公司战略的选择类型.ppt

第五章 可选择的战略类型 名言警句 战略家要在所取信息的广度和深度之间做 出某种权衡。他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必 须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物， 同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄 准目标和进行攻击，不断地进行这种权衡正是 战略家的任务，一种不可由他人代理的任务。 弗雷德里克格卢克 学习目的 掌握市场渗透、市场开发、产品开发和一体 化经营战略的基本概念及其实施策略； 了解企业多元化和国际化战略优势和风险； 了解企业合资经营和战略联盟主要类型及优 势； 掌握企业竞争战略中三类战略的实施条件， 并了解其优缺点； 了解规避风险战略中收缩、剥离、转向和清 算战略的概念和适用条件。 本章目录 第一节 集中成长战略 第二节 分散成长战略 第三节 共享资源战略 第四节 公司竞争战略 第五节 规避风险战略 第一节 集中成长战略 早在1957年，战略管理学家安索夫就在其著名 作哈佛商业评论中提出了“产品与市场组合”的概 念。认为集中成长战略有四种要素，即现有产品、新 产品、现有市场和新市场。 图5-1 产品市场22矩阵 第一节 集中成长战略 一、市场渗透战略 市场渗透战略是指现有产品在现有的市场范围内， 通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额。 （一）适用范围 （1）当现有用户对产品的使用率还可显著提高时， 企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。 （2）当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到 饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力。 （3）当企业通过渗透战略取得市场份额的增加，使 企业销售规模增加，且规模能够为企业带来显著的竞争 优势时，渗透战略才是有效的。 （4）企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加 ，其销售额呈上升趋势，其高度相关能够保证市场渗透 战略的有效性。 第一节 集中成长战略 （二）实施策略 1增加产品使用者的数量 （1）发展新的消费者；（2）挖掘潜在的消费者；（3） 争夺现有的消费者。 2. 增加产品使用者的使用频率 （1）增加使用次数；（2）增加使用量；（3）增加产品 的新用途。 3改善现有产品特性 （1）增加产品的功能特性； （2）增加产品的附加功能 ；（3）改进产品的式样。 第一节 集中成长战略 二、市场开发战略 市场开发战略由现有产品和相关市场组合产生的战 略。是发展现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩 大产品销售量的战略。 （一）适用范围 （1）企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销 售渠道。 （2）企业必须拥有扩大经营所需要的资金、人力资源及 物质资源等。 （3）在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域，为企 业提供市场开发的空间。 （4）企业要在目前的经营领域中非常成功，而且，企业 的主营业务应是正在迅速全球化的产业。 （5）企业存在过剩的生产力。 （二）实施策略 1进行市场的再开发 企业将现有产品打入其他相关市场，对其进行再 开发。 2创造市场 创造市场指企业将现有产品投放到别的企业尚未 进入的、刚刚开始形成的市场中去。 3创新销售渠道 经过多年运营，企业的一些销售渠道可能已经不 适应目前的营运环境了，这就需要企业进行渠道革新 。 4转移市场 企业在原有市场已经饱和或衰退的情形下，及时 从现有市场撤离，转移到新的市场中去。 第一节 集中成长战略 五、纵向一体化战略 （一）适用范围 1后向一体化战略 （1）企业目前的供货成本很高、供应商不可靠或不 能满足企业对零件、部件、组装件或原料的需求。 （2）供应商数量少而需求方竞争者数量较多。 （3）企业所参与竞争的产业正在迅速发展。 （4）企业具备自己生产原材料所需要的人力资源。 （5）价格的稳定性至关重要。 （6）现在利用的供应商利润丰厚。 （7）企业需要尽快地获取所需资源。 第一节 集中成长战略 第一节 集中成长战略 2前向一体化战略 （1）企业目前的销售商成本高昂、不可靠或不能满足 企业的销售需要。 （2）可合作的高质量销售商数量很有限，采取前向一 体化的公司将获得竞争优势。 （3）企业所参与竞争的产业明显快速增长或预期将快 速增长。 （4）企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源 。 （5）稳定的生产对企业十分重要。 （6）目前的经销商或零售商有较高的利润。 第一节 集中成长战略 （二）实施策略 1通过企业内部壮大而进入新的经营领域 2与其他经营领域的企业实现契约式联合 3合并其他经营领域的企业。具体采取何种形式 应视企业实力及所处经营环境而决定。 第二节 分散成长战略 分散成长战略通常包括多元化战略和国际化战 略。 多元化战略指企业的发展、扩张是在现有产品 或业务的基础上增加新的产品或业务。 企业国际化战略是指企业从国内经营走向跨国 经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种 形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一 个或若干个经济领域进行经营活动的战略。 一、多元化战略 多元化战略是企业同时生产和提供两种以上基本经 营用途不同的产品或劳务的一种经营战略。 （一）适用范围 1企业原来的市场已呈现饱和状况，必须拓展新 的市场。 2企业原有的主营业务在年销售额和盈利方面呈 下降局面，企业必须选择新的经营领域。 3企业拥有在新的产业或市场上竞争所需的资金 、人才及管理方面的经验。 4新产品或新市场的波动周期可以与原有产品和 市场的波动周期进行互补，可以规避风险。 第二节 分散成长战略 第二节 分散成长战略 （二）战略类型 根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可 以把多元化战略分为相关多元化和非相关多元化两大类。 1.相关多元化 相关多元化指增加新的、与原有业务相关的产品与服 务。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关 多元化又可以分为同心多元化和水平多元化。 （1）同心多元化，指企业利用原有的技术、特长、经 验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心自外扩大业 务经营范围。 （2）水平多元化，利用现有市场，采用不同的技术发 展新产品，增加产品种类。 2.非相关多元化 非相关多元化指企业向现有用户提供新的、与原有业 务不相关的产品或服务。 （三）多元化战略的优点 1分散经营风险 2获取范围经济 3增强竞争力 （四）多元化战略的不足 1管理难度加大 2企业资源分散 3出现人才短缺现象 4运作费用提高 第二节 分散成长战略 第二节 分散成长战略 二、国际化战略 按照战略实施的重点，企业国际化战略可以分 为四种类型。 全球化战战略跨国战战略 国际化战略 多国本土化战略 高 低 成本压力 低 高 当地市场的压力 图5-2 国际化战略的选择 第二节 分散成长战略 （一）战略类型 1.国际化战略 国际化战略指企业将其具有价值的产品与技能转移 到国外市场，从而创造价值的战略。 2.多国本土化战略 为了满足所在国的市场要求，企业可以采用多国本 土化战略。这种战略与国际化战略的不同之处在于，要 根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要 的产品和服务；相同点是，这种战略也是将母国所开发 出来的产品和技能转到国外市场，但是多国本土化战略 可在重要的东道国市场上从事生产经营活动。 第二节 分散成长战略 3.全球化战略 全球化战略是向世界市场推广标准化的产品和服务 ，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形 成经验曲线和规模经济效益，获得高额利润。有些企业 采用这种战略主要是为了实现成本领先。 4.跨国战略 跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验 为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力 ，同时注意当地市场的需要的战略。 第二节 分散成长战略 （二）国际化战略优势 1世界范围内的大生产带来的规模经济与经验 降低了成本； 2通过世界各地的分支网络向各地的代理商和 客户提供服务； 3获得在全球范围内组织低廉材料、人工等资 源的能力； 4能跨国界转让经验； 5建立全球范围的公司形象； 6注视全球资源的能力； 7维持战略经营单位的全球组合。 （三）国际化战略的风险 1政治风险 政治风险与政府的不稳定及其国内外战争有关。 政府的不稳定会产生系列问题，包括经济风险和政府 规章制度的修改带来的不确定性；大量可能性冲突的 存在；潜在的私有财产国有化。 2 经济风险 主要的经济风险是不同货币汇率的差异和波动。 3 管理问题 首先，地理位置在不同国家的分散性增加了不同 部门之间协调成本和产品分销的成本。其次，贸易壁 垒、物流成本、文化差异和不同国家的其他差异（如 原材料和不同劳动技能的取得）增加了实施国际化战 略的复杂性。再次，制度和文化的因素阻碍了公司竞 争优势从一个国家向另一个国家转移。 第二节 分散成长战略 第三节 共享资源战略 共享资源战略指两个或多个组织为追求一个战略而共 享资源和活动。主要包括合资经营战略和战略联盟。 一、合资经营战略 合资企业是两种或多个组织各自保持独立、共同建立 一个新的、由合作各方共同拥有的组织的合作方式。 （一）合资经营类型 1签订许可证合同 其好处是可以超越生产经营的障碍直接进入新的领域。 2签订生产合同 其好处是企业可以以极小的风险进入新的经营领域。 3共同投资 企业与其他经营领域的企业共同创办企业，从而实现风险共 担，能力互补。 第三节 共享资源战略 （二） 合资经营战略的优点 1有利于改进企业与外部的交流并扩大经营网 络 在生产经营上具有紧密联系的企业为了达到经济 规模和保持正常的生产秩序，而实行合资经营以便进 入彼此的经营领域。 2有利于实现全球化经营 出于政治上的原因，许多第三世界国家规定外国 投资者必须采取与国内企业合资的方式。 3有利于降低经营风险 在资源和能力方面存在着互补关系的企业为促进 双方的发展和分担风险，也往往容易采取合资的方式 。 第三节 共享资源战略 二、战略联盟 战略联盟就是两个或两个以上企业之间为了达到某种战略 目的而建立的一种长期合作关系。 首先，战略联盟是企业之间的合作，既包括从事类似活动 的企业之间的联合，也包括从事互补性活动的企业之间的合作 。 其次，战略联盟一般由一些独立企业组成。如有机会来临 ，一个企业马上会联合其他企业协同作战，在实现预定目标后 ，联盟自动终结、迅速解散。组成战略联盟的公司，通过强强 联合相互交换彼此拥有的专利技术，联盟关系维系于利用彼此 技术优势，可以使产品迅速达到世界一流水平。 最后，战略联盟中的每个企业都将自己的核心优势贡献出 来，可以创建一个比较甚至最优秀的机构。另外，战略联盟一 般是自发的、非强制性的，联盟各方仍然保持着原有企业经营 的独立性。但是要求共担责任、相互协调，因而模糊了企业的 界限，使各企业为着一个共同的目标而采取一致的行动。 第三节 共享资源战略 （一）战略联盟的类型 从企业对联盟的资源投入和对联盟产出的安排来划分 ，将联盟划分为合资企业和职能型战略联盟。 1合资企业战略联盟 指各自拥有资产的多个独立的法人实体间的合作。 2职能型战略联盟 包括研究开发伙伴关系、交互分销协议、交互特许协 议、联合生产协议、联合投标合作以及资产联结联盟等。 （1）研究开发伙伴关系。 （2）交互分销协议。 （3）交互特许协议。 （4）联合生产协议。 （5）联合投标合作。 （6）资产联结联盟 （二） 战略联盟的优点 1优势互补 2降低风险 3规模经济和生产合理化 4回收或阻止竞争 5增强与价值链上互补伙伴间的关系 6开辟新市场和进入新行业 7获得海外市场的经验 8克服政府对投资或贸易的限制 第三节 共享资源战略 第四节 公司竞争战略 一、成本领先战略 20世纪70年代，由于经验曲线概念的流行，成 本领先战略得到普遍应用。它是指通过有效的途径 ，实现成本的降低，以建立一种不败的竞争优势的 战略。这种战略要求企业努力取得规模经济，以经 验曲线为基础，严格控制生产成本和管理费用，最 大限度地减少研究、开发、服务、营销等领域的成 本费用，成为行业中的成本领先者。 （一）适用范围 一般来说，消费者对价格越敏感，就越倾向低价格 企业，成本领先战略就越有吸引力。成本领先战略适用 范围如下： 1企业所处产业的产品基本上是标准化或同质化 的； 2产品实施差异化的途径很少； 3多数顾客使用产品和消费需求相同； 4消费者的转换成本很低； 5消费者具有较大的降价谈判能力； 6现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。 除了具备上述条件外，实施成本领先战略对于企业 的资源、技能以及组织都有一定要求。 第四节 公司竞争战略 第四节 公司竞争战略 （二）实施策略 1让产品“返璞归真” 这是取得低成本的最直接方式。 2节约原材料费用 3开发与竞争对手同质不同成本的材料 4降低活劳动成本 5技术领先 6缩短营销渠道 第四节 公司竞争战略 图6-5 A集团BCG矩阵分析 （三）成本领先战略的优势 1抗衡竞争者，形成行业壁垒 2抵御买方和供应方议价的能力 3抵御替代品的潜在威胁 （四）成本领先战略的风险 1新加入者可能后来居上 2用技术变化降低企业资源的效用 3降价过度而使利润降低 4顾客偏好发生变化，开始重视非价格因素 5容易受外部环境影响 二、差异化战略 差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异 ，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。 差异化战略的重点不是成本，而是不断地投资和 开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征。企业 的产品或服务与竞争对手之间的相似性越少，企业受 竞争对手行动的影响也就越小。 实现差异化战略可以有许多方式，如设计或品牌 形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的 独特性。 第四节 公司竞争战略 （一）适用范围 1顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的， 即顾客需求是有差异的； 2可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间 的差异，并且顾客认为这种差异是有价值的； 3采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正 能够保证企业是“差异化”的； 4技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断 推出有特色的新产品。 第四节 公司竞争战略 第四节 公司竞争战略 此外，实行差异化战略还要求企业在资源和技术方 面具有强有力的市场能力；企业要拥有创造性的眼光， 识别真正别具一格的、拥有基础研究方面强大能力的产 品。另外，产品还应具有质量信誉和技术方面的领导力 量，同时，需要得到销售渠道的高度合作。 在组织方面，要求企业在技术开展、产品开发和市 场营销方面进行有力的协调，能够用主观测评和激励方 法代替数量方法，企业还要具备能吸引高级研究人员、 创造性人才和高技能职工的物质设施。 第四节 公司竞争战略 （二）实施策略 实施差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独 特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主 要体现在产品质量、服务、人事、品牌形象这几个方面。 因此，实施这一战略也应从下述几方面入手。 1实行产品质量差异化战略 这主要是指企业向市场提供竞争对手不具有的高质量 产品，通过高质高价获得比竞争对手更多的利润。具体体 现在产品的性能、耐用性、可靠性、易修理性等方面。 2实行服务差异化战略 3实行人事差异化战略 4实行品牌形象差异化战略 第四节 公司竞争战略 （三）差异化战略的优势 1提高顾客的忠诚度 2可以形成强有力的产业进入壁垒 3削弱购买商与供应商的议价能力 4削弱替代品的进入 （四）差异化战略的风险 1对手模仿使原有差别缩小 2消费者变得更精明 3企业形成差异化的成本过高 第四节 公司竞争战略 三、专一经营战略 专一经营战略又称集中化战略，是主攻某个特定的 顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场 。 专一经营战略其核心是集中资源于目标市场，取得 在局部区域上的竞争优势。目标市场的大小、范围，既 取决于企业的资源，也取决于目标市场中各个方面联系 的紧密程度。 第四节 公司竞争战略 （一）专一经营战略适用范围 1市场上存在着明显不同的顾客群，他们或对产品 有不同的要求，或习惯于以不同的方式使用产品。 2在同一目标细分市场上，没有其他竞争对手专注 于此。 3企业资源不允许追求较宽的市场。 4行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方 面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更具有 吸引力。 第四节 公司竞争战略 （二）实施策略 1实施顾客集中化战略 这种战略把经营重心放在不同需求的顾客群上。 2实施产品线集中化战略 这种战略适用于产品开发和工艺设备成本偏高的行业 。 3. 对“金牛”类业务单元实行集中化战略 4. 实行地区集中化战略 第四节 公司竞争战略 （三）专一经营战略的优势 1专一经营战略便于企业的资源更好地为某一目标市 场服务，抵御外部竞争者的进入。同时将目标集中于特定的 部分市场，企业可更好地进行调查研究，以了解竞争对手与 产品有关的技术、市场、顾客等各方面的情况，做到“知己知 彼”。 2专一经营战略可以使战略目标集中明确，经济结果 易于评价，战略管理过程易于控制，从而带来管理上的简便 ，集中化战略的特性及中小企业在规模、资源等方面的一些 特性，使专一经营战略成为最适合于中小企业的战略。 3实施专一经营战略的企业由于具有特殊的能力，就 形成了替代产品难以克服的进入障碍。 4专一经营战略可削弱客户的议价力量。 第四节 公司竞争战略 （四）专一经营战略的风险 1竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上。 2在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行专一经营 战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争， 并实施竞争战略，使原来专一经营战略的企业失去了优势。 3由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费 偏好变化等多方面原因，细分市场与总体市场之间在产品或 服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一 般顾客需求趋同。此时，专一经营战略的优势就会被削弱或 清除。 4由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以 专一经营战略可能带来高成本的风险，从而又会导致在较宽 范围经营的竞争对手与采取专一战略的企业之间在成本差别 上日益扩大，抵消了企业在细分市场上的成本优势或差异化 优势，使企业专一经营战略失败。 第五节 规避风险战略 规避风险战略又称为紧缩型战略，是指企业从目前 的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起 点较大的一种经营战略。 与稳定型战略和增长型战略相比，规避风险战略是 一种消极的发展战略。 一般地，企业实行规避风险战略只是短期性的，其 根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择。有 时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻 ，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。 可以说，规避风险战略是一种以退为进的战略。 一、收缩战略 收缩战略指企业在现有的经营领域里，因不能维 持其原有的产销规模和市场面不得不采取缩小产销规 模和市场占有率的规避风险战略。 收缩战略的特点：企业选择某些比较有利的、能 发挥自己优势的市场面，抢先占据优势地位，获得较 大收益；同时，逐步缩小并退出其他无利可图的市场 面。 收缩战略的目的：使企业减少费用支出和投资， 充分利用余下的资源，集中力量获得短期收益，改善 资金流量，维持企业生存。 第五节 规避风险战略 二、剥离战略 剥离战略是当