改进连锁零售企业的物流管理水平.ppt

改进连锁零售企业的物流管理水平 -技巧和案例 快步易捷, 杨鹏 2003年10月23日，北京 目录 案例背景 面临的挑战 解决方案 案例背景 T公司： 大型家电零售连锁企业 良好的市场品牌和声誉 年销售额xx亿 案例背景 T公司结构： T公司销售结构 特许店网上商城直营店合作超市卖场经销商 案例背景 T公司结构： 采购中心 特许店网上商城直营店合作超市卖场经销商 供应商A供应商B 案例背景 T公司结构： 特许店网上商城直营店合作超市卖场经销商 配送中心 供应商A供应商B 案例背景 T公司： 采购中心：负责 配送中心： 信息系统：实施了ERP系统 案例背景 T公司处于迅速发展时期： 规模性扩张：通过新开店面或者并购其它公司的方式进行 规模迅速扩张，以确保企业在赢利中快速成长。 提升渠道主导能力：通过对一定市场份额的占有，提升自 己在供应链中的地位和控制能力。 面临的挑战 T公司扩张方式及相应物流挑战：产品拓展 服务拓展 区域拓展 产品拓展 不同产品的不同特性意味着必须解决相 应 的采购和物流问题 区域拓展 物流运作能力支持的问题 渠道扩展 不同渠道模式有着不同物流运作和管理 方式 审计过程中的发现 物流、资金流、信息流的配合处于执行层，缺乏计划层的统一。物流、资金流、信息流的配合处于执行层，缺乏计划层的统一。 供应商消费者采购销售 供应信息供应信息 需求信息需求信息 物流物流物流 资金流资金流资金流 执行层： 订单执行 物流配送 收付款 客户服务 计划层： 采购及补货计划 库存策略 销售定价 现金流与成本控制 最终销售成果是通过订单履行、物流 配送、财务的收付款以及所有相关的 客户服务等日常操作来完成的。 对采购、销售、库存以及相应的资金 流的预测和计划的手段却还停留在底 下的执行层，物流、资金流和信息流 之间缺乏明确的因果关系和动态循环 ，直接导致的结果就是对整体的库存 水平和成本水平缺乏控制。 审计过程中的发现 供应链总成本存在极大的改善空间：目前库存集中在下游连锁体供应链总成本存在极大的改善空间：目前库存集中在下游连锁体 系，库存成本结构存在问题。系，库存成本结构存在问题。 整个体系 配送中心 连锁店（直营/特许） 物流总成本 物流运作成本物流相关成本反向物流成本存货保有成本 运输成本 仓库运作成本库存风险成本 管理费用 IT系统成本 资本占用成本 库存服务成本 调价损失 大部分企业只能管理物流 运作成本！ 物流总成本以及当中的库存成本 最低物流总成本：平衡存货保有成本和缺货损失 成本 库存的可获得性 存货成本 缺货损失 物流服务总成本 90% 99.9% 97% 92% 95% 98% 最低物流总成本：平衡运作成本和库存保有成本 不同产品的运作成本与库存保有成本之间的权衡。 单位库存价值 单位运作成本 饮料：水；啤酒等 日用品：洗衣粉等 计算机 家用电器 手机 PDA 高 低 高低 审计过程中的发现 物流中心具备了很好的能力，包括运输、仓储和配送管理，但是物流中心具备了很好的能力，包括运输、仓储和配送管理，但是 有一些因素直接影响到物流服务水平和稳定性。有一些因素直接影响到物流服务水平和稳定性。 订单处理环节多、时间长订单处理环节多、时间长 物流上分段管理造成资源的浪费物流上分段管理造成资源的浪费 审计过程中的发现 下属连锁店通过总部采购中心要货份额只占总销售额的下属连锁店通过总部采购中心要货份额只占总销售额的50%50%。 特许店 直营店 配送中心 供应商 50% 50% 审计过程中的发现 信息系统完善，但缺乏整体结构。信息系统完善，但缺乏整体结构。ERPERP并未充分发挥作用，各个并未充分发挥作用，各个 系统之间只有数据共享，而没有流程衔接，没有把供需链真正连系统之间只有数据共享，而没有流程衔接，没有把供需链真正连 起来。起来。 供需信息在目前的情况下无法形成闭环。供需信息在目前的情况下无法形成闭环。 审计过程中的发现 计划和预测：信息系统和人为经验促成了最终的预测和决策。计划和预测：信息系统和人为经验促成了最终的预测和决策。 审计过程中的发现 目前虽然已经建立了立体化的营销渠道，销售的产品种类也非常目前虽然已经建立了立体化的营销渠道，销售的产品种类也非常 之多，但对所有渠道和产品都采用相同的物流策略和管理方式。之多，但对所有渠道和产品都采用相同的物流策略和管理方式。 附：沃尔玛 沃尔玛 折扣商店 购物广场 山姆会员店 家居商店 1、“干货”配送中心。将供货商送来 的商品分类、帖标、分送到各百货商店 。此种数量最多。 2、食品配送中心。需要有专门的冷藏仓 储和运输设施，直接送货到店。 3、山姆会员店配送中心。这种业态批零 结合，有1/3的会员是小零售商，配送商 品的内容和方式同其他业态不同。 4、服装配送中心。不直接送货到店，而 是分送到其他配送中心。 5、进口商品配送中心。重要作用是大量 进口以降低进价，再根据要货情况送往 其他配送中心。 6、退送中心。接收店铺退回的商品，一 部分退给供应商，一部分送往折扣商店 一部分就地处理，其收益主要来自出售 包装箱的收入和供应商支付的手续费。 直 营 连 锁 店 的 四 种 形 式 六 种 形 式 的 配 送 中 心 审计过程中的发现 定制产品逐渐成为主流采购模式，但是直接造成库存压力。定制产品逐渐成为主流采购模式，但是直接造成库存压力。 供应商的角度：使经销/零售商 摆脱价格竞争 零售商的角度： 毛利高 性能、质量好 支持其他区域扩张 日益成为主流的采购模式 库存压力！库存压力！ 产品特性、生命周期、区域特性、促销手段 因此要重视对定制产品的分析、研究，包括： 统一物流管理及运作平台 解决方案 有计划的逐步建立起统一的物流管理及运作平台，其中主要包含三有计划的逐步建立起统一的物流管理及运作平台，其中主要包含三 个模块。个模块。 物流运作体系 采购体系 预测体系 信息系统 解决方案 物流运作体系物流运作体系 预测体系预测体系 采购体系采购体系 信息系统信息系统 统一的物流平台 省级行政区域 B2C + B2B B2B 省级配送中心 （DC） B2B, B2C 配送 连锁店的物流管 理- 存货和配送 支持多渠道、多产品的物流运作体系 零售业的多样化同时也导致了物流渠道的多样化，因此存在多种物流渠道渠道并 存的现象 产品种类的不同决定了物流运作过程的不统一，同时为了满足消费者日益增加的多种要求， 为消费者提供高水平的服务，又决定了不同性质的产品需要不同的、高效的运作渠道。 供应商物流中心连锁店最终消费者 需要安装 的家电产品 一般产品 附：改换物流运作效率对库存的影响 库存 店铺每天的销售与库存 销售 新的物流系统 运行后 目标 水平 利用物流中心的库存来满足店铺的 销售 总库存比率 店铺 物流中心 前后 改换库存管理模式的结果 100100 90 10 70 50 20 预测体系 预测体系预测体系 来自消费者的需求通过销 售、预测被传递，被提炼 成具体的采购和制造计划 ，再经过生产过程的增值 ，最终以产成品的形式提 供给消费者。 在供应链中的重要作用就 是管理需求，并通过谋求 与管理供应的上游供应商 之间的协同，来共同面对 目标消费市场，争取双赢 的结果。 供应链（supply chain） 供应 Supply 需求 Demand 管理供应管理需求 供应商零售商 行业 目标消费市场 采购体系 采购体系采购体系 生成单品的采购计划 综合考虑预测、成本、毛利、资金、库存等状况给出合理的采购订单 通过不同的算法给出长、中、短期的采购计划，指导日常采购和长期合同 通过销售、利润、库存等指标评价采购的合理性 POS端销售 库存数据 采购决策支持 产品利润 分析 资金状况 门店销 售预测 物流前置 时间 采购计划 信息系统体系：驱动因素为核心信息 连锁店 电子商务 其它渠道 采购中心 供应商 消费者 销售数据补货订单采购计划 整体体系整体体系 核心信息： 以订单驱动为核心的整体流程 销售预测 订单处理 订单执行 运输管理仓库管理 采购计划库存计划 财务 补货计划 信息系统规划 WMS对运作效率的管理 接收 货物放置 订单处理 分拣 集拼 发送 配送中心配送中心WMSWMS 货物运输 货物运输 总部总部 订订 单单 信信 息息 库库 存存 信信 息息 运运 输输 信信 息息 供应商供应商 零售点零售点 销售订单 采 购 订 单 订单处理流程 库内运作流程与订单执行流程库内运作流程与订单执行流程 参考：全球零售企业广泛使用的IT系统 数据来源：Retail IT Research Report (Cap Gemini Earnst & Young) 商品和价格物流和供应链 仓库管理系统 （WMS） 运输管理系统 （TMS） 库存管理 店面/客户资源 店面运作管理 客户关系管理 （CRM） POS 客户订单管理 采购管理 价格优化 商品管理 供应链协同 （CPFR） 空间分配 基础管理 数据仓库 财务 人力资源 补货订单管理 需求预测 数据采掘 （Data Mining） 零售企业IT系统案例 商品和价格物流和供应链 仓库管理系统 （WMS） 运输管理系统 （TMS） 库存管理 店面/客户资源 店面运作管理 客户关系管理 （CRM） POS 客户订单管理 采购管理 价格优化 商品管理 供应链协同 （CPFR） 空间分配 基础管理 数据仓库 财务 人力资源 补货订单管理 需求预测 数据采掘 （Data Mining） Oracle ERP专用零售系统软件 WMS TMS Tomax 店面系统 案例来源：A&P (Great Atlantic & Pacific Tea Co.) 后台能力 物流能力 财务管理能力 信息管理能力 中国零售业发展面临的最大挑战 在中国零售业迅速扩张的阶段，其面临的最大挑战是包括物流运在中国零售业迅速扩张的阶段，其面临的最大挑战是包括物流运 作、预测、采购等整体后台能力的建设。作、预测、采购等整体后台能力的建设。 前台能力 店址选择 店面管理 渠道管理 快步易捷简介 快步易捷是中国领先的供应链管理公司，以“领先，创新，实效 ”的物流咨询方案和信息技术手段服务跨国和国内的领袖企业， 并积极参与企业的供应链管理运作，降低供应链总成本和提高客 户服务水平。 快步易捷专注在3C，汽车，快速移动消费品，零售，第三方物流 和医药行业，其客户包括了众多业内的顶尖公司。 快步易捷是国家经贸委34家物流重点联系企业之一，同时也是中 国物流与采购联合会常务理事单位。 公司在北京，上海和广州三地设有分支机构，拥有中国最大的国 际化专业物流和供应链管理咨询团队。 快步易捷的荣誉 n 快步易捷是国务院经贸委指定的34家重点物流联系企业中唯一的 一家专门从事物流专业化解决方案的公司。 n 快步易捷的物流信息系统在2000年被英特尔公司(Intel)评为亚 太地区B-to-B成功案例。 n 世界知名的行业调查公司国际数据公司（IDC）在2002年对中国 物流专业咨询服务供应商把快步易捷排名前五位。 n 快步易捷在赛迪顾问（CCID）2002年的行业专门调研中被评为市 场认知度最高的物流信息系统公司之一。 我们的典型客户 宝供物流集团 莲雄物流 安泰达物流（中远物流） 熙可物流 长江智能物流 华通捷物流 上海交运集团 宝洁 飞利浦消费电子 飞利浦照明 达能饼干 TCL集团 和光集团 青岛啤酒 小天鹅集团 科龙集团 一汽集团 明帝集团 万向集团 三联集团 光明乳业 北京华通物流园区 天津