解决问 题的过程就是水平逐步上升 的过程 A P C D 维持 A P C D 维持 A P C D 维持 改 进 改 进 A P C D A P C D A P C D A P C D 质量改进的步骤、内容、注意事项 1. 选择主题 企业需要改进的问题、对象不外乎是质量、成本、交付期、安全 、激励、环境等六方面。 注意事项： 考虑解决问题的优先顺序； 明确阐明解决的必要性； 目标SMART； 内容： 描述问题影响程度； 背景； 目标、ROI、COPQ； 团队、责任人； 进度计划； 质量改进的步骤、内容、注意事项 内容： 调查问题特征； 收集现有数据中未包含的信息； 2. 掌握现状： 确定质量改进课题后，进一步把握当前问题现状。 注意事项： 解决问题的突破口就在问题内部； 不管什么问题，都要调查时间、地点、种类、特征这四个方面； 数据和其它信息相结合，明确思路，寻找突破口； 质量改进的步骤、内容、注意事项 内容： 3. 分析问题原因 分析问题原因是一个设立假说，验证假说的过程。 设立假说，列出可能原因； 验证假说，找出主要原因； 注意事项： 借助因果图工具，确定被假设为问题的原因； 验证假说必须根据重新试验和调查所获得的有计划地进行。 质量改进的步骤、内容、注意事项 内容： 4. 拟订对策并实施 原因分析分析处理以后，就要制订对策加以实施。 将现向的排除（应急对策）与原因的排除（永久对策）严格区分开； 采取对策后，尽量不要引起副作用，并考虑消除副作用； 多种方案，权衡利弊； 注意事项： 对策有两种，一种是去除现象（应急对策），另一种是消除引起结果的原 因，防止再发生（永久对策）； 对策往往会带来其它问题，需要多角度、广泛评估； 采取对策时，相关人员必须通力合作。 质量改进的步骤、内容、注意事项 内容： 使用图标工具将采取对策前后的质量、成本等指标进行比较； 改进不合格率或成本，尽可能转化财务收益衡量； 有形无形、多种效果，都展示出来； 注意事项： 做到防止质量问题的再发生； 将成果换算诚金额，让企业经营者认识到此项工作的重要性； 采取对策后为达到预期结果或失败，需要严格确认每一步骤，实施实施、 计划过程，或重新开始。 5. 确认效果 对质量改进的效果要正确确认，确认的失误会误认为问题已得到解决，从 而导致问题再次发生。反之，也可能导致对质量改进成果的视而不见，从 而挫伤改进的积极性。 质量改进的步骤、内容、注意事项 内容： 6. 防止再发生和标准化 对质量改进的有效的措施，要紧行标准化，纳入管理规范、 文件，以防止同样问题再次发生。 再次确认 5W1H （what why who where when how）； 进行相关标准的宣贯； 实施培训教育； 注意事项： 没有标准问题会再次发生； 使标准成为人员执行习惯； 质量改进的步骤、内容、注意事项 内容： 找出遗留问题； 7. 总结 对改进效果不显著及改进实施中出现的问题，予以总结，为展 开新一轮质量改进活动提供依据。 考虑解决这些问题后下一步怎么做； 总结经验； 注意事项： 质量改进是要持续长期开展下去的； 制订解决遗留问题的下一步行动方案； 七、质量改进常用方法（工具与技术） 查检表（Check Sheets）收集、整理资料； 柏拉图（Pareto diagrams）确定主导因素； 散布图（Scatter diagrams）展示变量之间的线性关系； 因果图（Cause-and-effect diagrams）寻找引发结果的原因； 分层法（Stratification）从不同角度层面发现问题； 直方图（Histograms）展示过程的分布情况； 控制图（Control Chart）识别波动的来源； 查检表（Check Sheets） 系统地收集资料和累积数据，确认事实并对数据进行粗略的整理和简单 分析的系统的统计图表。 适应范围： 各种需分类收集数 据情况下 特点 ： 规格统一,使用简单方便; 可提高整理数据之效率; 案例一 生产计划与实际日报表 日期 项目 1/52/53/54/55/56/5 计划数 生产数 不良数 累计生数 不良率 备注 记录 栏目 统计 栏目 项目铸造质量不良收集人XXX日期2006.09.18 地点质检 科记录 人XXX班次全部 日期2006年1月-6月 废品数1月2月3月4月5月6月合计 不良分类 欠铸2242583563533322231746 冷隔2402562832722452411537 小砂眼151165178168144107913 粘砂758090948272493 其他141827231632130 合计7047779349108196754819 铸造不良情况检查表 案例二 查检表（Check Sheets） 注意几点： 用在对现状的调整，以备今后作分析； 对需调查的事件或情况，明确项名称； 确定资料收集人、时间、场所、范围； 数据汇总统计； 必要时对人员的能力进行培训； 查检表（Check Sheets） A B E D C ABDEC 参考步骤: 1)根据记录需要确定记录项 目 (必要时进行分层 层),并制成表单形式 2)按表单项 目记录 原始数据; 3）必要时,在表单相关项目进行 统计计 算,或绘制相应的图形表 示“柱状图”- 表示各项之间的比较(高低) “饼图”- 表示各项所占比例 150 100 50 0 柏拉图（Pareto diagrams） 用从高到低的顺序排列的一组矩形表示各原因出现频率高低的一种图表。原理是 80%的问题仅来源于20%的主要原因。 目的：寻找主要问题或影响质量的主要原因 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 40.00% 70.00% 60.00% 50.00% 100.00% 90.00% 80.00% 100 50 0 150 250 200 350 300 A H C D F M 其它 AHCDFM其它 关鍵的少数 次要的多数 此3项占整个问题 的80%左右，为主 要控制对象。 此4项以上只占 整个问题 的20% 左右。 柏拉图（Pareto diagrams） 1）项目轴X轴；（从左至右频数从多至少，最后 “其它”为几项之和） 2）频数轴主Y轴；（最大值为所有频数之和） 3）频数柱状图形； 4）累积不良率轴次Y轴；（最大值为100%） 5）累积不良率折线图形。 柏拉图的结构 0.00% 100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0 300 250 200 150 100 50 350 频数 累计百分率 AHCDFM其它 1 3 25 4 日 期 不良项 目 数 量 07/03 A50 C72 07/04 A100 H32 B3 M5 07/05 D23 H48 F20 E2 G3 不良项目数量 A150 B3 C72 D23 E2 F5 G3 H80 M5 项目频数 A150 H80 C72 D23 F20 M5 其它8 按频数排序 按项目分别求和某产品检验记录 柏拉图（Pareto diagrams） 方法/步骤： 1）对需分析的数据,按项目分别求和统计,从上至下按大小顺序填入下表的“项目”和 “频数”栏目,对于最后项目发生频数(次数)很少的项目合并成“其它”项填入下表; 项目频数不良率累计不良率 A150 15035841.9% 等于本项不良率 H808035822.3% 等于上项与本项不良率之和 C727235820.1% D F 23 20 23358 20358 6.4% 5.6% M5 53581.4% 以此类推 其它 8 83582.2% 合计358等于100% 柏拉图（Pareto diagrams） 2）计算各项目的单项百分比例 求出总频数 用每项的频数除以总频数 等于上项累计不良率与本项不良率之和 项目频数不良率累计不良率 A15041.9%41.9% H8022.3%64.2% C7220.1%84.4% D236.4%90.8% F205.6%96.4% M51.4%97.8% 其它82.2%100% 3）画图 画出项目X轴 画出频数主Y轴 对照主Y轴，将频数用柱形图表示； 画出累计不良率次Y轴，100%处与主Y轴频数总数位置相同； 对照次Y轴，将累计不良率描点后从左至右依次连成折线； 100% 柏拉图（Pareto diagrams） 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0 100% 350 300 250 200 150 100 50 0 A 80 B 72 C 23 D 20 F 5 M 8 其它 41.9% 150 64.2% 84.4% 90.8% 96.4% 97.8% A主要或关键问题累计在0%80%左右 B次要问题累计在80%95%左右 C更次要问题累计在95%100%左右 ABC3类分析方法 1、从次Y轴80%(或左右) 刻度向内画一水平线； 2、从水平线与折线相 交点处,向下作垂直线； 3、在垂直线左边的项 目, 则为主要项目主要 或关键问题之项目。 4）分析 柏拉图（Pareto diagrams） 散布图（Scatter diagrams） 一种通过采集两个变量相关一组原始数据后，在坐标系描出 点，并从点的分布趋势中进行线性分析的图表。 目的：通过相关分析能找到两个变量的相互关系，为分析 品质问题提供便利，从而查出问题的本质之所在。 适应范围：计量型数据分析 。 X 1015202530354045 Y 1415232027252932 温度(X)与压力(Y) 压力随温度变化的相关性 Y(压力) X (温度)与Y (压 力)之间存在一 定线性关系 45lr1 X(温度) 30 35 20 25 10 15 0 1015202530354045 方法/步骤 ： 确定两个变量(X,Y)，及相关 关系表达主题； 确立主变量(X)的取值范围 和档位值,并收集(或试验)X值 情况下的Y值； 在坐标系中描点 ； 根据所有点的分布趋势确定 回归直线 ； 依据回归直线的斜率(相关 系数r值)判定结果 ； 散布图（Scatter diagrams） 散布图（Scatter diagrams） X与Y完全线性相关 r1完全正相关Y 45 X r-1 完全负相关 45 X与Y存在 一定线性关系 0r1正相关 -lr0负相关 X与Y没有 线性关系(不相关) r0 回归直线平行于x轴 因果图（Cause-and-effect diagrams） 一种能一目了然的表示结果(特性)与原因(影响特性的要因) 之影响情形或两者间关系之图形。又名：特性要因图 目的：通过图形的绘制来展开影响结果的各种原因,并以此为基础寻 求主要原因. 适应范围：质量问题纠正、预防和改善过程中均适应 项目 原因展开 方面 主干 结果 因果图（Cause-and-effect diagrams） 方法/步骤: 1） 明确问题的内容； 2）确定与问题相关的方面(人、机、料、法、环)或过程或主要在原因； 3）从问题这 个结果出发，依靠与会人员集思广益，由表及里，逐步深入，列明所有可能的原因项目 ； 4) 根椐所列明的项目，加以比较讨论 或以与会人员投票方式，确定问题的主要原因(作适当标识)为 止。 方法环境 设备人员材料 温度 湿度 文化程度 机台稳定性 料量 人工取活 水分含量 清洁度 送料 熟练程度 班别 放置手法 铜片不良 成型条件 模具精度 变形？ 因果图的注意事项: 绘制因果图的注意事项: (1)确定原因时应通过大家集思广益,充分发扬民主,以免疏漏. (2)确定原因应尽可能具体 (3)有多少质量特性,就要绘制多少张因果图 (4)验证:要想改进有效果,原因必须要细分,直致能采取措施为止. 重要的因素不要遗漏,不重要的因素不要绘制. 使用因果图的注意事项 (1)在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性 (2)因果图使用时要不断地加以改进 因果图（Cause-and-effect diagrams） 实际案例: 为何换线调整率低 ？ 机器 其它方法 人 凭经验 时机不当 为教育 能力不足 冲床 损坏 漏油老化 X设备 损害 未保养 不规范 工作 杂事多 经验少 新人 意识差 送距 材料 用错 判断错误 不通电 感应不灵 收料机 加料机损坏 设备不足 调整不当 冲床深度不够 太迟 脱料 无标准 夹料 太长 技术不足 太短 材料差 材厚不一 太早 调整方法不统一 分层法（Stratification） 一种按性质、来源、影响等方面，按其分类列明，并将每类隶层关系逐项 向下层展开的过程. 目的：为了把性质不同的数据和错综复杂的影响因素分析清楚，找到问题 症结所在，以便对症下药，解决问题。 适应范围：可按性质、来源、影响等进行分类的情况下均适应 分层原则: 分层要结合生产实际情况进行，目的不同，分层的方法和粗细 程 度不同。分层要合理，要按相同的层次进行组合分层，以便使问题 暴 露的更清楚。使一层内数据的波动幅度尽可能小，而使各层之 间的差别尽量大。 分层法（Stratification） 方法/步骤: 1、先行选定欲调查之原因对象。 2、设计搜集资料所使用之表单。 3、设定资料之收集点并训练站别员工如何填制表单 。 4、记录及观察所得之数值。 5、整理资料、分类绘制应有之图表 。 6、比较分析与最终推论。 1) 明确主题 之方面 2)确定相关项目的 内容与隶属关系； 机器 工夹刀具 车床 冲床 磨床 铣床 机床 设备 夹具 工具 。 。 。 分层法（Stratification） 配件厂家泄漏(次)不泄漏(次)发生率 A9140.39 B10170.37 合计19310.38 操作人员泄漏(次)不泄漏(次)发生率 甲6130.32 乙390.25 丙1090.53 合计19310.38 表二 泄漏调查表（配件厂商分类） 某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知原因有两个：一是管子装 接操作人员不同；二是管子和接头的生产厂家不同。于是收集数据作分层法分析（见表一、表二） 表一 泄漏调查表（人员分类） 分层法案例： 七种工具的运用途径 散布图排列图简易图表调查表 因果图 直方图 控制图 Q C 七 种 工 具 序号 程序 方法 1 2 3 1 4 5 6 7 8 9 10 制定对策 对策实施 检查效果 巩固措施 遗留问题 确定主因 分析原因 设定目标 现状调查 选题 注：特别有效 有效 有时采用 质量改进的组织 质量委员会 制订改进方针； 参与质量改进； 为团队配备资源； 对改进成果进行评估并给以公开认可。 质量改进组织形式分为两层：一层是从整体角度为改进项目配备资源，这是 管理层，即质量委员会；一是为了具体实施改进项目的执行层，即质量改进 团队或称小组、QC小组。 质量改进团队 为实施质量改进组建的临时性组织； 质量改进的障碍 虽然质量改进有严密的组织，有一定的实施步骤，并在一些企业取得了成 果，但还是有一些企业不知该如何改进。在进行质量改进前，有必要了解 开展质量改进活动主要会有哪些障碍 对质量水平的错误认识，未能识别差距，是最大的障碍； 对失败缺乏正确认识，过于注重内在因素影响，忽视其它企业成功的经验 ； “高质量意味着高成本”的错误认识，局限地看到了成本增加，未看 到高质量带来的增值和长期成本的降低； 对授权的错误认识； 员工的顾虑； 持续的质量改进 改进过程不是一次性工作，企业要获得成功和发展就要持续 进行质量改进。 使质量改进制度化，结合到岗位目标、职责中，审核制度，考核 激励制度； 高层管理者有计划地检查活动过程和质量改进成果； 通过表彰使员工获得承认和赞赏； 将报酬与质量改进指标相结合； 进行广泛的知识与技能培训； 八、全面质量管理的推行步骤（TQM计划的制定） CAP-DO 制订计划时从检查开始 CAP-DO CAP 从背景认识 问题 课题 （公司内外部状况） 决定现在需要做 什么，化作全员 的共同行动 根据5W2H制订 具体的行动计划 What Who When Where Why How How much 按照计划实施 （措